"미쳤나봐, 지난번에 시행한 팀장평가로 1대1 면담한대!"
"망했어... 그냥 다 만점 줄 걸... 괜히 솔직하게 했네."
"이게 말이 돼? 이럴거면 왜 리더평가를 하는거야?"

지난 달, 제 친구는 제 앞에서 팀장과의 면담을 하게 된 사실에 대해 설명하며 이렇게 말했습니다.
처음에는 팀장평가 결과를 바탕으로 1 on 1을 어떻게 진행하는 것인지 매우 흥미롭게 듣기 시작했습니다. 하지만 실상은 구성원들이 팀장에 대한 상반기 평가를 진행했는데, 위의 높으신 분들은 해당 결과를 팀장에게 공유하여 각 팀원과 개별 면담을 하도록 했다는 내용이었습니다

이 포스트는 조직 내 리더 평가의 중요성과 방법론에 대해 논의하고 있으며, 특정 개인 또는 회사에 대한 비방이나 광고가 포함되지 않았습니다. 리더 평가에 대한 고민과 참조할 만한 내용이 많아 유익한 정보인 것 같습니다! 😊 지금 함께 더 나은 조직 문화를 만들어나가는 데 필요한 중요한 과제를 다루고 있네요!

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원티드 에이전트

평가도 교육이 필요하다에 적극 공감합니다 : ) 과거 평가에서 피드백 시도를 못 했던 사유중 하나가 평가의 주된 목적과 사후에 대한 명확한 정보 전달이 진행되지 않아 허울뿐인 과정을 진행했던 아픈 기억이 있네요^^; 평가자들은 평가가 결과가 아닌 과정임을 반드시 사전에 양지해야 할 것 입니다🥲

정형준

"미쳤나봐, 지난번에 시행한 팀장평가로 1대1 면담한대!"
"망했어... 그냥 다 만점 줄 걸... 괜히 솔직하게 했네."
"이게 말이 돼? 이럴거면 왜 리더평가를 하는거야?"

지난 달, 제 친구는 제 앞에서 팀장과의 면담을 하게 된 사실에 대해 설명하며 이렇게 말했습니다.
처음에는 팀장평가 결과를 바탕으로 1 on 1을 어떻게 진행하는 것인지 매우 흥미롭게 듣기 시작했습니다. 하지만 실상은 구성원들이 팀장에 대한 상반기 평가를 진행했는데, 위의 높으신 분들은 해당 결과를 팀장에게 공유하여 각 팀원과 개별 면담을 하도록 했다는 내용이었습니다.

과거에는 상사에 대한 평가를 한다는 것이 거의 불가능 했지만, 요즘은 리더십 또한 중요한 역량이자 교육 등을 통해 계발 가능한 능력으로 인식하는 사람들이 많아지며 상향평가를 진행하는 조직이 많아졌습니다. 하지만 어떠한 방식으로 할 것인지에 대해서는 여전히 조직마다 다양합니다. 그리고 때로는 그 방식이 구성원의 동기를 높이기도 하고, 반대로 의욕을 떨어뜨리기도 합니다. 

다른 무엇보다 조직의 발전의 측면에서 리더평가를 시행하는 만큼, 그 과정에 대해서 깊이 고민하는 시간이 필요합니다. 특히 리더평가를 설계하는 담당자가 반드시 고려해야 하는 점들이 있습니다.

[리더평가의 목적]
평가의 목적에 따라 평가 과정이 완전히 달라질 수 있습니다. 리더 평가의 목적이 리더를 벌하거나, 잘잘못을 따지기 위해서라면 평가 대상이 되는 리더는 해당 평가가 회사에서의 본인의 입지, 급여, 평판 등을 좌우한다는 생각에 과하게 평가 결과에만 매몰될 수 있습니다. 만약 평가가 안 좋다면, 평가를 한 사람에게 불만이 생길 수 있고, 결국 팀 내 갈등이 생길 확률이 매우 높습니다. 만약 평가가 좋다고 해도, 앞으로도 좋은 평가를 받기 위해 조직이 성과를 내는 방향보다 자신이 좋은 평가를 받을 수 있는 방향으로 의사결정을 하게 될 것입니다. 과연 이것이 우리가 리더평가를 하는 목적일까요?

리더평가는 결과적으로 조직의 리더가, 더 발전적인 방향으로 성장할 수 있는 판단력을 갖도록 이끌어가는 과정이 되어야 합니다. 이러한 관점에서 접근해야 현재의 평가 결과에 연연하는 것이 아닌, 앞으로의 행동 양상의 변화를 만들어 낼 수 있을 것입니다. 따라서 문항 또한 과거의 경험을 묻거나, 서술하는 문항 보다는 현재의 행동 방식과 팀의 의사결정 방식을 묻는 질문이 주로 들어가야 합니다. 또한 각 질문에 대한 감정 서술식 응답 보다는 척도를 제시하여 정도에 기반한 응답을 받는 것이 행동을 중심으로 리더십을 평가하기에 적합합니다.

[익명 보장의 중요성]
한편, 위 회사의 사례처럼, 팀원과 팀장의 허심탄회하게 이야기할 기회를 마련해주기 위해 실명평가를 선택하는 조직도 있을 것입니다. 그렇다면 설계자가 의도한 허심탄회한 이야기가 가능할까요? 구성원의 입장에서 생각해보고 싶습니다. 익명이 보장되지 않는 평가는 결국 상사가 평가자를 알 수 있으며, 상사는 '나'를 평가하는 사람입니다. '나'를 평가하는 그 시간이 오면, 상사는 본인이 받았던 평가지가 떠오르며 '나'에게도 같은 결과를 돌려줄 것 같습니다. '나'는 결국 내가 받을 평가가 두려워 현실과는 다른 평가지를 제출할 수 있을 것 같습니다. 그 평가지를 기반으로 한 대화는 '허심탄회'한 대화가 아니라 팀원의 '연극' 같습니다. 이 연극을 바탕으로 한 대화가 조직의 리더를 발전시킬 수 있을 것이라고 생각하시나요? 그게 아니라면, 리더평가를 시행한 우리의 목적은 어디로 사라졌는지 고민하지 않을 수가 없습니다.

[평가도 교육이 필요하다]
면접에도 면접관 교육이 필요하듯, 평가에도 충분한 교육과 공감대 형성이 필수입니다. 위의 리더평가의 목적과 익명 보장의 중요성에 대해 고민을 했다면, 그 내용을 구성원에게 알리고 교육해야 합니다. 
구성원에게 리더평가가 그들의 고충상담소가 아니라는 점, 감정적이고 원색적인 비난보다는 리더에게 필요한 행동방식이 무엇인지를 고민하고자 하는 평가의 취지를 알려야합니다. 동시에 이러한 평가가 일하고 싶은 조직을 만들기 위해서라는 목적을 분명히 하는 것이 좋겠습니다. 리더에게는 이 평가는 본인을 강점과 약점을 돌아볼 수 있는 계기이며, 그들이 어떻게 발전하고 싶은지를 논의할 기회가 될 수 있다는 점을 알려야 할 것입니다. 그리고 해당 평가가 단순히 그를 판단하는 숫자가 아님을 설명하여 심리적 안정감을 구축하고, 결과에만 연연하지 않도록 이끌어줄 필요가 있습니다.

[평가는 그 후가 더 중요]
모두들 아시다시피 평가는 과정보다 그 후의 변화가 더 중요합니다.
구성원들에게는 그들의 의견을 충분히 귀기울이고 있다는 신호이자, 리더에게는 조직의 중간관리자로서 더 나은 의사결정을 하는 리더가 될 기회가 될 수 있는 리더평가. 평가 설계자가 위 내용을 비롯하여 다양한 입장을 균형있게 고려하여 원하는 목적과 조직 발전이라는 두 가지 토끼를 모두 잡기를 응원합니다!

"미쳤나봐, 지난번에 시행한 팀장평가로 1대1 면담한대!"
"망했어... 그냥 다 만점 줄 걸... 괜히 솔직하게 했네."
"이게 말이 돼? 이럴거면 왜 리더평가를 하는거야?"

지난 달, 제 친구는 제 앞에서 팀장과의 면담을 하게 된 사실에 대해 설명하며 이렇게 말했습니다.
처음에는 팀장평가 결과를 바탕으로 1 on 1을 어떻게 진행하는 것인지 매우 흥미롭게 듣기 시작했습니다. 하지만 실상은 구성원들이 팀장에 대한 상반기 평가를 진행했는데, 위의 높으신 분들은 해당 결과를 팀장에게 공유하여 각 팀원과 개별 면담을 하도록 했다는 내용이었습니다.

과거에는 상사에 대한 평가를 한다는 것이 거의 불가능 했지만, 요즘은 리더십 또한 중요한 역량이자 교육 등을 통해 계발 가능한 능력으로 인식하는 사람들이 많아지며 상향평가를 진행하는 조직이 많아졌습니다. 하지만 어떠한 방식으로 할 것인지에 대해서는 여전히 조직마다 다양합니다. 그리고 때로는 그 방식이 구성원의 동기를 높이기도 하고, 반대로 의욕을 떨어뜨리기도 합니다. 

다른 무엇보다 조직의 발전의 측면에서 리더평가를 시행하는 만큼, 그 과정에 대해서 깊이 고민하는 시간이 필요합니다. 특히 리더평가를 설계하는 담당자가 반드시 고려해야 하는 점들이 있습니다.

**[리더평가의 목적]**
평가의 목적에 따라 평가 과정이 완전히 달라질 수 있습니다. 리더 평가의 목적이 리더를 벌하거나, 잘잘못을 따지기 위해서라면 평가 대상이 되는 리더는 해당 평가가 회사에서의 본인의 입지, 급여, 평판 등을 좌우한다는 생각에 과하게 평가 결과에만 매몰될 수 있습니다. 만약 평가가 안 좋다면, 평가를 한 사람에게 불만이 생길 수 있고, 결국 팀 내 갈등이 생길 확률이 매우 높습니다. 만약 평가가 좋다고 해도, 앞으로도 좋은 평가를 받기 위해 조직이 성과를 내는 방향보다 자신이 좋은 평가를 받을 수 있는 방향으로 의사결정을 하게 될 것입니다. 과연 이것이 우리가 리더평가를 하는 목적일까요?

리더평가는 결과적으로 조직의 리더가, 더 발전적인 방향으로 성장할 수 있는 판단력을 갖도록 이끌어가는 과정이 되어야 합니다. 이러한 관점에서 접근해야 현재의 평가 결과에 연연하는 것이 아닌, 앞으로의 행동 양상의 변화를 만들어 낼 수 있을 것입니다. 따라서 문항 또한 과거의 경험을 묻거나, 서술하는 문항 보다는 현재의 행동 방식과 팀의 의사결정 방식을 묻는 질문이 주로 들어가야 합니다. 또한 각 질문에 대한 감정 서술식 응답 보다는 척도를 제시하여 정도에 기반한 응답을 받는 것이 행동을 중심으로 리더십을 평가하기에 적합합니다.

**[익명 보장의 중요성]**
한편, 위 회사의 사례처럼, 팀원과 팀장의 허심탄회하게 이야기할 기회를 마련해주기 위해 실명평가를 선택하는 조직도 있을 것입니다. 그렇다면 설계자가 의도한 허심탄회한 이야기가 가능할까요? 구성원의 입장에서 생각해보고 싶습니다. 익명이 보장되지 않는 평가는 결국 상사가 평가자를 알 수 있으며, 상사는 '나'를 평가하는 사람입니다. '나'를 평가하는 그 시간이 오면, 상사는 본인이 받았던 평가지가 떠오르며 '나'에게도 같은 결과를 돌려줄 것 같습니다. '나'는 결국 내가 받을 평가가 두려워 현실과는 다른 평가지를 제출할 수 있을 것 같습니다. 그 평가지를 기반으로 한 대화는 '허심탄회'한 대화가 아니라 팀원의 '연극' 같습니다. 이 연극을 바탕으로 한 대화가 조직의 리더를 발전시킬 수 있을 것이라고 생각하시나요? 그게 아니라면, 리더평가를 시행한 우리의 목적은 어디로 사라졌는지 고민하지 않을 수가 없습니다.

**[평가도 교육이 필요하다]**
면접에도 면접관 교육이 필요하듯, 평가에도 충분한 교육과 공감대 형성이 필수입니다. 위의 리더평가의 목적과 익명 보장의 중요성에 대해 고민을 했다면, 그 내용을 구성원에게 알리고 교육해야 합니다. 
구성원에게 리더평가가 그들의 고충상담소가 아니라는 점, 감정적이고 원색적인 비난보다는 리더에게 필요한 행동방식이 무엇인지를 고민하고자 하는 평가의 취지를 알려야합니다. 동시에 이러한 평가가 일하고 싶은 조직을 만들기 위해서라는 목적을 분명히 하는 것이 좋겠습니다. 리더에게는 이 평가는 본인을 강점과 약점을 돌아볼 수 있는 계기이며, 그들이 어떻게 발전하고 싶은지를 논의할 기회가 될 수 있다는 점을 알려야 할 것입니다. 그리고 해당 평가가 단순히 그를 판단하는 숫자가 아님을 설명하여 심리적 안정감을 구축하고, 결과에만 연연하지 않도록 이끌어줄 필요가 있습니다.

**[평가는 그 후가 더 중요]**
모두들 아시다시피 평가는 과정보다 그 후의 변화가 더 중요합니다.
구성원들에게는 그들의 의견을 충분히 귀기울이고 있다는 신호이자, 리더에게는 조직의 중간관리자로서 더 나은 의사결정을 하는 리더가 될 기회가 될 수 있는 리더평가. 평가 설계자가 위 내용을 비롯하여 다양한 입장을 균형있게 고려하여 원하는 목적과 조직 발전이라는 두 가지 토끼를 모두 잡기를 응원합니다!

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리더평가, 어떻게 해야 의미있을까?

인살롱

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