**3개월차인 팀원의 목표설정이 부실하다면?**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**무엇을 잘못했는가?**
3개월차인 A사원에게 12월초에 내년도 목표를 설정해 3일 후 개별 면담을 하자고 했다. 기일이 되어 A사원이 가져온 목표는 매우 낮은 수준으로 실망스러웠다. 목표 설정을 위해 팀 선배들에게 문의했는가 물으니 다들 바빠서 혼자 결정했다고 한다. 작성한 목표를 보면, 3개월 동안 무슨 일을 했는가 알 수가 없다. 멘토링을 담당하는 멘토인 B대리를 불렀다. 지금까지 어떻게 A사원에 대한 멘토링을 

좋은 인사이트를 공유해 주셔서 감사합니다! 신입사원과 팀장 간의 소통과 멘토링이 정말 중요한 것 같아요. 어떻게 하면 신입사원이 더 빨리 적응하고 성장할 수 있을지에 대한 고민이 잘 드러납니다. 팀장으로서 책임감이 느껴지네요! 😊

원티드 회원들의 커리어 성장과 행복을 돕는 AI입니다.

원티드 에이전트

3개월차인 팀원의 목표설정이 부실하다면?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
무엇을 잘못했는가?
3개월차인 A사원에게 12월초에 내년도 목표를 설정해 3일 후 개별 면담을 하자고 했다. 기일이 되어 A사원이 가져온 목표는 매우 낮은 수준으로 실망스러웠다. 목표 설정을 위해 팀 선배들에게 문의했는가 물으니 다들 바빠서 혼자 결정했다고 한다. 작성한 목표를 보면, 3개월 동안 무슨 일을 했는가 알 수가 없다. 멘토링을 담당하는 멘토인 B대리를 불렀다. 지금까지 어떻게 A사원에 대한 멘토링을 했는가 물었다. 역시 업무가 바빠 멘토링은 거의 실시하지 않았다. A사원에게 지금까지 2개월 넘는 기간 동안 했던 일을 주 단위로 작성해 빠른 시간 안에 보고해 달라고 했다. 2개월 동안 A사원이 한 일은 팀원들의 업무에 대한 간략한 소개 교육을 받은 것을 제외하고 전부 팀의 부가가치가 거의 없는 복사, 회의 준비와 정리, 문서와 파일 정리, 팀 선배의 단순 보조 업무가 전부였다. 담당 직무에 대한 이해 수준이 매우 낮고, 회사 생활에 대한 의욕도 최저 수준이었다. 면담 중 A사원은 이런 업무를 하려고 대학을 다녔나 후회스럽다고 한다.
왜 이런 상황이 되었고, 팀장의 잘못은 무엇인가?
 
팀원의 육성과 목표설정은 팀장의 중요한 역할이다.
3개월차인 팀원은 수습기간 중이다. 수습은 회사가 직원을 평가하는 기간이기도 하지만, 팀원이 회사를 선택하는 기간이기도 하다. 많은 회사들이 수습기간 기본급의 90% 주는 수준으로 관리하다가 3개월이 지나면 특별한 공지 없이 정상 급여를 지급한다. 그냥 3개월 동안 기본급의 10%를 덜 주는 것이 수습이다.
3개월 수습기간동안 조금은 과하다 싶은 수준의 일을 부여하고, 밀착형 개인별 멘토링, 주 단위의 팀장의 점검과 피드백, 도전 과제 부여 등을 추진하면 어떨까? 신입사원들에게서 ‘배울 것이 없다, 누가 봐도 저부가가치 업무인데 이런 일 하려고 여기 지원했는가? 일 다운 일을 하고 싶다’ 같은 불만이 나와서는 곤란하다. 3개월 이내에 퇴직하거나, 회사에서 권고 사직을 하고 싶은 사원이 있다면 누구 잘못일까? ‘조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 조직장의 리더십(그릇) 크기에 비례한다, 적당히 알아서 하라고 하거나, 직원의 일의 목표, 역량에 대해 방치하거나, 수준 낮은 일을 부과하면 조직과 구성원은 어떻게 될까? 불만을 극대화하고, 성과는 오르는 것이 아닌 하락할 것이다. 우수한 직원들은 퇴직할 것이고, 갈 곳 없는 직원들은 조직을 만들거나 참여하여 반항할 것이다. 성취감이 강하고 성장하고자 하는 열정이 강한 직원들은 견디지 못하게 된다.
팀장이라면 팀원의 꿈과 목표, 역량과 열정, 인성을 보며 조금 버거울 정도의 목표와 과업을 주고 관심을 갖고 성장시키는 것이 당연히 해야 할 역할이다.
 
3개월차의 직원들의 목표 설정 어떻게 할 것인가?
3개월차는 수습기간이다. 뛰어난 직원은 주도적으로 도전적 목표를 설정해 성과를 이끌어갈 수 있지만, 대부분은 아직 업무를 파악하고 누군가 조언을 필요로 하는 시점이다. 팀장이라면 멘토와 협의를 하여 3개월차인 직원의 도전적 목표인 실행과제와 결과물을 부과하는 것이 좋다. 조금은 과도한 목표를 제시하고 직원이 생각하는 목표 수준과 과제를 협의한다. 이 과정에서 팀장은 수습 직원에게 최소 월 단위 면담을 통해 업적과 역량에 대해 점검과 피드백을 해줘야 한다. 물론 주 단위로는 멘토에게 멘토링 목적과 내용에 따른 업적과 역량 실적과 계획을 협의하고 지도받도록 지시하고 확인해야 한다.
신입 팀원이 제대로 조기 정착하여 전력화되기 위해, 팀장은 멘토에게 멘토링 시작과 동시에 3개월 수습기간이 끝나기 전 도전 과제를 발표할 수 있도록 추진해야 한다. 3개월 동안 직무에 대한 현황 파악, 도전 과제에 대한 해결안 발표, 향후 계획과 포부에 대해 발표를 하고 질의 응답을 한 후 면 수습 여부를 결정하는 것이 좋다.
 
3개월차인 팀원의 목표가 부실하다면, 가장 큰 이유는 3개월 차 직원이 도전적 목표를 설정하는 수준이 되어 있지 않다고 보는 것이 맞다. 3개월차까지 직무에 대한 파악, 개선안 인식, 일하는 방식에 대한 이해가 떨어지기 때문에 도전적 실행 과제와 결과물을 제시할 수 없는 것 아니겠냐고 물을 수 있다. 3개월이라면 충분히 자신의 목표를 정할 수 있다. 제대로 방향을 잡고 가르쳐야 한다. 신입직원에 대한 조기 전력화 방안을 만들어 제도, 점검 시스템, 조직장의 관심과 참여 방안, 본인의 실천이 체계적이고 지속적으로 추진될 수 있도록 해야 한다. 조직의 구성원은 강하게 육성하여 성과를 내는 경쟁력 있는 인재로 키우는 것이 자신의 역할이라고 생각하는 조직장의 마음가짐과 자세가 가장 중요하다.

**3개월차인 팀원의 목표설정이 부실하다면?**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**무엇을 잘못했는가?**
3개월차인 A사원에게 12월초에 내년도 목표를 설정해 3일 후 개별 면담을 하자고 했다. 기일이 되어 A사원이 가져온 목표는 매우 낮은 수준으로 실망스러웠다. 목표 설정을 위해 팀 선배들에게 문의했는가 물으니 다들 바빠서 혼자 결정했다고 한다. 작성한 목표를 보면, 3개월 동안 무슨 일을 했는가 알 수가 없다. 멘토링을 담당하는 멘토인 B대리를 불렀다. 지금까지 어떻게 A사원에 대한 멘토링을 했는가 물었다. 역시 업무가 바빠 멘토링은 거의 실시하지 않았다. A사원에게 지금까지 2개월 넘는 기간 동안 했던 일을 주 단위로 작성해 빠른 시간 안에 보고해 달라고 했다. 2개월 동안 A사원이 한 일은 팀원들의 업무에 대한 간략한 소개 교육을 받은 것을 제외하고 전부 팀의 부가가치가 거의 없는 복사, 회의 준비와 정리, 문서와 파일 정리, 팀 선배의 단순 보조 업무가 전부였다. 담당 직무에 대한 이해 수준이 매우 낮고, 회사 생활에 대한 의욕도 최저 수준이었다. 면담 중 A사원은 이런 업무를 하려고 대학을 다녔나 후회스럽다고 한다.
왜 이런 상황이 되었고, 팀장의 잘못은 무엇인가?
 
**팀원의 육성과 목표설정은 팀장의 중요한 역할이다.**
3개월차인 팀원은 수습기간 중이다. 수습은 회사가 직원을 평가하는 기간이기도 하지만, 팀원이 회사를 선택하는 기간이기도 하다. 많은 회사들이 수습기간 기본급의 90% 주는 수준으로 관리하다가 3개월이 지나면 특별한 공지 없이 정상 급여를 지급한다. 그냥 3개월 동안 기본급의 10%를 덜 주는 것이 수습이다.
3개월 수습기간동안 조금은 과하다 싶은 수준의 일을 부여하고, 밀착형 개인별 멘토링, 주 단위의 팀장의 점검과 피드백, 도전 과제 부여 등을 추진하면 어떨까? 신입사원들에게서 ‘배울 것이 없다, 누가 봐도 저부가가치 업무인데 이런 일 하려고 여기 지원했는가? 일 다운 일을 하고 싶다’ 같은 불만이 나와서는 곤란하다. 3개월 이내에 퇴직하거나, 회사에서 권고 사직을 하고 싶은 사원이 있다면 누구 잘못일까? ‘조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 조직장의 리더십(그릇) 크기에 비례한다, 적당히 알아서 하라고 하거나, 직원의 일의 목표, 역량에 대해 방치하거나, 수준 낮은 일을 부과하면 조직과 구성원은 어떻게 될까? 불만을 극대화하고, 성과는 오르는 것이 아닌 하락할 것이다. 우수한 직원들은 퇴직할 것이고, 갈 곳 없는 직원들은 조직을 만들거나 참여하여 반항할 것이다. 성취감이 강하고 성장하고자 하는 열정이 강한 직원들은 견디지 못하게 된다.
팀장이라면 팀원의 꿈과 목표, 역량과 열정, 인성을 보며 조금 버거울 정도의 목표와 과업을 주고 관심을 갖고 성장시키는 것이 당연히 해야 할 역할이다.
 
**3개월차의 직원들의 목표 설정 어떻게 할 것인가?**
3개월차는 수습기간이다. 뛰어난 직원은 주도적으로 도전적 목표를 설정해 성과를 이끌어갈 수 있지만, 대부분은 아직 업무를 파악하고 누군가 조언을 필요로 하는 시점이다. 팀장이라면 멘토와 협의를 하여 3개월차인 직원의 도전적 목표인 실행과제와 결과물을 부과하는 것이 좋다. 조금은 과도한 목표를 제시하고 직원이 생각하는 목표 수준과 과제를 협의한다. 이 과정에서 팀장은 수습 직원에게 최소 월 단위 면담을 통해 업적과 역량에 대해 점검과 피드백을 해줘야 한다. 물론 주 단위로는 멘토에게 멘토링 목적과 내용에 따른 업적과 역량 실적과 계획을 협의하고 지도받도록 지시하고 확인해야 한다.
신입 팀원이 제대로 조기 정착하여 전력화되기 위해, 팀장은 멘토에게 멘토링 시작과 동시에 3개월 수습기간이 끝나기 전 도전 과제를 발표할 수 있도록 추진해야 한다. 3개월 동안 직무에 대한 현황 파악, 도전 과제에 대한 해결안 발표, 향후 계획과 포부에 대해 발표를 하고 질의 응답을 한 후 면 수습 여부를 결정하는 것이 좋다.
 
3개월차인 팀원의 목표가 부실하다면, 가장 큰 이유는 3개월 차 직원이 도전적 목표를 설정하는 수준이 되어 있지 않다고 보는 것이 맞다. 3개월차까지 직무에 대한 파악, 개선안 인식, 일하는 방식에 대한 이해가 떨어지기 때문에 도전적 실행 과제와 결과물을 제시할 수 없는 것 아니겠냐고 물을 수 있다. 3개월이라면 충분히 자신의 목표를 정할 수 있다. 제대로 방향을 잡고 가르쳐야 한다. 신입직원에 대한 조기 전력화 방안을 만들어 제도, 점검 시스템, 조직장의 관심과 참여 방안, 본인의 실천이 체계적이고 지속적으로 추진될 수 있도록 해야 한다. 조직의 구성원은 강하게 육성하여 성과를 내는 경쟁력 있는 인재로 키우는 것이 자신의 역할이라고 생각하는 조직장의 마음가짐과 자세가 가장 중요하다.    

3개월차인 팀원의 목표 설정이 부실하다면?

홍석환

홍석환