익명성에 대한 생각

팀장님 마라탕 사주세요? 탕후로도 같이? 부제 - 팀원들의 마음을 이해하는 리더의 역할 “선배, 마라탕 사주세요. 탕후루도 같이?” MZ세대 사이에서 인기 있는 노래 가사처럼, 이들은 자신이 원하는 것을 명확하게 표현합니다. 마치 단짠단짠한 음식을 선호하듯, 업무에서도 명확하고 구체적인 지침과 목적을 알고 싶어 합니다. 이들은 단순히 일을 수행하는 것이 아니라, 그 일을 통해 어떤 성과를 낼 수 있을지를 명확히 이해하고 싶어 합니다. 그래서 때로는 “왜요?”, “이걸요?”, “제가요?”와 같은 질문을 던지며, 리더에게 더 많은 정보를 요구합니다. 이러한 질문들은 단순한 반항이 아닌, 더 나은 성과를 내기 위한 노력의 일환으로 이해할 필요가 있습니다. 질문이 쏟아질 때, 리더는 어떻게 대처해야 할까 팀원들이 "왜요?", "이걸요?", "제가요?"와 같은 질문을 던질 때, 리더는 그들의 질문에 대해 구체적으로 답변해주는 것이 필요합니다. 예를 들어, "이걸요?"라는 질문이 나왔을 때, 리더는 이 업무가 수행되는 이유와 목표를 명확히 설명해야 합니다. "이 일을 통해 우리가 달성 하려는 목표는 무엇이며, 이를 통해 너의 성장에도 어떤 기회가 있을 것인지"를 구체적으로 알려주는 것이 중요합니다. 이렇게 하면 팀원은 자신이 맡은 업무의 중요성을 이해하고, 이를 통해 어떤 성과를 낼 수 있을지 명확히 알게 됩니다. 또한 "제가요?"라는 질문이 나왔을 때, 리더는 팀원의 입장에서 이 업무의 의미와 가치를 설명하는 것이 중요합니다. 이때 코칭 대화 모델을 활용해 팀원의 생각과 감정을 경청하고, 그들이 느끼는 도전과 기회를 함께 탐색하는 것이 핵심입니다. 예를 들어, 다음과 같은 대화를 나눌 수 있습니다 리더: "이 프로젝트에 대해 어떻게 생각하세요? 흥미로운 부분이나 궁금한 점이 있나요?" 팀원: "새로운 기술을 사용하는 것 같아 흥미롭지만, 조금 부담도 되네요." 리더: "네, 충분히 그렇게 느낄 수 있겠어요. 이 프로젝트가 당신의 역량 개발에 어떤 도움이 될 것 같나요? 제가 어떤 지원을 해드릴 수 있을까요?" 이러한 접근은 팀원들이 자신의 의견을 자유롭게 표현할 수 있는 환경을 조성하며, 리더와의 신뢰 관계를 강화하는 데 크게 기여합니다. 또한 팀원들이 프로젝트의 주인의식을 가지고 적극적으로 참여하도록 동기부여를 할 수 있습니다. "왜요?"라는 질문에 대해서는, 리더가 이 업무를 통해 팀원들이 무엇을 얻을 수 있을지, 그리고 실질적인 보상뿐만 아니라 그들이 경험하게 될 성장의 기회까지 명확히 설명해야 합니다. 또한, 다른 팀원들의 상황도 함께 설명하여, 왜 지금 이 업무를 맡게 되었는지 이해시키는 것이 중요합니다. 이를 통해 팀원은 자신의 역할과 이 업무가 조직 내에서 어떻게 연결 되는지를 명확히 인식할 수 있습니다. MZ세대와의 거리 좁히기 MZ세대와 효과적으로 소통하기 위해 리더는 그들의 문화와 관심사에 스며들려는 노력이 필요합니다. MZ세대는 리더가 자신들의 문화를 이해하고, 그것을 존중하는 모습을 보일 때 더 큰 신뢰를 갖게 됩니다. 예를 들어, 리더가 마라탕이나 탕후루 같은 음식을 함께 먹으려 노력하는 모습은 단순한 식사 이상의 의미를 가집니다. 비록 리더가 이런 음식을 좋아하지 않더라도, 팀원들과 함께 경험하고 그들의 취향을 존중하려는 자세는 리더십의 중요한 요소입니다. 이는 단순히 음식을 함께하는 것에서 그치는 것이 아니라, 팀원들의 관심사와 문화를 존중하고, 그들과 진정성 있는 소통을 하려는 리더의 의지를 보여주는 것입니다. MZ세대는 또한 일과 삶의 균형을 중요시하며, 자신의 가치관과 일치하는 조직 문화를 선호합니다. 이들은 단순히 급여나 직위 보다는 자신의 성장 기회와 조직의 사회적 책임, 그리고 유연한 근무 환경 등을 중요하게 여깁니다. 리더는 이러한 MZ세대의 가치관을 이해하고, 그들이 추구하는 방향성과 조직의 목표를 조화롭게 연결시키는 능력이 필요합니다. 업무에서도 MZ세대는 명확한 지시와 결과를 요구하며, 리더가 제공하는 방향성에 따라 움직이기를 원합니다. 단순히 지시를 따르는 것이 아니라, 자신이 이해하고 공감할 수 있는 이유가 있을 때 더 큰 동기부여를 받습니다. 이러한 점에서, 리더는 MZ세대의 특성을 이해하고, 그들이 필요로 하는 명확성과 공감을 제공하는 것이 중요합니다. 더 나아가, 리더는 경청의 자세를 통해 팀원들의 마음을 이해해야 합니다. 단순히 명령을 내리고 지시를 따르게 하는 것이 아니라, 팀원들이 어떤 생각을 하고 있으며, 그들이 무엇을 필요로 하는지를 경청하는 리더십이 요구됩니다. 팀원들이 자신을 이해하고 존중해주는 리더를 만나면, 그들의 동기부여는 자연스럽게 높아지고, 더 큰 성과를 내기 위해 노력할 것입니다. 지속적인 동기 부여로 팀 성과를 극대화하는 방법 팀원들이 리더에게 더 나은 성과를 내고 싶어 하는 마음을 표현할 때, 리더는 그들의 동기를 키우고 유지하기 위한 다양한 방법을 사용해야 합니다. 그중 하나는 회고 일기입니다. 팀원들과의 대화에서 얻은 내용을 기록하고, 이를 바탕으로 팀원들에게 피드백을 제공하는 것은 매우 효과적입니다. 리더가 팀원들에게 회고 일기를 작성하도록 독려하고, 그들의 생각과 의견을 정리하도록 도와줌으로써, 팀원들은 자신이 어떤 부분에서 성장할 수 있는지를 명확히 인식하게 됩니다. 리더는 또한 자신의 경험과 지식을 팀원들과 공유해야 합니다. 성공 사례를 통해 팀원들에게 무엇이 중요한지, 그리고 어떻게 하면 더 나은 결과를 얻을 수 있는지를 구체적으로 설명해주는 것은 큰 도움이 됩니다. 리더는 단순히 지시를 내리는 것이 아니라, 팀원들에게 모범을 보이며, 그들이 따라야 할 길을 제시해야 합니다. 팀원들은 리더의 성공적인 모습을 통해 동기부여를 받을 수 있으며, 그 결과 더 높은 성과를 내기 위해 노력하게 됩니다. 이러한 리더십에 대해 더 깊이 있게 알고 싶다면, 플랜비디자인 출판사의 '지금부터 리더'를 참고하시기 바랍니다. 이 책에서 리더십에 관한 더욱 상세한 통찰을 얻으실 수 있을 것입니다. 마지막으로, 리더는 팀원들과의 신뢰 관계를 기반으로 한 지속적인 동기부여가 중요합니다. 팀원들이 성과를 낼 수 있도록 적절한 피드백을 제공하고, 그들의 노력을 인정해주는 것은 매우 중요합니다. 이는 단순히 성과를 인정하는 것에 그치지 않고, 팀원들이 더욱 발전할 수 있도록 돕는 리더십의 중요한 요소입니다. 리더로서 팀원들의 질문과 요구를 단순한 반항으로 받아들이기보다, 그들이 더 나은 성과를 내기 위한 노력의 일환으로 이해해야 합니다. 명확하고 구체적인 답변을 통해 팀원들이 자신이 맡은 업무의 의미와 목표를 명확히 이해하도록 돕는 것이 리더의 역할입니다. MZ세대와의 소통을 위해서는 그들의 문화를 존중하고, 경청하는 자세를 유지해야 합니다. 또한, 팀원들의 동기를 키우고 유지하기 위해 회고 일기, 경험 공유, 신뢰 관계 구축 등 다양한 방법을 활용해야 합니다. 이를 통해 리더는 팀원들의 성과를 극대화하고, 조직 전체의 발전을 이끌어낼 수 있을 것입니다.

[요약 : 외재적 동기부여와 내재적 동기부여의 밸런싱이 중요하다는 주장을 '보상' 을 중심으로 풀어내는 글] 2019년부터 국내 기업에 OKR 유행이 시작됐고 코로나 전후로 절정에 다다랐던 기억이 있습니다. OKR의 핵심 아이디어 중 하나인 내재적 동기부여의 중요성이 덩달아 급격하게 주목받게 되면서, 보상을 통한 외재적 동기부여의 중요성이 지난 몇년간 과도하게 저평가 되기도 했습니다. 조금 과하게 표현하면 '천한 것'으로 여겨지는 분위기들이 있었죠. 개인적으로 저는 보상을 통한 외재적 동기부여에 더 자극을 받는 편입니다. 그래서 그런지 저는 내재적 동기부여를 심하게 강조하는 대표, 조직이나 HR 리더 들을 다수 경험하면서 불편함과 동의하지 않음을 상당히 자주 느꼈고 중장기적으로는 그 조직에서의 몰입과 만족도가 저하됐습니다. 동기부여, 보상이라는 아주 기본적이고도 근본적인 요소들에 대한 철학이 여러 가지 문화와 제도, 분위기를 공명시키기 때문입니다. 결론적으로 저는 외재적 동기부여와 내재적 동기부여가 모두 중요하다고 생각합니다. (물론 시기나 상황에 따라 우선순위는 달라질 수 있겠죠. 개인적인 취향은 전자 우선입니다^^.) 그래서 두 개가 적절히 밸런싱이 되어야 한다고 주장하고 싶고, 그 밸런싱을 잘할 수 있는 사람이 연봉 많이 줘야 하는 HR 유닛이라고 생각합니다. 많은 부분 한쪽으로 치우쳐진 것은 길게 보면 좋은 결과를 얻기 힘들 때가 많습니다. 내재적 동기부여를 강조하는 진영에서는 드시(Deci)와 라이언(Ryan)의 연구는 학생을 대상으로 한 실험 결과를 바탕으로 인지적 평가 이론(cognitive evaluation theory)을 많이 인용합니다. 그것을 발전시켜 알피 콘, 그리고 최근 다니엘 핑크(Daniel Pink) 등이 주장하는 '보상이 내적 동기를 감소시킨다. 주장을 많이 수용하고 있습니다. 그 주장을 뒷받침하는 수많은 논문이 역시 많은 경우 '심리학도' 가 '학생들을 대상으로' 연구한 결과물을 토대로 합니다. (우리가 잘 아는 마시멜로 이론 비슷한 것들) 그러나 저는 근로를 통해 생계와 자존을 꾸려가며, 그리고 가족의 안위를 책임지는 책무를 자의든 타의든 가지고 일하는 직장인과 학생은 근본적으로 다르다고 생각합니다. 그렇기에 학생은 직장인과는 근본적으로 다른 인류이며, 그 인류를 대상으로 연구한 심리학 이론에 기초한 내재적 동기부여와 보상의 부정적 상관관계에 대한 주장이 지금껏 필요 이상의 과한 영향력을 수많은 기업과 HR과 보상철학에 미쳤다고 생각합니다. 좀 더 신중하게 접근할 필요가 있겠습니다. 실제로 이금희 교수의 '외재적 보상과 내재적 보상이 조직유효성에 미치는 영향' 논문을 보면, 보상을 통한 외재적 동기부여 자극과 내재적 동기부여 자극이 둘 다 양의 상관관계를 보여줌을 확인할 수 있습니다. 물론 국유기업인지 사유 기업인지에 따라, 업종이나 그 나라 국가의 소득수준, 경제발전 단계에 따라 양의 상관관계를 최적화하기 위한 밸런싱은 달라질 수 있다고 합니다. (단, 밸런싱 이전에 금전적 보상과 비금전적 보상의 서로의 약점을 보완하도록 작동하는 '미싱링크'를 찾는게 우선이겠습니다.) 이처럼 최근 경영학자들은 이 두 가지 접근법 사이에서 더욱 균형 잡힌 시각을 유지하려 노력하고 있습니다. 경영학은 다양한 학문적 배경을 바탕으로 발전된 분야이기 때문에, 내재적 동기와 외재적 동기 모두를 중요하게 여깁니다. 이러한 관점에서 경영학자들은 보상이 단순히 동기부여를 촉진하는 도구로만 작용하지 않으며, 때로는 그 반대 효과를 가져올 수 있다는 점을 지적합니다. 최근 직장인을 대상으로 한 최근의 경영학 연구를 보면 보상이 내재적 동기를 저해하지 않는다는 결과를 도출하기도 하며, 오히려 성과 기반 보상이 내재적 동기를 강화하는 경우도 있다고 보고합니다. 또한, 경영학자들은 직장이 실험실과는 전혀 다른 환경임을 강조합니다. 실험실에서는 무작위 할당이 가능하지만, 직장에서는 보상 체계에 따라 특정 유형의 인재들이 선별되어 조직에 남게 됩니다. 이 선별 과정은 조직의 문화 형성에 영향을 미치며, 보상이 동기부여에 긍정적 역할을 할 가능성을 높일 수 있어 보입니다. 앞서 언급한 드시와 라이언의 이론은 내재적 동기에 집중하지만, 경영학적 접근에서는 내재적 동기와 외재적 동기를 모두 고려한 동기 유인의 총합이 중요합니다. 내재적 동기가 다소 감소하더라도 외재적 동기가 그보다 더 많이 증가한다면, 전체 동기 수준은 오히려 높아질 수 있습니다. 따라서 내재적 동기만을 고려해 보상을 무시하거나 축소하는 것은 균형 잡힌 접근이 아닐 수 있습니다. 보상이 내재적 동기를 줄일 가능성이 있더라도, 그 보상이 성과를 직접적으로 향상할 수 있다는 점을 경영학 연구들은 강조합니다. 이는 외적 동기의 증가에 기인할 수 있으며, 이에 따라 보상이 성과에 미치는 긍정적 영향이 내재적 동기의 감소를 상쇄하거나 넘어서게 됩니다. 직장에서 목표 달성을 위해 보상을 전략적으로 활용할 수 있는 근거가 되는 셈입니다. 최근 경영학 연구들은 보상 체계를 설계할 때, 내재적 동기와 외재적 동기의 조화를 이룰 수 있는 방안을 모색해야 한다고 조언합니다. 예를 들어, 보상이 직원의 자율성, 유능성, 관계성을 증진하는 방식으로 설계된다면, 내재적 동기를 해치지 않고 오히려 강화할 수 있을 것입니다. 또한, 성과 평가와 보상 배분의 공정성을 유지하는 것도 중요합니다. 공정한 보상 체계는 직원의 신뢰를 얻고, 성과를 증진하는 데 중요한 역할을 할 것입니다. 결론 보상과 동기부여에 관한 경영학적 연구들은 보상이 조직 내 동기부여와 성과에 미치는 영향을 다양한 관점에서 조명하고 있습니다. 드시와 라이언의 이론이 내재적 동기의 중요성을 강조한다면, 경영학적 접근은 내재적 동기와 외재적 동기를 함께 고려해 보다 균형 잡힌 보상 체계를 구축할 것을 제안합니다. 결국, 보상은 단순한 금전적 수단을 넘어 조직의 문화와 성과에 큰 영향을 미치는 요소로 작용하며, 이를 잘 설계하고 관리하는 것이 경영자 혹은 HR 유닛의 중요한 역할이 될 것 같습니다. 사설 위와 같은 생각을 하면 할수록, 평가-보상의 소믈리에가 되어, 예술적으로 내가 속한 조직 세팅을 잘하고 싶다고 생각했습니다. 그러나 저는 아직 6년 차 평가-보상의 하위 업무만을 수행해 본 자로서, 아직 못 가본 미지의 세계에 대한 궁금증이 가득한 원티드 미드필더입니다. 마침 운 좋게도! 원티드에서 좋은 기회를 주셔서 이번 미드필더 R조 스터디 주제를 '평가-보상을 통한 조직 몰입의 미학 탐구하는 것으로 조원분들과 합의했고, 기대가 많이 되는 상황입니다. 앞으로 깊게 딥다이브 하면서 얻은 인사이트를 글로 하나씩 정리해 보겠습니다. 긴 글 읽어주셔서 진심으로 감사합니다.