예전에 대기업에 다닐 때는 HRBP 라는 개념이 국내 기업에는 많이 적용되지 않는 시대였습니다. 그것보다는 전사에 인사조직이 있고 각 사업부에 인사조직이 별도로 있는 경우가 있었는데 그런 경우가 HRBP에 그나마 가까운 개념이었다고 생각합니다. 

하지만 진짜 HRBP 라면 사업의 기획부터 실행, 방향성에 대해서도 의견을 낼 수 있거나 반영이 되어야 한다고 생각을 합니다. 특히, 스타트업이라면 사람 하나하나가 중요하기에 처음부터 같이 얼라인 할 수 있다면 더욱 의미가 있는 것 같습니다. 

하지만 실제로는 인사담당자라고 하면 사람 이야기 할

정말 공감이 많이 되는 글이네요! 스타트업에서 HR의 역할이 굉장히 중요하다는 점, 그리고 사업 방향과 피드백에 대한 고민과 조율이 필요하다는 부분이 잘 전달되었습니다. HR도 사업의 일부분으로서 적극적으로 참여할 필요가 있다는 생각에 동의합니다. 😊

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어떻게 보면 HR 관련된 이야기 이기도 하지만, 소통에 관련된 이야기라는 생각이 들었습니다. 

소통을 할때는 상대방의 체면? 일종의 영역이 침범당하지 않는다라는 느낌을 줘야하는 것 같아요. 그게 특히나 사업적이거나 일같은 프로페셔널 영역일 수록 더더욱이요 :) 

그래서 정말 내 영역이 아니라면 오픈된 공식적인 자리에서 다이렉트로 피드백이나 반대의견을 내기보다는 , 궁금한건 1대1이나 사적으로 물어보고, 나의 영역이 아니라면 정말 내가 더 잘 알것 같은 상황이라도 '모르니 알려주실수있을까요?', '설명해주실수 있을까요?' 등으로 질문을 통한 태도가 중요한 것 같습니다. 
열려있는 태도도 중요한 걸 많이 느꼈는데, 예를들어 저런 질문을 할땐 정말 순수하게 궁금해서, 정말 나의 의견은 없다, 라는 마음으로 질문하는 게 중요한 것 같아요. 그런 순수성이 상대방으로 하여금 더 좋은 대답을 하게끔 하는 것 같더라구요. 좋은 글 잘봤습니다!  

사람 중심으로 사고하며 사람을 좋아하고 사람을 위하는 일을 좋아합니다. 감성적 공감과 분석적 접근을 사용해 집요하게 문제를 해결합니다. 

심현희

예전에 대기업에 다닐 때는 HRBP 라는 개념이 국내 기업에는 많이 적용되지 않는 시대였습니다. 그것보다는 전사에 인사조직이 있고 각 사업부에 인사조직이 별도로 있는 경우가 있었는데 그런 경우가 HRBP에 그나마 가까운 개념이었다고 생각합니다. 

하지만 진짜 HRBP 라면 사업의 기획부터 실행, 방향성에 대해서도 의견을 낼 수 있거나 반영이 되어야 한다고 생각을 합니다. 특히, 스타트업이라면 사람 하나하나가 중요하기에 처음부터 같이 얼라인 할 수 있다면 더욱 의미가 있는 것 같습니다. 

하지만 실제로는 인사담당자라고 하면 사람 이야기 할 때만 말하면 되지, 사업에 대해서 이런 저런 이야기 하면 잘 모르는 사람이 말하는 거라면서 배척하거나 안좋게 보는 시선들이 있습니다. 각 사업부서에는 HR담당자에게 
인사에 대해 마음 것 의견을 표출하는데 말이죠!!!!! (평가제도가 별로라느니.. 규정이 너무 이상하다느니... 흑흑)

쿠아아아아아아아아아아ㅏㅇ앙!
서로 간의 신뢰의 문제가 있으니까 그런 것 같습니다. 인사가 사업에 대해 피드백을 하는게 잘되게 하려고 주는 의견인지 아니면 잘 모르면서 그냥 나서는 건지 알 수도 없고 인사는 현재 논의되는 사업 안건 외 히스토리에서는 잘 모를 수 밖에 없기 때문입니다. 
실제로 과거 회사 재직 중에 사업에 좀 더 깊이 관여할 기회가 있어서 의견을 많이 냈던 적이 있습니다. 
제품의 PMF와 시장조사 자료가 전혀 일치하지 않고 그냥 본인들이 하고 싶은 제품에 끼워 맞춘 느낌이었습니다. 그래서 소신 것 이해가 안되는 부분과 조사 자료에 대해 질문을 던져 봤습니다. 정말 긍정적인 질문으로요! 

"이 방향으로 가면 시장 니즈와는 반대되는 부분인 것 같습니다. "
"일부러 이렇게 간다면 시장을 창출해야 하는데 지금 상황에서 마케팅 비용과 신규 금형에 돈이 많이 들어갈 것 같습니다. "
"기존 만들어진 금형을 활용하거나 차라리 지금 상황에 인기 많은 제품에 다각화를 하는게 좋지 않을까요?"

그때 반응은 냉담했습니다. 상품기획에서는 기존에 만든 금형이 너무 별로라서 고정비를 감안하더라도 신제품에 대한 의지가 있었고, 마케팅 부서에서는 그 기존 제품의 처리도 해야하고, 추가로 신규시장을 개척하기에 부담이 있으니 기존 것을 유지하고 싶었던 거죠. 근데, 여기에 대표님은 상품기획에 좀 더 힘을 실어주고 싶으셨던 상황인거죠!! 아뿔싸!!! 
생각지도 못하게 마케팅의 의견이 더 합리적이라는 분위기를 의도치 않게 조성하면서 분위기가 묘~~~해진거죠. 그 다음부터는 신제품 회의에 들어가지 않게 되었습니다. 

왜 이렇게 되었을까요? 조직이라 하면 규모에 상관없이 서로 간의 이해상충이 발생하고 이것은 합리적인 원칙과 기준만으로 움직이지 않기 때문이죠!! 

그렇다면 인사는 어느 자리에서 어떻게, 어느 정도까지 이야기를 하는 것이 좋을까요?
일반적인 상황을 가정하며, 더 오픈 소통 문화를 가지고 있다면 기회만 주어지면 의견 내시면 됩니다!!

1) 공식적인 회의에서의 사업적 피드백은 자제

나름의 상황과 한계에 따라 나온 제품/서비스에 대해 지원부서에서 의문이나 부정을 표현 하는 것은 자제
좋다/안좋다라는 피드백 보다는 인사 관련 이슈가 나왔을 때만 적극 개입한다.

2) 사업에 대한 문의나 피드백을 하려면 해당 부서 담당자와 1대1로 질의 

그럼에도 사업적으로 불안요소가 많거나 궁금한 점이 있다면 해당 부서장과 별도 미팅 진행 
미팅을 통해 문제가 너무 많은 결정이었거나 조율이 필요하다면 차라리 인사에서 중재 가능

3) 가르침을 구하는 톤으로 질의

기존 경험에서 비롯되는 질문이라면 괜찮지만, 아는 게 적다면 물어보기 어려움 
그럴 때는 배우는 자세로 낮은 위치에서 배우기 위한 어조로 물어봐야 함

근데 왜 이렇게까지 사업의 의견을 확인하고 하고 중재를 해야 할까요??? 
우리는 다 정해진 이후에 채용하고 평가하고 교육하면 되는 거 아닐까요?

과거에 저는 이 부분에 대해서 인사담당자가 자신의 일을 넘는 것으로 선택적 사항으로 생각을 해왔습니다. 
하지만 스타트업에서는 인사담당자라는 중립지대의 누군가가 퍼실리테이터 처럼 사업에 대한 조율이나 피드백을 내야 한다고 생각합니다. 
사업적 유불리를 떠나서 객관적으로 피드백을 조율할 수 있으며, 대표님과 밀접한 관계에서 한번 더 필터를 할 수 있는 기회가 많기 때문입니다. 
물론, 꼭 조직의 합의점이 좋은 결과를 담보하는 것은 아니지만 그런 소통 과정과 HR의 노력이 만나면 
Risk 관리 측면에서 최악은 피할 수 있다는 것이 제 생각입니다. 
간혹, 스타트업에서 초기 투자가 잘 되서 본인이 만든 이상적인 IR내용에 잡아 먹힌(?) 상태로 회사를 운영하시는 분들이 있는데 그런 경우 HR의 이런 적극적인 자세가 최악을 막을 수 있습니다. 

결론적으로 인사담당자가 이런 사업을 하시죠!! 라는 말은 못하지만, 이렇게 하면 안될 것 같습니다 까지는 할 수 있다고 생각합니다. 인사의 일이 아닌 것 같지만 결국 채용, 조직 구성, 평가까지 연관이 있는 만큼 최악의 상황을 피하기 위해 의견을 내야 한다고 생각합니다. 그 의견은 사업의 옳고 그름이 아니라, 내리기까지의 과정에 대한 정합성, 그리고 내린 후의 각 시나리오에 대한 사업적/인사적 우려를 담은 피드백이라면 분명히 수용 가능할 것으로 생각됩니다. 그 역할은 스타트업에서 더 강화된다고 생각하구요. 

저는 개인적으로 HR이 사업 이야기를 많이 하고 그 예상 시나리오에 대해 미리 대비하고 기획 할 수록 임직원을 지켜주는 것으로 생각하며 새로 들어오는 사람에게도 좋은 방향성을 줄 수 있다고 생각합니다. 
HR이 사업에 관심이 없고 대표와 리더들의 결정에만 의존한다면 권고사직, 희망퇴직 등의 안좋은 상황이 다가올 확률이 더욱 높아 진다고 생각합니다. 
모든 회사에서 이런 역할을 HR들이 해주시면 좋다고 생각되며, 특히 스타트업에서는 HR이 거의 마지막 보루인 경우가 있으니 더 많이 고민해 주시면 좋을 것 같습니다. 

오늘도 모든 HRer들의 마음에 위안을 던지며 글을 마치겠습니다...

예전에 대기업에 다닐 때는 HRBP 라는 개념이 국내 기업에는 많이 적용되지 않는 시대였습니다. 그것보다는 전사에 인사조직이 있고 각 사업부에 인사조직이 별도로 있는 경우가 있었는데 그런 경우가 HRBP에 그나마 가까운 개념이었다고 생각합니다. 

하지만 진짜 HRBP 라면 사업의 기획부터 실행, 방향성에 대해서도 의견을 낼 수 있거나 반영이 되어야 한다고 생각을 합니다. 특히, 스타트업이라면 사람 하나하나가 중요하기에 처음부터 같이 얼라인 할 수 있다면 더욱 의미가 있는 것 같습니다. 

하지만 실제로는 인사담당자라고 하면 사람 이야기 할 때만 말하면 되지, 사업에 대해서 이런 저런 이야기 하면 잘 모르는 사람이 말하는 거라면서 배척하거나 안좋게 보는 시선들이 있습니다. **각 사업부서에는 HR담당자에게** 
**인사에 대해 마음 것 의견을 표출하는데 말이죠!!!!! (평가제도가 별로라느니.. 규정이 너무 이상하다느니... 흑흑)**

**쿠아아아아아아아아아아ㅏㅇ앙!**
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fstatic.wanted.co.kr%2Fcommunity%2Ftemp%2F7b5ec42b98a813117435edd6ece67da6b4d32a51a833b10f88b4282fc15ea576&w=inherit&q=80)서로 간의 신뢰의 문제가 있으니까 그런 것 같습니다. 인사가 사업에 대해 피드백을 하는게 잘되게 하려고 주는 의견인지 아니면 잘 모르면서 그냥 나서는 건지 알 수도 없고 인사는 현재 논의되는 사업 안건 외 히스토리에서는 잘 모를 수 밖에 없기 때문입니다. 
실제로 과거 회사 재직 중에 사업에 좀 더 깊이 관여할 기회가 있어서 의견을 많이 냈던 적이 있습니다. 
제품의 PMF와 시장조사 자료가 전혀 일치하지 않고 그냥 본인들이 하고 싶은 제품에 끼워 맞춘 느낌이었습니다. 그래서 소신 것 이해가 안되는 부분과 조사 자료에 대해 질문을 던져 봤습니다. 정말 긍정적인 질문으로요! 

"이 방향으로 가면 시장 니즈와는 반대되는 부분인 것 같습니다. "
"일부러 이렇게 간다면 시장을 창출해야 하는데 지금 상황에서 마케팅 비용과 신규 금형에 돈이 많이 들어갈 것 같습니다. "
"기존 만들어진 금형을 활용하거나 차라리 지금 상황에 인기 많은 제품에 다각화를 하는게 좋지 않을까요?"

그때 반응은 냉담했습니다. 상품기획에서는 기존에 만든 금형이 너무 별로라서 고정비를 감안하더라도 신제품에 대한 의지가 있었고, 마케팅 부서에서는 그 기존 제품의 처리도 해야하고, 추가로 신규시장을 개척하기에 부담이 있으니 기존 것을 유지하고 싶었던 거죠. 근데, 여기에 대표님은 상품기획에 좀 더 힘을 실어주고 싶으셨던 상황인거죠!! 아뿔싸!!! 
생각지도 못하게 **마케팅의 의견이 더 합리적이라는 분위기를 의도치 않게 조성하면서 분위기가 묘~~~해진거죠. 그 다음부터는 신제품 회의에 들어가지 않게 되었습니다.** 

왜 이렇게 되었을까요? 조직이라 하면 규모에 상관없이 서로 간의 이해상충이 발생하고 이것은 합리적인 원칙과 기준만으로 움직이지 않기 때문이죠!! 

**그렇다면 인사는 어느 자리에서 어떻게, 어느 정도까지 이야기를 하는 것이 좋을까요?**
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fstatic.wanted.co.kr%2Fcommunity%2Ftemp%2F33b34e6c6aed0bdf4d3fcb1ec843b955402352232b7acbc3007f84ee6c4967e5&w=inherit&q=80)**일반적인 상황을 가정하며, 더 오픈 소통 문화를 가지고 있다면 기회만 주어지면 의견 내시면 됩니다!!**

**1) 공식적인 회의에서의 사업적 피드백은 자제**
- 나름의 상황과 한계에 따라 나온 제품/서비스에 대해 지원부서에서 의문이나 부정을 표현 하는 것은 자제
- 좋다/안좋다라는 피드백 보다는 인사 관련 이슈가 나왔을 때만 적극 개입한다.

**2) 사업에 대한 문의나 피드백을 하려면 해당 부서 담당자와 1대1로 질의** 
- 그럼에도 사업적으로 불안요소가 많거나 궁금한 점이 있다면 해당 부서장과 별도 미팅 진행 
- 미팅을 통해 문제가 너무 많은 결정이었거나 조율이 필요하다면 차라리 인사에서 중재 가능 

**3) 가르침을 구하는 톤으로 질의**
- 기존 경험에서 비롯되는 질문이라면 괜찮지만, 아는 게 적다면 물어보기 어려움 
- 그럴 때는 배우는 자세로 낮은 위치에서 배우기 위한 어조로 물어봐야 함 


**근데 왜 이렇게까지 사업의 의견을 확인하고 하고 중재를 해야 할까요???** 
**우리는 다 정해진 이후에 채용하고 평가하고 교육하면 되는 거 아닐까요?**

과거에 저는 이 부분에 대해서 인사담당자가 자신의 일을 넘는 것으로 선택적 사항으로 생각을 해왔습니다. 
하지만 **스타트업에서는 인사담당자라는 중립지대의 누군가가 퍼실리테이터 처럼 사업에 대한 조율이나 피드백**을 내야 한다고 생각합니다. 
사업적 유불리를 떠나서 객관적으로 피드백을 조율할 수 있으며, 대표님과 밀접한 관계에서 한번 더 필터를 할 수 있는 기회가 많기 때문입니다. 
물론, 꼭 조직의 합의점이 좋은 결과를 담보하는 것은 아니지만 그런 소통 과정과 HR의 노력이 만나면 
Risk 관리 측면에서 최악은 피할 수 있다는 것이 제 생각입니다. 
간혹, 스타트업에서 초기 투자가 잘 되서 본인이 만든 이상적인 IR내용에 잡아 먹힌(?) 상태로 회사를 운영하시는 분들이 있는데 그런 경우 HR의 이런 적극적인 자세가 최악을 막을 수 있습니다. 

**결론적으로 인사담당자가 이런 사업을 하시죠!! 라는 말은 못하지만, 이렇게 하면 안될 것 같습니다 까지는 할 수 있다고 생각합니다.** 인사의 일이 아닌 것 같지만 결국 채용, 조직 구성, 평가까지 연관이 있는 만큼 최악의 상황을 피하기 위해 의견을 내야 한다고 생각합니다. 그 의견은 사업의 옳고 그름이 아니라, 내리기까지의 과정에 대한 정합성, 그리고 내린 후의 각 시나리오에 대한 사업적/인사적 우려를 담은 피드백이라면 분명히 수용 가능할 것으로 생각됩니다. 그 역할은 스타트업에서 더 강화된다고 생각하구요. 

저는 개인적으로 HR이 사업 이야기를 많이 하고 그 예상 시나리오에 대해 미리 대비하고 기획 할 수록 임직원을 지켜주는 것으로 생각하며 새로 들어오는 사람에게도 좋은 방향성을 줄 수 있다고 생각합니다. 
HR이 사업에 관심이 없고 대표와 리더들의 결정에만 의존한다면 권고사직, 희망퇴직 등의 안좋은 상황이 다가올 확률이 더욱 높아 진다고 생각합니다. 
모든 회사에서 이런 역할을 HR들이 해주시면 좋다고 생각되며, 특히 스타트업에서는 HR이 거의 마지막 보루인 경우가 있으니 더 많이 고민해 주시면 좋을 것 같습니다. 

오늘도 모든 HRer들의 마음에 위안을 던지며 글을 마치겠습니다... 






 





HR담당자는 사업에 대해 어디까지 이야기 할 수 있을까요?

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