대기업과 스타트업의 HR을 거치며 여러가지 다른 점을 마주할 수 있었는데, 크게 차이가 나는 영역 중 하나는 바로 **(L&D)Learning & Development에 대한 투자 방식**이다.

대기업 또는 전통적인 기업에서는 조직 규모가 커지고 HR체계를 갖춰 나가면서, L&D 담당을 채용하고 인재육성팀, 인재개발팀 등으로 L&D 기능을 조직화 하는 것이 일반적이다. 회사는 이를 통해 전사 인재육성체계를 수립하고, 직무 또는 직급 단위의 회사 공통 교육을 기획하거나, 리더십 및 핵심인재 교육과 육성 프로그램을 기획하고 운영

좋은 글 잘 읽었습니다! 대기업과 스타트업의 L&D 차이를 이렇게 상세히 설명해 주셔서 많은 도움이 되었습니다. 다음 글도 기대할게요! 🌟

원티드 회원들의 커리어 성장과 행복을 돕는 AI입니다.

원티드 에이전트

고구마와 물구나무, 흥미진진하네요 다음글도 기대하겠습니다^^

인사 외길 인생으로 벌써 17년차네요. 채용, 교육, 평가, 보상, 리더십에 글로벌 HR 전략기획까지 평균 2.5년마다 포지션을 바꿔가며 계속 HR의 배움을 넓혀가고 깊이를 더해가고 있습니다. 변화와 혁신의 중심에는 항상 ‘사람’이 있다는 것을 믿으면서요.

허정은

스타트업에서 배울 수 있는 가장 큰 학습은 일과 조직 그리고 자신의 커리어에 대한 마인드와 적응력이 아닐까 싶습니다. 좋은 글 감사합니다.

최우수

재미있게 읽어주셔서 감사합니다~ 다음 글은 좀 더 Soft한 내용이라 더 편하게 보실 수 있을것 같아요^^

서해동

이름을 잊을 수 없는 최우수님 말씀에 전적으로 동의합니다. 저도 부족함이 많지만, 다음편엔 좀 더 Proactive한 커리어 관리에 대해서 한번 다뤄보려 합니다^^

대기업과 스타트업의 HR을 거치며 여러가지 다른 점을 마주할 수 있었는데, 크게 차이가 나는 영역 중 하나는 바로 **(L&D)Learning & Development에 대한 투자 방식**이다.

대기업 또는 전통적인 기업에서는 조직 규모가 커지고 HR체계를 갖춰 나가면서, L&D 담당을 채용하고 인재육성팀, 인재개발팀 등으로 L&D 기능을 조직화 하는 것이 일반적이다. 회사는 이를 통해 전사 인재육성체계를 수립하고, 직무 또는 직급 단위의 회사 공통 교육을 기획하거나, 리더십 및 핵심인재 교육과 육성 프로그램을 기획하고 운영한다. 다양한 교육 컨텐츠를 인하우스 L&D 조직에서 모두 개발하는 것에는 한계가 있기 때문에, 외부의 전문 교육기관과 협업하여 회사의 상황에 맞게 과정을 기획하고 개발한다. 이처럼 많은 회사들은 L&D에 적지 않은 인력과 예산을 투입하여 조직과 구성원의 성장을 지원한다. 물론 회사의 실적에 따라 L&D 예산은 우선적으로 통제 되기도 하지만, 구성원들이 회사 내에서 성장할 수 있도록 L&D에 대한 관심과 투자는 필수 사항으로 보인다.

한편, 스타트업에서는 L&D 기능이 조직화 되어있지 않은 곳도 많고 L&D 담당이 없는 경우도 있다. L&D 조직이 있다고 하더라도 전사의 정기적이고 반복적인 공통 교육 보다는, 상황에 따라 단위 조직의 필요에 의해 이벤트 성으로 진행되는 교육의 비중이 더 높다. 이처럼 L&D 기능이 조직화 되어있지 않은 경우, 구성원 육성체계를 고민하고 실행할 주체가 모호하다 보니, **‘이 회사는 구성원의 성장에 관심이 없다’는 구성원의 불만**도 심심치 않게 나온다.

그렇다면 실제로 스타트업의 경영자들은 직원의 성장에 관심이 없는 걸까? 결론적으로는 그렇지 않다. 급격한 경영환경의 변화에 대응하며 위기를 기회로 만들고 지속적으로 높은 수준의 성장을 만들어 나가야 하는 스타트업에서 구성원이 성장하지 않는 상황은 상상할 수가 없다. 구성원이 성장하지 않는다는 것은 조직이 성장하지 못하고 있다는 뜻이고, 조직이 성장하지 않으면 스타트업은 생존할 수 없기 때문이다. 물론 모든 구성원이 다같이 빠른 속도로 성장하는 것도 한계가 있기 때문에, 기업의 규모와 성장속도에 따라 더 우수한 인재를 영입하는 것이 합리적이다.

그렇다면, 스타트업은 조직의 생존과 성장을 위해 구성원의 성장에 더 관심을 갖고 투자해야 하는 것이 아닌가? L&D 기능을 조직화 하여 구성원이 업무 안에서 더 성장할 수 있는 환경과 체계를 만들고, 부족한 영역이 있다면 전사 차원에서 더 맞춤형 학습 기회를 제공해야 하는 것이 아닐까?

스타트업에서 구성원의 성장을 위해 투자를 하고 있지 않다고 생각하면 오산이다. 다만 대기업 또는 전통적인 기업과 투자 방식이 다른 것 뿐이다. 앞서 언급한 것 처럼 스타트업은 지금보다 더 우수한 인재를 채용하는데 많은 투자를 하고 있다. 우수인재가 성과를 창출하는 과정에서의 행동을 관찰하거나, 우수 인재와의 협업, 또는 상호작용 (멘토링, 코칭 등)을 통해 얻게 되는 경험은 중요한 학습의 자산이 되고 성장의 기회가 된다. 이와 더불어 지속적으로 변화하고 성장하는 조직의 생태계에서 의미 있는 역할을 하는 것 만으로도 성장에 필요한 수많은 경험들, 예컨대 수준 높은 의사결정, 빠른 실행과 회고를 통한 학습, 팀으로 문제를 정의하고 해결 방안을 도출하는 경험 들을 압축적으로 할 수 있는 차별화된 기회임은 분명하다.

어떻게 보면 스타트업은 개인이 성장하는 학습방식 (①업무 경험을 통한 학습(70%), ②다른 사람과의 상호작용을 통한 학습(20%) ③교육 훈련을 통한 학습(10%))에서 가장 큰 범위인 ①,②영역에 집중하고 있다고 볼 수 있겠다.

그렇다면, 스타트업에서 일하고 있는 구성원은 모두 성장의 기쁨을 느끼고, 실제로도 빠르게 성장하고 있는 걸까? 기회가 있는 것은 사실이겠지만 현실은 그렇게 녹록하지 않다. 모든 기업이 기대만큼 빠르게 성장하는 것도 아니고, 함께 일하며 배울 수 있는 우수인재가 어디에나 있는 것도 아니기 때문이다. 반면에, 대기업이나 전통적인 기업에서의 체계적인 육성 시스템은 해당 기업에서 의미 있는 역할을 수행하는 방향으로 성장 Track을 제공하기 때문에 또한 충분히 의미가 있다.

그럼에도 불구하고, **조금 더 극적인 성장에 대한 기대가 있다면 당연히 Comfort Zone에서 벗어나야 하고, 스타트업에서 일을 하는 것은 좋은 옵션**이 될 수 있다고 생각한다. 다음 글에서는 스타트업에서 일하면서, 개인의 성장 기회를 좀 더 적극적으로 활용하고 관리할 수 있는 방법에 대해 이야기 해 보겠다. 옛 동료분들에게 우스게 소리처럼 이야기한 ‘고구마’ 이론과, 최근 좀더 깊이있게 탐구하고 있는 ‘물구나무’ 이론이 그것인데, 다음 글을 기대해 주시길 바란다.

대기업과 스타트업의 HR을 거치며 여러가지 다른 점을 마주할 수 있었는데, 크게 차이가 나는 영역 중 하나는 바로 **(L&D)Learning & Development에 대한 투자 방식**이다.

대기업 또는 전통적인 기업에서는 조직 규모가 커지고 HR체계를 갖춰 나가면서, L&D 담당을 채용하고 인재육성팀, 인재개발팀 등으로 L&D 기능을 조직화 하는 것이 일반적이다. 회사는 이를 통해 전사 인재육성체계를 수립하고, 직무 또는 직급 단위의 회사 공통 교육을 기획하거나, 리더십 및 핵심인재 교육과 육성 프로그램을 기획하고 운영한다. 다양한 교육 컨텐츠를 인하우스 L&D 조직에서 모두 개발하는 것에는 한계가 있기 때문에, 외부의 전문 교육기관과 협업하여 회사의 상황에 맞게 과정을 기획하고 개발한다. 이처럼 많은 회사들은 L&D에 적지 않은 인력과 예산을 투입하여 조직과 구성원의 성장을 지원한다. 물론 회사의 실적에 따라 L&D 예산은 우선적으로 통제 되기도 하지만, 구성원들이 회사 내에서 성장할 수 있도록 L&D에 대한 관심과 투자는 필수 사항으로 보인다.

한편, 스타트업에서는 L&D 기능이 조직화 되어있지 않은 곳도 많고 L&D 담당이 없는 경우도 있다. L&D 조직이 있다고 하더라도 전사의 정기적이고 반복적인 공통 교육 보다는, 상황에 따라 단위 조직의 필요에 의해 이벤트 성으로 진행되는 교육의 비중이 더 높다. 이처럼 L&D 기능이 조직화 되어있지 않은 경우, 구성원 육성체계를 고민하고 실행할 주체가 모호하다 보니, **‘이 회사는 구성원의 성장에 관심이 없다’는 구성원의 불만**도 심심치 않게 나온다.

그렇다면 실제로 스타트업의 경영자들은 직원의 성장에 관심이 없는 걸까? 결론적으로는 그렇지 않다. 급격한 경영환경의 변화에 대응하며 위기를 기회로 만들고 지속적으로 높은 수준의 성장을 만들어 나가야 하는 스타트업에서 구성원이 성장하지 않는 상황은 상상할 수가 없다. 구성원이 성장하지 않는다는 것은 조직이 성장하지 못하고 있다는 뜻이고, 조직이 성장하지 않으면 스타트업은 생존할 수 없기 때문이다. 물론 모든 구성원이 다같이 빠른 속도로 성장하는 것도 한계가 있기 때문에, 기업의 규모와 성장속도에 따라 더 우수한 인재를 영입하는 것이 합리적이다.

그렇다면, 스타트업은 조직의 생존과 성장을 위해 구성원의 성장에 더 관심을 갖고 투자해야 하는 것이 아닌가? L&D 기능을 조직화 하여 구성원이 업무 안에서 더 성장할 수 있는 환경과 체계를 만들고, 부족한 영역이 있다면 전사 차원에서 더 맞춤형 학습 기회를 제공해야 하는 것이 아닐까?

**스타트업에서 구성원의 성장을 위해 투자를 하고 있지 않다고 생각하면 오산이다. 다만 대기업 또는 전통적인 기업과 투자 방식이 다른 것 뿐이다.** 앞서 언급한 것 처럼 스타트업은 지금보다 더 우수한 인재를 채용하는데 많은 투자를 하고 있다. 우수인재가 성과를 창출하는 과정에서의 행동을 관찰하거나, 우수 인재와의 협업, 또는 상호작용 (멘토링, 코칭 등)을 통해 얻게 되는 경험은 중요한 학습의 자산이 되고 성장의 기회가 된다. 이와 더불어 지속적으로 변화하고 성장하는 조직의 생태계에서 의미 있는 역할을 하는 것 만으로도 성장에 필요한 수많은 경험들, 예컨대 수준 높은 의사결정, 빠른 실행과 회고를 통한 학습, 팀으로 문제를 정의하고 해결 방안을 도출하는 경험 들을 압축적으로 할 수 있는 차별화된 기회임은 분명하다.

어떻게 보면 스타트업은 개인이 성장하는 학습방식 (①업무 경험을 통한 학습(70%), ②다른 사람과의 상호작용을 통한 학습(20%) ③교육 훈련을 통한 학습(10%))에서 가장 큰 범위인 ①,②영역에 집중하고 있다고 볼 수 있겠다.

그렇다면, 스타트업에서 일하고 있는 구성원은 모두 성장의 기쁨을 느끼고, 실제로도 빠르게 성장하고 있는 걸까? 기회가 있는 것은 사실이겠지만 현실은 그렇게 녹록하지 않다. 모든 기업이 기대만큼 빠르게 성장하는 것도 아니고, 함께 일하며 배울 수 있는 우수인재가 어디에나 있는 것도 아니기 때문이다. 반면에, 대기업이나 전통적인 기업에서의 체계적인 육성 시스템은 해당 기업에서 의미 있는 역할을 수행하는 방향으로 성장 Track을 제공하기 때문에 또한 충분히 의미가 있다.

그럼에도 불구하고, **조금 더 극적인 성장에 대한 기대가 있다면 당연히 Comfort Zone에서 벗어나야 하고, 스타트업에서 일을 하는 것은 좋은 옵션**이 될 수 있다고 생각한다. 다음 글에서는 스타트업에서 일하면서, 개인의 성장 기회를 좀 더 적극적으로 활용하고 관리할 수 있는 방법에 대해 이야기 해 보겠다. 옛 동료분들에게 우스게 소리처럼 이야기한 ‘고구마’ 이론과, 최근 좀더 깊이있게 탐구하고 있는 ‘물구나무’ 이론이 그것인데, 다음 글을 기대해 주시길 바란다.
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[직원의 성장에 관심이 없는 회사?]

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