**역량 평가가 왜 불공정하며, 수용하게 하는 방법**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**역량 평가를 어떻게 믿어요?**
S대 학사와 석사를 졸업하고 5개국어를 말할 수 있는 A사원은 많은 대기업과 공기업을 뒤로 하고 중견 기업을 지원하여 근무하고 있는 입사 3년차이다. 그는 자신의 능력을 발휘하여 회사가 대기업으로 성장하는데 일조를 하고 싶은 꿈이 있었다. 전략팀에 배치되었다. 현장 경험이 없는 그였기에 주어진 과제에 대해 방향을 정하고 대안과 최적안을 제시하는데 어려움이 있었다. 현장을 모르면

역량 평가가 왜 불공정하며, 수용하게 하는 방법
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
역량 평가를 어떻게 믿어요?
S대 학사와 석사를 졸업하고 5개국어를 말할 수 있는 A사원은 많은 대기업과 공기업을 뒤로 하고 중견 기업을 지원하여 근무하고 있는 입사 3년차이다. 그는 자신의 능력을 발휘하여 회사가 대기업으로 성장하는데 일조를 하고 싶은 꿈이 있었다. 전략팀에 배치되었다. 현장 경험이 없는 그였기에 주어진 과제에 대해 방향을 정하고 대안과 최적안을 제시하는데 어려움이 있었다. 현장을 모르면 안된다는 생각에 A사원은 시간이 나면 재무, 인사, 구매, 영업 부서를 방문하여 중요 업무에 대해 요청하여 배웠다. 지방에 있는 제조공장은 1주일 출장을 가서 100페이지 넘는 공정의 시작부터 마지막까지의 단계와 해야 할 일을 정리하여 대단하다는 칭찬을 받았다. 1년차에는 ‘입사 1년 미만은 평가하지 않는다’는 회사의 제도에 의해 평가를 받지 않았고, 2년차 A사원은 업적은 S등급이지만, 역량평가의 등급은 B등급이었다. 처음에는 그럴 수 있다고 생각했다. 3년차가 되자 A사원은 회사의 3개년 중기 계획을 수립하여 보고해 CEO로부터 극찬을 받았다. 중소기업 M&A 방안을 마련해 회사에 실질적 도움을 줄 수 있는 회사 M&A를 성사시켰다. 또한 회사 내 저 부가가치 업무에 대한 아웃소싱 방안을 마련하기도 했다. 모두 CEO 보고 사항이었고, 그 때마다 CEO는 A사원의 주도적이고 높은 수준의 직무 역량에 대해 칭찬을 아끼지 않았다. 3년차 A사원의 업적 평가는 S등급이었으나, 역량 평가는 B등급이었다. 역량평가 결과를 본 A사원은 도저히 이해할 수가 없었다. 팀장에게 가 “왜 나의 역량 평가가 B등급이냐?”고 물었다. 팀장과 본부장은 왜 A사원의 역량을 B등급으로 했을까?
 
역량평가는 상사와 관계 점수
평가제도를 가지고 있는 회사의 대부분은 역량평가를 실시한다. 사실 임직원들은 역량이 중요하다는 것과 의미 정도만 아는 수준이다. 회사가 필요로 하는 역량이 어떤 유형이며, 유형별 어떤 항목을 어떻게 평가해야 하는가 모른다. 역량평가를 실시하는 많은 회사가 년말에 ‘역량평가 심사표’에 항목, 행동특성, 자기평가, 1차평가, 2차평가에 체크하여 역량 점수와 등급이 결정된다. 이 결과가 나오게 된 자료가 전혀 없다. 모든 결과는 1차, 2차 평가자의 머리 속에 있는 대상자에 대한 인식이 전부이다. 성실하고, 자신의 말을 잘 듣고, 주변 사람과 사이 좋게 지내며 업적이 좋으면 역량평가는 높은 등급을 받는다. 이렇지 못하면 역량평가에서 좋은 등급을 기대하기 어렵다.
 
업적 평가는 개인별 목표 수립을 한다. 목표가 정해지면 실행계획을 작성하고, 매주 업무 실적과 계획 보고를 한다. 월 단위는 아니지만, 분기나 반기에 상사와 목표 및 업무 관련 면담을 통해 피드백도 받는다. 업적 평가는 목표에 따른 실적을 중심으로 평가가 이루어지는 편이다. 구성원 입장에서는 부족함이 있지만, 업적 평가는 자신의 실적을 상사에게 강조할 수 있다.
 
직원들이 역량 평가에 대해 공정하지 못하고 투명하지 않는다고 생각하는 4가지 이유.
업적 평가와는 다르게 역량 평가에는 4가지 공정하지 못하다는 이유가 있다.
첫째, 목표가 없다. 제대로 된 직무역량 향상이라면, 현 직무가 어느 수준이고 한 단계 더 올리기 위해 무엇을 해야 한다는 목표가 있어야 한다. 현 수준도 모르고, 지향하는 수준도 없고 목표 자체가 없다.
둘째, 실행계획이 없다. 목표가 없으니 무엇을 어떻게 실행한다는 계획이 없다. 그냥 근면 성실하고 조직장 말만 잘 듣고, 업적을 내면 된다고 생각한다.
셋째, 기록이 없다. 업적 평가는 ‘주간 업무 실적과 계획’에 자신이 했던 업무 실적에 대한 기록을 보며 작성하고 결과를 받는다. 하지만, 역량 평가는 자신이 역량을 높이기 위해 했던 실적에 대한 기록 수단도 내용도 없다. 년말 역량 향상을 위해 무엇을 했냐는 질문에 무슨 교육 다녀왔다는 말만 하는 것이 현실이다. 일을 하며 고민을 해야 하며, 개선하고 일의 성과를 올리기 위한 자신의 역량 향상이 되어야 하는데, 교육 다녀온 것이 역량 향상의 전부이다. 역량 향상의 모습과 방법에 대한 생각 자체가 잘못되어 있다.     
넷째, 면담도 없고 구체적 피드백도 없다. 목표와 계획과 실적이 없기 때문에 당연히 면담을 할 수가 없다. 면담을 하더라도 두리뭉실한 이야기를 한다. 구체적으로 직무 수준이 이만큼 향상 되었다든가, 가치 역량 중 소통 역량이 이랬었는데 이렇게 하는 것이 어떤가 등의 구체적인 이야기를 하지 못하고 열심히 노력하라는 말만 반복한다.
 
년말에 1장의 역량 평가 심사표에 적힌 자신의 역량을 보고 공정하다고 생각하는 사람이 누가 있겠는가? 상황이 이렇다 보니 ‘우리 회사의 역량은 상사와의 관계가 결정한다’, ‘업적이 좋으면 역량은 좋은 것 아냐?’ 하는 말이 무성하다.
 
구성원들이 공정하고 투명하다고 인식할 수 있도록 수용 가능한 역량 평가 어떻게 할 것인가? 위의 4가지 하지 않는 것을 체계적이고 지속적으로 하면 된다. 역량 목표(실행 과제)를 수립하고, 각 역량 목표(실행 과제)별로 월별 결과물을 작성해야 한다. 최소한 월별 ‘역량 실적과 계획’ 보고서를 작성해 조직장에게 보고하고 피드백을 받아야 한다. 적어도 한 달 주기로 조직장과 자신의 역량 수준과 개선 사항에 대한 면담이 있어야 한다. 역량 평가도 기록에 의한 평가가 이루어져야 한다.

**역량 평가가 왜 불공정하며, 수용하게 하는 방법**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**역량 평가를 어떻게 믿어요?**
S대 학사와 석사를 졸업하고 5개국어를 말할 수 있는 A사원은 많은 대기업과 공기업을 뒤로 하고 중견 기업을 지원하여 근무하고 있는 입사 3년차이다. 그는 자신의 능력을 발휘하여 회사가 대기업으로 성장하는데 일조를 하고 싶은 꿈이 있었다. 전략팀에 배치되었다. 현장 경험이 없는 그였기에 주어진 과제에 대해 방향을 정하고 대안과 최적안을 제시하는데 어려움이 있었다. 현장을 모르면 안된다는 생각에 A사원은 시간이 나면 재무, 인사, 구매, 영업 부서를 방문하여 중요 업무에 대해 요청하여 배웠다. 지방에 있는 제조공장은 1주일 출장을 가서 100페이지 넘는 공정의 시작부터 마지막까지의 단계와 해야 할 일을 정리하여 대단하다는 칭찬을 받았다. 1년차에는 ‘입사 1년 미만은 평가하지 않는다’는 회사의 제도에 의해 평가를 받지 않았고, 2년차 A사원은 업적은 S등급이지만, 역량평가의 등급은 B등급이었다. 처음에는 그럴 수 있다고 생각했다. 3년차가 되자 A사원은 회사의 3개년 중기 계획을 수립하여 보고해 CEO로부터 극찬을 받았다. 중소기업 M&A 방안을 마련해 회사에 실질적 도움을 줄 수 있는 회사 M&A를 성사시켰다. 또한 회사 내 저 부가가치 업무에 대한 아웃소싱 방안을 마련하기도 했다. 모두 CEO 보고 사항이었고, 그 때마다 CEO는 A사원의 주도적이고 높은 수준의 직무 역량에 대해 칭찬을 아끼지 않았다. 3년차 A사원의 업적 평가는 S등급이었으나, 역량 평가는 B등급이었다. 역량평가 결과를 본 A사원은 도저히 이해할 수가 없었다. 팀장에게 가 “왜 나의 역량 평가가 B등급이냐?”고 물었다. 팀장과 본부장은 왜 A사원의 역량을 B등급으로 했을까?
 
**역량평가는 상사와 관계 점수**
평가제도를 가지고 있는 회사의 대부분은 역량평가를 실시한다. 사실 임직원들은 역량이 중요하다는 것과 의미 정도만 아는 수준이다. 회사가 필요로 하는 역량이 어떤 유형이며, 유형별 어떤 항목을 어떻게 평가해야 하는가 모른다. 역량평가를 실시하는 많은 회사가 년말에 ‘역량평가 심사표’에 항목, 행동특성, 자기평가, 1차평가, 2차평가에 체크하여 역량 점수와 등급이 결정된다. 이 결과가 나오게 된 자료가 전혀 없다. 모든 결과는 1차, 2차 평가자의 머리 속에 있는 대상자에 대한 인식이 전부이다. 성실하고, 자신의 말을 잘 듣고, 주변 사람과 사이 좋게 지내며 업적이 좋으면 역량평가는 높은 등급을 받는다. 이렇지 못하면 역량평가에서 좋은 등급을 기대하기 어렵다.
 
업적 평가는 개인별 목표 수립을 한다. 목표가 정해지면 실행계획을 작성하고, 매주 업무 실적과 계획 보고를 한다. 월 단위는 아니지만, 분기나 반기에 상사와 목표 및 업무 관련 면담을 통해 피드백도 받는다. 업적 평가는 목표에 따른 실적을 중심으로 평가가 이루어지는 편이다. 구성원 입장에서는 부족함이 있지만, 업적 평가는 자신의 실적을 상사에게 강조할 수 있다.
 
**직원들이 역량 평가에 대해 공정하지 못하고 투명하지 않는다고 생각하는 4가지 이유**.
업적 평가와는 다르게 역량 평가에는 4가지 공정하지 못하다는 이유가 있다.
첫째, 목표가 없다. 제대로 된 직무역량 향상이라면, 현 직무가 어느 수준이고 한 단계 더 올리기 위해 무엇을 해야 한다는 목표가 있어야 한다. 현 수준도 모르고, 지향하는 수준도 없고 목표 자체가 없다.
둘째, 실행계획이 없다. 목표가 없으니 무엇을 어떻게 실행한다는 계획이 없다. 그냥 근면 성실하고 조직장 말만 잘 듣고, 업적을 내면 된다고 생각한다.
셋째, 기록이 없다. 업적 평가는 ‘주간 업무 실적과 계획’에 자신이 했던 업무 실적에 대한 기록을 보며 작성하고 결과를 받는다. 하지만, 역량 평가는 자신이 역량을 높이기 위해 했던 실적에 대한 기록 수단도 내용도 없다. 년말 역량 향상을 위해 무엇을 했냐는 질문에 무슨 교육 다녀왔다는 말만 하는 것이 현실이다. 일을 하며 고민을 해야 하며, 개선하고 일의 성과를 올리기 위한 자신의 역량 향상이 되어야 하는데, 교육 다녀온 것이 역량 향상의 전부이다. 역량 향상의 모습과 방법에 대한 생각 자체가 잘못되어 있다.     
넷째, 면담도 없고 구체적 피드백도 없다. 목표와 계획과 실적이 없기 때문에 당연히 면담을 할 수가 없다. 면담을 하더라도 두리뭉실한 이야기를 한다. 구체적으로 직무 수준이 이만큼 향상 되었다든가, 가치 역량 중 소통 역량이 이랬었는데 이렇게 하는 것이 어떤가 등의 구체적인 이야기를 하지 못하고 열심히 노력하라는 말만 반복한다.
 
년말에 1장의 역량 평가 심사표에 적힌 자신의 역량을 보고 공정하다고 생각하는 사람이 누가 있겠는가? 상황이 이렇다 보니 ‘우리 회사의 역량은 상사와의 관계가 결정한다’, ‘업적이 좋으면 역량은 좋은 것 아냐?’ 하는 말이 무성하다.
 
구성원들이 공정하고 투명하다고 인식할 수 있도록 수용 가능한 역량 평가 어떻게 할 것인가? 위의 4가지 하지 않는 것을 체계적이고 지속적으로 하면 된다. 역량 목표(실행 과제)를 수립하고, 각 역량 목표(실행 과제)별로 월별 결과물을 작성해야 한다. 최소한 월별 ‘역량 실적과 계획’ 보고서를 작성해 조직장에게 보고하고 피드백을 받아야 한다. 적어도 한 달 주기로 조직장과 자신의 역량 수준과 개선 사항에 대한 면담이 있어야 한다. 역량 평가도 기록에 의한 평가가 이루어져야 한다.
 