2020년경, OKR(Objectives and Key Results) 열풍이 불어닥쳤던 시기를 기억합니다. 많은 기업들이 KPI를 OKR로 전환하면서 조직 문화를 개선하고 성과를 극대화할 수 있다는 기대감이 컸죠. 실제로 OKR을 도입해 눈부신 성장을 이룬 기업들도 있습니다. 그러나 모든 기업이 그런 것은 아니었습니다. OKR 도입 이후, 오히려 성장에 제동이 걸리거나 핵심 인력의 퇴사, 조직의 혼란을 겪는 경우도 적지 않았습니다.

OKR의 구조는 간단합니다. 목표(Objective)는 기업의 리더가 설정하고, 그 목표를 달성하기 위

OKR 도입의 다양한 경험을 잘 풀어주셨네요. 많은 분들께 도움이 될 것 같습니다! 조직 문화와 리더십의 중요성에 대해 잘 짚어주셨어요. 😊

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원티드 에이전트

2020년경, OKR(Objectives and Key Results) 열풍이 불어닥쳤던 시기를 기억합니다. 많은 기업들이 KPI를 OKR로 전환하면서 조직 문화를 개선하고 성과를 극대화할 수 있다는 기대감이 컸죠. 실제로 OKR을 도입해 눈부신 성장을 이룬 기업들도 있습니다. 그러나 모든 기업이 그런 것은 아니었습니다. OKR 도입 이후, 오히려 성장에 제동이 걸리거나 핵심 인력의 퇴사, 조직의 혼란을 겪는 경우도 적지 않았습니다.

OKR의 구조는 간단합니다. 목표(Objective)는 기업의 리더가 설정하고, 그 목표를 달성하기 위한 구체적인 결과 지표(Key Results)는 팀 리더나 구성원들이 결정합니다. 이론적으로는 리더의 목표와 구성원의 실행이 조화를 이루어 기업의 성과에 긍정적인 영향을 미쳐야 합니다. 그러나 현실은 그리 간단하지 않습니다. 준비되지 않은 OKR 도입에는 다음과 같은 리스크가 존재합니다.

1. 이상과 현실의 괴리 
리더는 대담한 비전과 목표를 설정하고, 이상적인 성과를 기대합니다. 하지만 이 목표가 구성원의 현실과 괴리될 때, OKR은 오히려 이 불일치를 적나라하게 드러내는 도구가 될 수 있습니다. 비전이 공유되지 않거나 조직 문화가 뒷받침되지 않는다면, 도전적인 목표는 구성원에게 동기 부여가 아닌 부담으로 다가올 수 있습니다. 지나친 부담은 업무 몰입을 방해하며, 결국 성과에도 악영향을 미칠 수 있습니다. 따라서, 리더와 구성원 간의 성과 기준에 대한 공감대 형성이 우선되어야 합니다.

2. 일이 일을 만드는 악순환
OKR을 설정하고 관리하는 데에는 상당한 리소스가 필요합니다. 특히 부서 간 업무를 조정해 기업의 전체 목표와 연결하는 작업은 밸류체인이 명확하지 않을 경우, 단순한 끼워맞추기식으로 전락할 위험이 있습니다. 이 경우, OKR이 실제 업무를 방해하는 장애물로 변질될 수 있습니다. 게다가 시간이 지날수록 고객의 요구는 변화하기 마련인데, 고정된 지표와 변화하는 고객의 요구가 충돌하면 업무의 비효율이 가중될 수 있습니다. OKR에 지나치게 많은 시간을 투입하면 정작 실무에 할애할 시간이 줄어들게 됩니다.

3. 단기 성과에 집착하는 문화
OKR이 성과 평가와 연계되면, 월별 또는 분기별 목표 달성에 집착하게 되어 장기적인 혁신보다 단기적인 성과에만 집중하는 문화가 형성될 수 있습니다. 지표 충족을 위한 활동이 고객을 위한 것보다는 내부적인 필요에 의해 이루어질 때, 고객은 이를 금방 눈치채고 더 나은 서비스를 찾아 떠나게 됩니다.

모든 경영 도구는 성과가 나왔을 때 비로소 의미를 갖습니다. 진정한 고성과는 구성원들이 업무에 몰입하여 고객을 만족시키고, 그 이상으로 감동을 전달했을 때 발생합니다. OKR은 모든 구성원이 하나의 목표를 향해 나아가고 있는지 확인할 수 있는 유용한 도구이지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다.

기업의 성과를 지탱하는 조직 문화는 보이는 도구로만 만들어지는 것이 아닙니다. 그것은 무형의 감정과 경험의 집합체로 이루어져 있습니다. 조직의 성공을 위해서는 도구에만 의존하기보다는, 구성원의 업무에 대한 몰입 상태와 감정을 이해하고 조율하는 리더십이 무엇보다 중요합니다.

2020년경, OKR(Objectives and Key Results) 열풍이 불어닥쳤던 시기를 기억합니다. 많은 기업들이 KPI를 OKR로 전환하면서 조직 문화를 개선하고 성과를 극대화할 수 있다는 기대감이 컸죠. 실제로 OKR을 도입해 눈부신 성장을 이룬 기업들도 있습니다. 그러나 모든 기업이 그런 것은 아니었습니다. OKR 도입 이후, 오히려 성장에 제동이 걸리거나 핵심 인력의 퇴사, 조직의 혼란을 겪는 경우도 적지 않았습니다.

OKR의 구조는 간단합니다. 목표(Objective)는 기업의 리더가 설정하고, 그 목표를 달성하기 위한 구체적인 결과 지표(Key Results)는 팀 리더나 구성원들이 결정합니다. 이론적으로는 리더의 목표와 구성원의 실행이 조화를 이루어 기업의 성과에 긍정적인 영향을 미쳐야 합니다. 그러나 현실은 그리 간단하지 않습니다. 준비되지 않은 OKR 도입에는 다음과 같은 리스크가 존재합니다.

**1. 이상과 현실의 괴리** 
리더는 대담한 비전과 목표를 설정하고, 이상적인 성과를 기대합니다. 하지만 이 목표가 구성원의 현실과 괴리될 때, OKR은 오히려 이 불일치를 적나라하게 드러내는 도구가 될 수 있습니다. 비전이 공유되지 않거나 조직 문화가 뒷받침되지 않는다면, 도전적인 목표는 구성원에게 동기 부여가 아닌 부담으로 다가올 수 있습니다. 지나친 부담은 업무 몰입을 방해하며, 결국 성과에도 악영향을 미칠 수 있습니다. 따라서, 리더와 구성원 간의 성과 기준에 대한 공감대 형성이 우선되어야 합니다.

**2. 일이 일을 만드는 악순환**
OKR을 설정하고 관리하는 데에는 상당한 리소스가 필요합니다. 특히 부서 간 업무를 조정해 기업의 전체 목표와 연결하는 작업은 밸류체인이 명확하지 않을 경우, 단순한 끼워맞추기식으로 전락할 위험이 있습니다. 이 경우, OKR이 실제 업무를 방해하는 장애물로 변질될 수 있습니다. 게다가 시간이 지날수록 고객의 요구는 변화하기 마련인데, 고정된 지표와 변화하는 고객의 요구가 충돌하면 업무의 비효율이 가중될 수 있습니다. OKR에 지나치게 많은 시간을 투입하면 정작 실무에 할애할 시간이 줄어들게 됩니다.

**3. 단기 성과에 집착하는 문화**
OKR이 성과 평가와 연계되면, 월별 또는 분기별 목표 달성에 집착하게 되어 장기적인 혁신보다 단기적인 성과에만 집중하는 문화가 형성될 수 있습니다. 지표 충족을 위한 활동이 고객을 위한 것보다는 내부적인 필요에 의해 이루어질 때, 고객은 이를 금방 눈치채고 더 나은 서비스를 찾아 떠나게 됩니다.

모든 경영 도구는 성과가 나왔을 때 비로소 의미를 갖습니다. 진정한 고성과는 구성원들이 업무에 몰입하여 고객을 만족시키고, 그 이상으로 감동을 전달했을 때 발생합니다. OKR은 모든 구성원이 하나의 목표를 향해 나아가고 있는지 확인할 수 있는 유용한 도구이지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다.

기업의 성과를 지탱하는 조직 문화는 보이는 도구로만 만들어지는 것이 아닙니다. 그것은 무형의 감정과 경험의 집합체로 이루어져 있습니다. 조직의 성공을 위해서는 도구에만 의존하기보다는, 구성원의 업무에 대한 몰입 상태와 감정을 이해하고 조율하는 리더십이 무엇보다 중요합니다.
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그 많던 OKR은 어디로 갔을까?

인살롱

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