**상반기 점검을 통해 본 성과 관리**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, [no1gsc@naver.com](https://mailto:no1gsc@naver.com))
 
**상반기 점검 어떻게 하고 있는가?**
A회사는 분기별 모든 임원이 연말 목표 대비 업적에 대해 발표를 진행한다. 전 임원이 모여 각자 돌아가며 10분 정도 실적을 이야기한 후, 하반기 중점 과제를 말한다. 발표가 끝나면 임원들의 토론 시간이 있지만, 그 누구도 질문이 없다. CEO는 상반기 회사 실적과 본부별 실적의 합을 비교한다. 회사 상반기 실적은 45% 수

상반기 점검을 통해 본 성과 관리
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
상반기 점검 어떻게 하고 있는가?
A회사는 분기별 모든 임원이 연말 목표 대비 업적에 대해 발표를 진행한다. 전 임원이 모여 각자 돌아가며 10분 정도 실적을 이야기한 후, 하반기 중점 과제를 말한다. 발표가 끝나면 임원들의 토론 시간이 있지만, 그 누구도 질문이 없다. CEO는 상반기 회사 실적과 본부별 실적의 합을 비교한다. 회사 상반기 실적은 45% 수준이다. CEO는 상반기 실적 미달의 원인 분석과 하반기 개선 방안에 관심이 있었다. 하지만, 본부별 실적의 합은 53%이다. 무려 8% 차이가 발생한다. 차이에 대해 질문을 했으나, 그 누구도 답변을 하지 않는다. 하반기 중점 과제도 상반기를 반영한 계획이 아닌 연간 계획 상의 중점 과제를 언급할 뿐이다.
 
B회사는 월별 임원 성과관리 회의를 진행한다. 매월 연간 목표 대비 실적, 핵심인재 육성 방안, 차월 중점 과제, 혁신 활동에 대해 임원들이 발표한다. 발표가 끝나면 타 본부에 협조 사항에 대한 별도의 토의 시간을 갖는다. 협조 사항이 없으면 전략본부장의 월 전사 실적 및 차월 중점 과제에 대한 발표로 마무리한다. 전략본부장이 사업 전략, 재무, 인사팀을 담당하고 있어 사실상 전사 자료 수집 및 분석을 추진한다. 핵심인력과 혁신지표별 순위와 각 본부별 추진 현황을 발표한다. 본부별 달성율은 전사 달성율과 정확하게 일치한다. 전사 전략, 인력 및 재무 현황을 바탕으로 실질적인 전략과 방안들이 추진된다. 매월 연간 목표가 수정되며, 6월에는 작년도 사업계획이 큰 의미를 갖지 못할 정도로 대폭 수정되었다. 국내외 경기를 반영하여 경영회의에서 연간 목표, 전략, 중점 과제가 수정되기 때문이다. 회사의 내부 현황, 시장과 고객, 경쟁사의 동향을 모르는 본부장은 실적 회의에 참석할 수가 없다. 본부장들이 현장을 뛰며 분위기를 파악하고 생생한 정보와 자료를 얻는다. 이를 바탕으로 연간 목표의 추진과 수정, 월별 실적과 계획을 실천해 간다.
A, B회사의 사업 구조가 같다면, 어느 회사가 더 경쟁력이 있으며 지속 성장하겠는가?
 
B회사의 팀장들이 팀원에 대한 상반기 점검 방식은 월별 임원 성과관리 방식과 유사하다. 모든 팀원들은 연간 자신의 목표 대비 월별 업적, 목표 이후의 월별 업적을 정리한다. 한 달 동안 자신의 역량 향상을 위해 노력한 결과, 월별 칭찬 3가지, 애로사항과 건의 사항을 동일한 양식에 작성한다. 모든 팀은 월별 성과관리 공유회를 가져야 한다. 업적, 역량, 칭찬, 애로사항 등을 전 팀원이 발표한다. 팀원의 발표가 끝나면, 팀장은 팀 연간 목표 대비 실적, 차월 중점 과제, 역량 및 팀워크에 대해 강평을 한 후 개별 면담을 해야만 한다.
 
B회사의 팀원들은 자신의 목표가 무엇이며, 어느 정도 달성하고 있는가를 잘 알고 있다. 역량 향상을 위해 매월 노력을 해야만 한다. 타 팀원의 목표와 달성 정도, 역량 향상과 잘한 점을 모두 알고 있다. 중요한 점은 팀 목표 달성에 누가 기여하고 있는가를 명확히 알고 있다.
B회사의 경우, 나만 힘들다는 팀원이 없다. 팀별 발표와 면담을 통해 자신의 현황을 분명하게 알기 때문이다. 또한 자신이 팀의 목표 달성에 어느 정도 기여하고 있는 가를 알기 때문에 “나 없으면 우리 팀은 망한다”는 말을 하지 못한다. 팀과 팀원의 목표가 연계되어 추진되고 있다.
 
상반기 평가 보다는 점검과 피드백이 더욱 중요하다.
평가에 대한 부서장의 불만은 팀원 못지 않게 높다. 대부분 기업은 상대 평가를 취하고 있기 때문에, 다들 열심히 했지만, 순서와 등급을 정해야만 한다. 시장은 어렵고 현실은 바쁘게 돌아가는데, 밤 새워 일해도 부족한데 평가는 부담스러울 수밖에 없다. 평가 그 자체의 시간과 노력보다도 이 바쁜 상황에 평가 결과에 기분이 상해 사기가 떨어지거나 갈등이 생기기 때문이다. 어느 순간, 대부분 회사는 1년에 한번 12월이나 1월에 평가를 실시한다.
앞의 B회사라면 1년에 한번 평가를 실시해도 평가의 객관성과 공정성을 가져갈 수 있다. 하지만, 대부분의 회사와 부서장은 구성원들이 평가가 불공정하고 불투명하다고 생각한다. 다음 4가지 질문에 자신 있다고 할 수 있겠는가?
1)    나는 회사, 상사, 나의 연간 목표와 매월 실적을 명확히 알고 있다.
2)    나는 월별 업적에 대해 직속 상사와 개별 독립된 방에서 점검과 피드백을 하고 있다.
3)    나는 역량 목표가 있고 월별 노력한 결과를 기준으로 상사와 매월 면담한다.
4)    나의 상사는 관계 보다는 기록을 갖고 구체적으로 피드백과 평가를 하고 있다.
 
1년에 한번 점검과 면담을 하고 월별 기록도 없는 상태에서 평가를 한다면 누가 신뢰하겠는가?
상반기 점검과 피드백을 통해 다음 3가지는 분명히 가져가야 한다.
첫째, 연간 목표에 대한 상반기 실적과 진척율, 하반기 목표에 대한 수정이다.
둘째, 1월부터 6월까지의 업적, 역량에 대한 정리 및 기록 관리이다.
셋째, 상반기 개별 발표와 면담을 통한 점검, 공유, 피드백 및 하반기 개선 및 추진 당부이다.
 
조직장의 관심과 조직과 직원의 성장을 바라는 마음이 적극 표현되도록 솔선수범해야 한다.
좋은 조직장이 되기 보다는 조직과 팀원을 경쟁력 있게 성장하게 하는 조직장이 되어야 한다.

**상반기 점검을 통해 본 성과 관리**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, [no1gsc@naver.com](https://mailto:no1gsc@naver.com))
 
**상반기 점검 어떻게 하고 있는가?**
A회사는 분기별 모든 임원이 연말 목표 대비 업적에 대해 발표를 진행한다. 전 임원이 모여 각자 돌아가며 10분 정도 실적을 이야기한 후, 하반기 중점 과제를 말한다. 발표가 끝나면 임원들의 토론 시간이 있지만, 그 누구도 질문이 없다. CEO는 상반기 회사 실적과 본부별 실적의 합을 비교한다. 회사 상반기 실적은 45% 수준이다. CEO는 상반기 실적 미달의 원인 분석과 하반기 개선 방안에 관심이 있었다. 하지만, 본부별 실적의 합은 53%이다. 무려 8% 차이가 발생한다. 차이에 대해 질문을 했으나, 그 누구도 답변을 하지 않는다. 하반기 중점 과제도 상반기를 반영한 계획이 아닌 연간 계획 상의 중점 과제를 언급할 뿐이다.
 
B회사는 월별 임원 성과관리 회의를 진행한다. 매월 연간 목표 대비 실적, 핵심인재 육성 방안, 차월 중점 과제, 혁신 활동에 대해 임원들이 발표한다. 발표가 끝나면 타 본부에 협조 사항에 대한 별도의 토의 시간을 갖는다. 협조 사항이 없으면 전략본부장의 월 전사 실적 및 차월 중점 과제에 대한 발표로 마무리한다. 전략본부장이 사업 전략, 재무, 인사팀을 담당하고 있어 사실상 전사 자료 수집 및 분석을 추진한다. 핵심인력과 혁신지표별 순위와 각 본부별 추진 현황을 발표한다. 본부별 달성율은 전사 달성율과 정확하게 일치한다. 전사 전략, 인력 및 재무 현황을 바탕으로 실질적인 전략과 방안들이 추진된다. 매월 연간 목표가 수정되며, 6월에는 작년도 사업계획이 큰 의미를 갖지 못할 정도로 대폭 수정되었다. 국내외 경기를 반영하여 경영회의에서 연간 목표, 전략, 중점 과제가 수정되기 때문이다. 회사의 내부 현황, 시장과 고객, 경쟁사의 동향을 모르는 본부장은 실적 회의에 참석할 수가 없다. 본부장들이 현장을 뛰며 분위기를 파악하고 생생한 정보와 자료를 얻는다. 이를 바탕으로 연간 목표의 추진과 수정, 월별 실적과 계획을 실천해 간다.
A, B회사의 사업 구조가 같다면, 어느 회사가 더 경쟁력이 있으며 지속 성장하겠는가?
 
B회사의 팀장들이 팀원에 대한 상반기 점검 방식은 월별 임원 성과관리 방식과 유사하다. 모든 팀원들은 연간 자신의 목표 대비 월별 업적, 목표 이후의 월별 업적을 정리한다. 한 달 동안 자신의 역량 향상을 위해 노력한 결과, 월별 칭찬 3가지, 애로사항과 건의 사항을 동일한 양식에 작성한다. 모든 팀은 월별 성과관리 공유회를 가져야 한다. 업적, 역량, 칭찬, 애로사항 등을 전 팀원이 발표한다. 팀원의 발표가 끝나면, 팀장은 팀 연간 목표 대비 실적, 차월 중점 과제, 역량 및 팀워크에 대해 강평을 한 후 개별 면담을 해야만 한다.
 
B회사의 팀원들은 자신의 목표가 무엇이며, 어느 정도 달성하고 있는가를 잘 알고 있다. 역량 향상을 위해 매월 노력을 해야만 한다. 타 팀원의 목표와 달성 정도, 역량 향상과 잘한 점을 모두 알고 있다. 중요한 점은 팀 목표 달성에 누가 기여하고 있는가를 명확히 알고 있다.
B회사의 경우, 나만 힘들다는 팀원이 없다. 팀별 발표와 면담을 통해 자신의 현황을 분명하게 알기 때문이다. 또한 자신이 팀의 목표 달성에 어느 정도 기여하고 있는 가를 알기 때문에 “나 없으면 우리 팀은 망한다”는 말을 하지 못한다. 팀과 팀원의 목표가 연계되어 추진되고 있다.
 
**상반기 평가 보다는 점검과 피드백이 더욱 중요하다.**
평가에 대한 부서장의 불만은 팀원 못지 않게 높다. 대부분 기업은 상대 평가를 취하고 있기 때문에, 다들 열심히 했지만, 순서와 등급을 정해야만 한다. 시장은 어렵고 현실은 바쁘게 돌아가는데, 밤 새워 일해도 부족한데 평가는 부담스러울 수밖에 없다. 평가 그 자체의 시간과 노력보다도 이 바쁜 상황에 평가 결과에 기분이 상해 사기가 떨어지거나 갈등이 생기기 때문이다. 어느 순간, 대부분 회사는 1년에 한번 12월이나 1월에 평가를 실시한다.
앞의 B회사라면 1년에 한번 평가를 실시해도 평가의 객관성과 공정성을 가져갈 수 있다. 하지만, 대부분의 회사와 부서장은 구성원들이 평가가 불공정하고 불투명하다고 생각한다. 다음 4가지 질문에 자신 있다고 할 수 있겠는가?
1)    나는 회사, 상사, 나의 연간 목표와 매월 실적을 명확히 알고 있다.
2)    나는 월별 업적에 대해 직속 상사와 개별 독립된 방에서 점검과 피드백을 하고 있다.
3)    나는 역량 목표가 있고 월별 노력한 결과를 기준으로 상사와 매월 면담한다.
4)    나의 상사는 관계 보다는 기록을 갖고 구체적으로 피드백과 평가를 하고 있다.
 
1년에 한번 점검과 면담을 하고 월별 기록도 없는 상태에서 평가를 한다면 누가 신뢰하겠는가?
상반기 점검과 피드백을 통해 다음 3가지는 분명히 가져가야 한다.
첫째, 연간 목표에 대한 상반기 실적과 진척율, 하반기 목표에 대한 수정이다.
둘째, 1월부터 6월까지의 업적, 역량에 대한 정리 및 기록 관리이다.
셋째, 상반기 개별 발표와 면담을 통한 점검, 공유, 피드백 및 하반기 개선 및 추진 당부이다.
 
조직장의 관심과 조직과 직원의 성장을 바라는 마음이 적극 표현되도록 솔선수범해야 한다.
좋은 조직장이 되기 보다는 조직과 팀원을 경쟁력 있게 성장하게 하는 조직장이 되어야 한다.       