AND BE AGILE! - 우선 나의 삶부터 애자일하게, 퍼스널 애자일
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인살롱 ・ 2020.08.05

AND BE AGILE!- 우선 나의 삶부터 애자일하게, 퍼스널 애자일


지난 7/3~7/4 양일간 진행되었던 Wanted Con. Agile&Beyond 온라인 컨퍼런스에 다녀왔습니다. 이번 온라인 컨퍼런스에서는 소프트웨어 개발방법론으로 시작했던 애자일의철학을 개발 외 조직, 또는 전사적으로 적용해보는 시도에 대한 노하우와 실제 사례들이 풍성한

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15명의 HR 앰버서더 1기 멤버를 소개합니다!
지난 6월, HR 앰버서더 1기 모집을 시작했습니다.10명 선발 기준에, 103명이 지원하셨습니다. 그에따라 선발 인원을 늘리게 되었는데요. 원티드 채용사업팀 모두가 놀란 일이었어요 ୧☉□☉୨ 이렇게 엄청난 경쟁률을 뚫고 최종 선발된! HRer로 무럭무럭 성장 중인 15명의 HR앰버서더를 소개합니다. 👋 Hi! 👋 김민예 ● 존슨앤드존슨 ● 2년 차, 인사 안녕하세요. 존슨앤드존슨 김민예입니다.2년 차 외국계 인사팀으로 오후 5시만 되면 급약속을 만들고 싶은 ESFP입니다. 채용팀으로 근무하고 사람들을 만나고 그들의 이야기를 듣는 것을 좋아합니다. 남들이 원하는 것을 빠르게 캐치하여 바로바로 해결해 주려고 하는 미어캣 같은 눈치를 가지고 있습니다.HR 앰버서더로서 HR 선배들의 폭넓은 경험과 노하우를 전수받아 더 나은 HR 환경을 만들 수 있도록 노력하겠습니다! 인살롱에서 살아, 남아 좋은 경험 많이 쌓아, HR에서 롱런 하겠습니다. :) 김정민 ● 엔카닷컴 ● 5년 차, 보상/인력관리 안녕하세요, 주식회사 엔카닷컴 김정민입니다. 전 분명 I라고 생각하는데 너무나도 극명한 ESFP입니다. 첫 HR 커리어는 2016년에 시작했고, 어느덧 이직을 한 번 경험한 5년 차의 인사쟁이가 되었습니다.그간 애정을 가지고 채용업무를 하다 지금은 보상&인력관리를 주로 하고 있습니다. 현재는 조직 안에 흐르는 정보를 가용한 형태로 자료화하는 것에 큰 관심을 가지고 있습니다. (실제로는 근로 시간 단축 이슈에 하루하루 치이고 있습니다만..)언어학을 전공한 탓인지 단어 하나하나에 집착하는 경향이 있고, 음주가무에 능합니다. (특히 가무쪽..) 단어 변태답게 <건전한 HR 생태계>라는 단어가 왠지 모르게 마음에 쏙 들어 HR앰버서더에 지원하게 되었고, 특히 예비 HRer의 멘토 역할을 할 기회가 있다는 점이 가장 기대됩니다. 첫 모임 때 당차게 밝혔듯, 선한 영향력을 동료들과 선후배들에게 나눠줄 수 있는 모임이 되었으면 좋겠습니다.HRer로서는 합리적이고 몰입할 수 있는 조직을 만들고 싶습니다. 함께 고민하면서 만들어 나갔으면 좋겠습니다. 잘 부탁 드려요. ☺ 모상필 ● 동아쏘시오홀딩스 ● 3년 차, HRD 안녕하세요. HR 엠버서더 1기로 활동하게 된 모상필이라고 합니다.저는 25개월 차 교육담당자로 임직원의 성장을 위해 일하고 있습니다. 직무교육팀에서 교육을 기획/운영하고 있고, 교육을 통해 많은 임직원을 만나며 보람을 느끼고 있습니다.축구를 좋아해서 걸음마를 뗀 이후로 꾸준히 축구를 하고 있고, 새벽에도 좋아하는 팀의 축구경기가 있으면 챙겨보고 있습니다. 사실 이것만으로는 만족을 못 한 나머지... FC서울이라는 프로축구 구단에서 명예 기자로도 활동했고, 작년에는 영국으로 축구여행(10일)을 다녀오기도 했습니다. 10일 중 2일만 빼고 모조리 축구로 채운 여행이었다면 믿어지실지 모르겠습니다만... 그랬었습니다 저는ㅎㅎㅎ아직 부족한 부분이 많아 이번 HR엠버서더 활동을 통해 많은 것들을 느끼고, (자극받으며) 배우고 싶은 마음이 큽니다. 이렇게 현업에서 근무하고 계신 HR담당자분들과 교류할 기회를 얻는다는 게 쉽지 않음을 알기에 최선을 다해 활동하겠습니다! HRer로서 이루고 싶은 목표는 HR 엠버서더 활동을 하며 세워보도록 하겠습니다ㅎㅎㅎ 파이팅! 문성준 ● 네이버웹툰 ● 3년 차, 기술HR 처음 회사에 들어와서 지금까지 리더님께 가장 많이 듣고 있는 말이, “그래서 다른 회사는 어떻게 한대?” 입니다. (제가 그걸... 어떻게 다 알죠? ㅠ) ‘대체 다른 회사 담당자는 어떻게 하고 있을까?’ 다른 회사의 동료들과 너무 이야기해보고 싶었습니다!!HR 업무를 하면서 발생하는 어려움들, 분명 저만이 경험하고 있는 것은 아니라고 생각합니다. 함께 고민과 생각을 나누며 배우고, 성장하는 좋은 기회가 되면 좋겠습니다.HR의 핵심은 사람인 것 같습니다. 회사 내부의 모든 직원분과 한 번이라도 이야기 나눠본 인사담당자가 되어보고 싶습니다. (인싸담당자가 되기 위해) 젊은 CHO가 되는 그 날까지! 함께 화이팅 ^^ 문예진 ● 유니티코리아 ● 2년 차, HR Operations 안녕하세요! 유니티 코리아에서 HR Operations Specialist로 재직중인 문예진입니다. HR이라는 분야에서 같은 고민을 나누며 함께 배우고 성장하는 좋은 기회를 가지게 되어 신나고 기쁩니다. 다양한 배경과 산업에 계신분들과 네트워킹하며 HR의 견해를 넓히고 싶다는 기대를 가지고 지원하게 되었습니다. 😊 HRer로써는 보다 “일”하기 편하고 쉬운 회사를 만들어가는 데에 기여하는 사람이 되고 싶습니다.처음해보는 MBTI 테스트 결과로는 ESFJ – 사교적인 외교관이 나왔네요. 사람들과 함께하는 순간은 저에게 모두 소중하다고 느낍니다. 그만큼 저도 다른 사람들에게 좋은 기운과 영향을 주는 사람이 되고 싶고요. 요즘에는 운동과 명상에 꽂혔습니다! 그 외에도 산, 바다, 숲 등 자연이 가득한곳에서 건강한 음식을 먹는 것을 좋아해요. 물론 건강하지 않은 것도 좋아합니다. 예를 들어 청량한 맛의 Gin의 매력에 푹 빠졌답니다...! 문한빛 ● 클래스101 ● 2년 차, HRD/조직문화 성장에 필요한 많은 교육과, 좋은 사람들을 만날 수 있다는 기대감에 지원하게 되었습니다! 조직문화를 온몸으로 부딪히며 배우고, 멋진 영향력이 있는 사람이 되고 싶어요! 박새봄 ● 무신사 ● 3년 차, 채용브랜딩/조직문화 저는 첫 직장이 홍보팀이라 언론 홍보와 디지털 캠페인, IMC 등 전형적인 PR 업무를 해왔어요. 직장 생활하면서 좋은 문화와 조직을 만드는 것이 중요하다는 것을 깨닫고, 직접 해보고 싶어 올해 이직과 동시에 커리어를 전환했습니다. 다른 분들보다 HR에 대한 지식이나 노하우가 부족해서 HR 앰버서더 활동을 통해 멋진 HRer로 거듭나고 싶어요.제 목표는 우리 회사를 제 손으로 조금씩 바꿔보는 것입니다. 수직적인 대기업 문화에 신물이 나 스타트업으로 온거라 기대가 큽니다. HR 앰버서더에서 배운 것들을 실무에 적용해보고 싶어요.좋아하는 건 강아지(1년 차 견주), 혼코노(반년째 못 감), 핫플탐방(매우 잘 돌아다님)입니다. 싫어하는 건 SNS(나 홀로 보이콧), 닭가슴살(식단 관리 중)입니다. 박성하 ● ORP연구소 ● 3년 차, HRD Consultant 안녕하세요. 박성하입니다!🥳 원티드 앰버서더가 되다니!! 드디어 실감이 나고 무척 기쁩니다! 다양한 곳의 인사담당자들과 함께 고민하고 공부하고 싶다는 생각으로 신청했는데... 원티드님(?) 감사합니다. 많은 HR관련 세션도 듣고 같이 논의해보고 싶고 각 조직 속사정과 어떤 고민을 하시는지도 알아가고 싶어요.저는 사람들이 자신과 잘 맞는 곳에서 의미 있는 성장을 할 수 있게 돕는 HRer이고 싶어요. 어떻게 해야 할지는 아직도 찾아가는 중이지만요! 저의 여정에 든든한 친구를 얻은 것 같아요! 앞으로가 기대 됩니다. 양다운 ● LG화학 ● 3년 차, HRM(평가,근무시간) 올해 3년차를 맞이하여 매너리즘 사전 방지(?) 겸 HR과 조금 더 친해지는 시간을 가져보고 싶어 지원하게 되었습니다. HR인이라고는 하지만 실제로는 현업 업무 지원과 각종 문의 대응하기에 바빠 공부하고 탐구하는 시간은 부족했기에 반성하는 의미에서 지원하게 된 이유도 있습니다.앰버서더 활동을 통해 HR이슈, 트렌드에 대해 발빠르게 습득하고 적재적소에 활용할 수 있는 제 모습을 기대해봅니다! ^^ 이와 더불어 훌륭한 앰버서더분들과의 인적네트워크 또한 함께 얻어가고 싶습니다. 이온누리 ● 우아한형제들 ● 5년 차, 평가보상 우아한형제들에서는 입사 후에 전사에 자기소개하는 시간이 있는데요. 그때 제가 ‘온누리(온세상)가 평화롭고 행복하길’ 바라는 마음이 담긴 제 이름처럼, 우아한형제들 구성원이 행복한 평가/보상제도를 운영하고 싶다고 이야기했었어요.입사한 지 1년 반이 지났지만, 문득문득 ‘아, 이게 우아한형제들 구성원을 위한 일인가?, 더 좋은 방법은 없나?’ 라는 생각이 들 때가 많아요. 역량 개발은 하고 싶은데, 시간이 없다는 핑계로 이리저리 미루다가, HR 앰버서더 모집 공고를 보고 이거다! 싶었어요. 비슷한 경력에, 비슷한 업무를 하는 사람들은 어떤 생각을 하고 있을지, 다른 회사에서 운영하는 좋은 제도는 없는지, 공부하고 벤치마킹하고 싶습니다 ☺언젠가 조직장님이 이런 피드백을 주신 적이 있어요. ‘다음 역량으로 넘어가기 위해 꼭 필요한 부분 중에 하나는, ‘확인해보고 올게요.’라는 말을 점점 줄여가는 것이다’. 발생할 수 있는 이슈, 추가 질의가 나올 것 같은 부분은 미리미리 확인하고, 선제적으로 대응할 수 있는 영역을 넓혀야 한다는 이야기인데요. 선제적으로 대응하려면, 그만큼 업무지식과 경험이 많아야 하더라구요.궁극적으로는 T자형 인재 (본인의 메인 분야에 대해서는 최대한 깊게, 다른 분야에 대해서도 두루두루 아는 인재)가 되고 싶지만, 지금 당장은 평가/보상 그리고 작년 말부터 본격적으로 담당하기 시작한 GHR에 대해서 좀 더 깊게 알고 싶고, 최대한 많이 공부하기 위해 노력하고 있어요. 이효연 ● 카카오뱅크 ● 5년 차, 인재영입 인사도 꾸준한 공부와 새로운 자극이 많이 필요한 분야인 것 같습니다. 틈날 때마다 배움을 찾아보려고 노력하고 있지만, 일이 급할 때는 가끔 나 자신의 성장을 놓고 살 때가 있어요. HR앰버서더가 된다면 인사에 대해 고민하는 열정적인 분들을 만날 수 있을 것 같았습니다. 서로의 등을 토닥이며(힘드시죠?...) 인사라는 분야에 대해 같이 고민해볼 수 있겠다는 기대감에 지원하게 되었습니다.지금은 인재영입을 메인으로 담당하고 있지만, 구성원이 회사를 즐겁게 다닐 수 있도록 여러 영역을 넘나들며 고민해보고 싶습니다. 더 나아가서는 ‘회사’에 대한 통념을 ‘월급날만 바라보며 버티는 곳’이 아닌 ‘재미있는 곳’으로 바꾸고 싶다는 원대한 꿈이 있는데… 이번 생에 가능하겠죠? ☺ 장소연 ● 모비데이즈 ● 4년 차, 인사 신입이라고 하기엔 이미 강을 건넜고, 그렇다고 인사의 모든 영역을 혼자 하기에는 아직은 부담감이 큰. 이 시기인 것 같아요. 여러 조직의 경험을 들어보고 간접 체험하며 그동안 배워왔던 기본 지식을 바탕으로 이제는 우리 조직에 맞는 문화나 제도를 만들어가고 싶어요!“너희 회사는 무슨 회사야? 했을 때, 아! 거기 정말 궁금했었어! 그게 잘... 돼?”라는 답을 들을 수 있는 조직문화를 만든 HRer가 되어 많은 기업의 인사담당자에게 우리의 경험을 알리는 강연도 할 수 있는 사람이 되고 싶어요. 조해리 ● 현대자동차 ● 4년 차, HRD 반갑습니다! 저는 조해리라고 합니다! 제 MBTI는 ENFP로, 에너지와 긍정적인 기운이 마구 넘치는 사람이라고 하네요 ㅎㅎ (검증 필요)저는 채용 조금, 교육 조금 많이? 경험하며 HR 전문가로 한 발짝씩 나아가고 있습니다! 언젠가 CEO가 ‘이런 문제가 있는데 어떡하죠?’ 라고 했을 때 당당하게 HR이 할 수 있는 역할을 제시할 수 있는 HR Generalist가 되는 게 제 목표예요. 일상의 대부분을 보내는 회사에서 직원들이 ‘성장’하거나 혹은 ‘행복’하거나 적어도 둘 중의 하나는 충족되는 회사를 만드는 것이 지금 제 업의 지향점입니다.스트레스를 받으면 먹을 걸 만드는 요상한(?) 취미가 있는데요! 제가 무언가를 만들어서 나눠드린다면, ‘아 쟤 스트레스받았구나.’ 생각하시면 됩니다 ㅎㅎ HR 엠버서더 1기로서 책임감을 가지고 그렇지만 재미있게! 활동해보겠습니다 😊 조혜진 ● GS홈쇼핑 ● 2년 차, HRD 안녕하세요! 직장경력 3년 차, HRD 업무 2년 차 뽀시래기 조혜진입니다. 막 입사해서는 1년 동안 MD 업무를 수행하느라 사실 총 경력 연차와 HR 관련 업무 수행 연차와는 차이가 있네요…ㅎㅎㅎ저는 동기부여를 잘하는 편입니다! 강점진단을 통해 확인한 사실이라 당당히(?) 말할 수 있죠!! (부끄) 그 외에 아이디어 발산을 어렵지 않게 하는 편이고 또 즐깁니다. 제가 좋아하는 것으로는 새로운 걸 시도해보는 것을 좋아합니다! 약간 도전적인 성격이라 할까요…? ‘새로운 것’이라 해서 꼭 업무와 관련 있는 것은 아닙니다. 편의점 신상털기와 같은 도전부터 새로운 앱 써보기, 새로운 분야 학습하기와 같은 시도를 주로 하는 것 같아요. 이렇게 HR 앰버서더에 지원하게 된 것도 같은 맥락이죠!!ㅎㅎㅎ사실 인사팀에서 전문성을 쌓고 싶은 니즈는 계속 있었고, 역량을 스스로 키워야 한다는 것을 항상 느끼고는 있었지만, 어떻게 무엇을 학습해야 하는지 갈피를 잘 못잡겠더라구요…저와 같은 이런 고민을 하는 인사팀의 다른 새내기분들의 의견을 듣고 서로 배워나가자는 취지로 지원하게 되었습니다. 같이 HRer로 성장하면서 000분야에서만큼은 책을 낼 정도로 고민과 경험이 많은 사람으로 인식되고 싶네요! 000분야는 찾아가는 거로~ㅎㅎㅎ 앞으로 잘 부탁드립니다!^^ 태조영 ● 펑타이코리아 ● 6년 차, 인사(C&B) 1기 앰버서더로서 다양한 인사직무에 계시는 좋은 분들과 소통하고 싶었고, HR의 다양한 이슈들에 대해 함께 고민을 나누고 싶습니다. 더불어 원티드의 다양한 HR 플랫폼을 이용하고 싶습니다. 현재는 HR 내 C&B를 담당하고 있고, HR의 다양한 직무경험을 통해 커리어를 쌓아가고 싶습니다 ^^ 그리고 많은 경험을 통해 HR을 꿈꾸는 분들께 도움을 주는 인사담당자가 되는 것이 저의 목표입니다. TMI1 재미로 보는 HR 앰버서더 비율TMI2 억수같이 비온 날 발대식 함 (그날의 날씨) .gallery columns="2" size="full" ids="676,675".서로의 안전을 위해 모두 마스크를 착용하였고 체온 측정 실시, 손소독제를 배치하였습니다. HR 앰버서더를 위한 인사담당자 라이프키트도 가득 준비해뒀어요. (복기님=원티드CEO 말씀으로 오픈해서) .gallery size="full" ids="680,682,681". (자기소개도 하고 게임도 하고 앞으로의 활동에 대한 결심을 발표하는 시간도 가졌습니다 (.･ω･´)9) 🥳 앞으로 앰버서더의 다양하고 야무진 활동을 지켜봐주세요!!!!!!!!!!!!
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.07.28
Non-IT 기업에서 애자일을 시작하는 방법
애자일은 더 이상 소프트웨어 개발 회사나 IT 업계의 전유물이 아니다. VUCA 시대에 살아남기 위한 전략으로 전 세계 많은 기업이 애자일을 진지하게 고민하고 있으며, 이미 많은 곳에서 실제로 애자일을 적극적으로 활용하고 있다. 북미나 유럽에서는 이런 흐름이 벌써 수년 째 이어지고 있으고 국내에서도 2008년 말부터 금융권을 시작으로 유행처럼 너도나도 애자일을 도입하려 노력 중이다. 하지만 애자일을 도입한다는 것이 정확히 무슨 의미일까? 한 마디로 명쾌하게 설명하기가 쉽지 않다. 특히, Non-IT 기업에서 애자일을 한다는 것은 무엇을 한다는 뜻일까? 작년부터 애자일을 도입하고자 하는 몇몇 Non-IT 기업을 만나며 이 문제에 대해 깊이 고민하지 않을 수 없었다. 실제로 그 기업들을 코칭하면서 Non-IT 기업에 애자일을 어떻게 적용하면 좋을지 대략적인 방향은 잡은 듯 하다. 물론 모든 기업과 모든 분야를 다 안다고 할 수는 없다. 그리고 더 많은 기업을 만나서 코칭하다보면 당연히 지금과는 생각이 달라지는 부분도 생겨날 것이다. 이제부터 논의할 내용은 한 개인이 지극히 제한적인 경험을 기반으로 정리한 현재 시점의 생각일 뿐이라는 점을 감안했으면 좋겠다. 계속 이야기를 해보자면, 실제로 애자일 도입에 관심이 있는 다양한 Non-IT 기업을 만나서 대화를 나누다보니, ‘애자일'이라는 단어는 공통적으로 사용하지만 조금만 더 깊이 들여다보면 애자일에 대한 이해, 동기, 목표가 서로 상당히 다르다는 점을 알게 되었다. 어떤 곳에서는 제품이나 서비스를 애자일하게 만들고 싶어하고, 또 어떤 곳에서는 조직의 구조를 애자일하게 바꾸고 싶어했다. 다른 곳에서는 구성원들에게 애자일한 태도와 사고방식을 전파하고자 했고, 어딘가에서는 HR제도부터 시작해서 기업 전반의 제도와 문화를 애자일하게 바꾸려 했다. 애자일에 대한 이해가 이렇게 다양했다. 하지만 다음과 같이 크게 두 가지로 나눠 볼 수 있을 것 같다. 서로 비슷하면서도 차이가 있는 이 두 가지 개념을 모두 ‘애자일'이라고 섞어 부르다보니 많은 조직에서 오해도 생기고 효과적으로 도입하는 데 어려움을 겪고 있다고 생각한다. 또, 자주 목격하는 큰 오해가 한 가지 더 있다. 그것은 바로 ‘agile’과 ‘Agile’을 구별하지 않고 사용하는 것이다. 소문자 ‘a’의 ‘agile’은 ‘민첩한’, ‘기민한' 등의 뜻이 있는 영어 형용사다. 비즈니스의 맥락에서 ‘agile’하다는 의미는 조직의 what과 how를 쉽고 빠르고 원활하게 바꿀 수 있는 능력을 말한다. 그렇게 하려면 지금처럼 완벽한 계획을 세우고 그 계획을 충실히 실행하는 능력보다는, 불완전한 정보로도 실행 가능한 계획을 세우고 변화하는 환경에 대응할 수 있는 능력이 중요하다. 따라서 ‘agile’한 조직은 필연적으로 모호함을 용인하고 받아들이는 것이 자연스러운 문화를 갖게 된다. 하지만 ‘agile’이란 단어가 어떤 구체적인 방법을 지칭하는 것은 아니다. 반면에 대문자 ‘A’의 ‘Agile’은 구체적인 방법을 말한다. 소프트웨어 개발 분야에는 애자일 선언의 가치와 원칙을 따르는 다양하고 구체적인 방법론이 있다. ‘Agile’이란 그 모든 방법론을 하나로 일컫는 말이며 스크럼, 칸반 등이 널리 알려져 있다. 이처럼 소프트웨어 개발 분야에서는 나름의 사례와 경험이 축적되어 있다. 그러나 그 밖의 분야에서는 아직 갈 길이 멀다. 지금도 전 세계적으로 소프트웨어 개발 분야에서 성공을 거둔 다양한 방법들을 그 이외 분야에 적용하기 위한 다양한 시도가 이루어지고 있으며 초기 단계이기 때문에 지금은 사례가 부족하다는 사실을 인정해야 한다. 전 세계 그 누구도 아직 구체적인 방법을 모른다. 이제, Non-IT 조직에 애자일을 도입한다는 것이 무슨 의미인지 정리해보자. 나는 이렇게 표현하고 싶다. 애자일을 도입한다는 것은 지금보다 ‘agile’한 조직이 되기 위해 우리만의 ‘Agile’을 찾아가는 과정 이다. 즉, 불확실한 환경에서 살아남기 위해서 (기존의 애자일 방법론을 응용하여) 우리 회사에 적합한 구체적인 애자일 방법론을 만드는 것이 애자일 도입이다. 조직을 개편해서, 3개월 짜리 변화 프로젝트로, OKR 같은 한 가지 제도의 도입으로 이루어지는 것이 아니다. 애자일 선언에 있는 애자일의 가치와 원칙을 따르는 우리만의 방식이 회사 내에 자리잡아야 하는 것이다. 코칭을 하다보면 이런 질문을 종종 받는다. “코치님, 애자일을 도입하면 뭐가 좋아지나요?” 그럴 때마다 이렇게 답변드린다. “애자일은 좋아지기 위해서 도입하는 것이 아닙니다. 살아남기 위해서 도입하는 거죠. 우리는 급변하고 불확실한 시대를 살아가고 있습니다. 이미 지금의 조직과 일하는 방식으로는 현재의 시장 상황에 대응하기 어렵습니다. 앞으로 더욱 심해질 겁니다. 하지만, 분명히 누군가는 조만간 새로운 시대에 어울리는 방식을 찾아내겠죠. 그게 경쟁사가 아니라 여러분의 회사이길 기원합니다.”
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.07.30
디지털의 목적
코로나 19로 인해 넷플릭스, 유튜브와 같은 ‘방구석에서 즐기는 미디어 콘텐츠’가 특수를 누린다. 60대까지 눈을 떴다고 하니까 인기를 짐작할 만하다. 실제로 7월 24일 라이나 전성기 재단이 공개한 '코로나 19 이후 50대 이상의 디지털 서비스 이용 현황'에 따르면 응답자 38.3%는 코로나 19 이후 넷플릭스와 유튜브 등 인터넷 영상 서비스를 처음 사용하게 됐다고 답했다. 그래, 넷플릭스 주식을 샀어야 했다.(넷플릭스 주식은 10년 만에 40배, 최근 2년간 2배가 올랐다) 넷플릭스와 유튜브, 짱짱맨들 넷플릭스와 유튜브는 사내 교육, 특히 온라인 교육의 방향에도 영향을 주고 있다. 에듀테크에 관심 있는 인살롱 멤버들이라면 임직원들이 언제 어디서나 유튜브처럼 사내 교육 콘텐츠를 수강하도록 학습시스템을 설계해야 되는 말을 많이 들어봤을 것이다. “길고 지루한 이러닝은 가라! 짧고 재미있는 마이크로 러닝 콘텐츠를 중심으로 언제든지 자유롭게 학습하세요. H-Tube” 실제로 교육부서에 있을 때 H-Tube라는 이름의 사내 서비스를 오픈했다. 물론, 잘 안되고 있다. 하하.최근 LMS(.learning management system.가 저물고 LXP((Learning Experience Platform)가 뜬다는 말을 많이 듣는다. LXP는 학습자 경험 중심의 플랫폼이다. 유튜브와 넷플릭스 등에서 하는 사용자 맞춤형 경험을 사내 교육에서도 유사하게 제공한다는 콘셉트이다. 특징은 다음과 같다. LXP모델 출처: https://www.askkea.com/blog/learning-experience-platform-lxp-workplace-learning-for-employees/ . 다양한 콘텐츠를 소비하고 이에 대한 데이터 분석을 통해 개인 맞춤형 큐레이션을 제공한다. . 모바일을 통해서, 그리고 게이미피케이션, 협력과 같은 입증된 몰입 기법들을 통해서, 직원 개인의 편리와 속도에 맞춰 원하는 내용을 학습하도록 한다. . 직원들은 필요한 도구, 학습, 소통의 One Stop 솔루션이 가능해지며, 다량의 학습 데이터를 축적된다. . 이 통합된 러닝 플랫폼은 직원들이 서로 공유하고 의사 결정하는 중심 허브 역할을 할 수 있다. 빅데이터 시대에 학습자 경험 데이터가 쌓이고 그걸 토대로 개인 맞춤형 콘텐츠를 제공한다니 언뜻 보면 꽤나 멋진 이야기다. 실제로 P그룹에서는 최근 몇 십억을 들여서 개발을 시작했다고 한다. 이러한 불경기 속에서도 직원의 역량개발에 그 정도 거액을 투자한다니 손뼉 칠 일이지만 한편으로는 사실 좀 찜찜하다.미국의 IT 컨설팅/자문/시장조사 회사인 가트너에서는 매년 “Hype Cycle”이라는 것을 발표한다. “Hype”란 과장되거나 부풀려진 어떤 것”을 말하는데 결국 기술에 대한 시장의 기대가 어떻게 변하고 있는지를 정리한 것이다. 가트너의 Hype Cycle (출처 : 위키피디아) 크게 5가지의 단계가 있다. 5단계에 걸친 사이클에는 이런 뜻이 담겨 있다. 미래가 다가온 것처럼 떠들다가 한번 다 쫄딱 망한 다음에 시장이 재편되고 긴 호흡이 지나야 이제 좀 기술이 쓸만해진다는 것이다.(1) Technology Trigger: 기술이 관심을 받아 이제 막 촉발되는 시기로 아직 상용제품은 없는데 미디어에서는 세상이 바뀔 것처럼 떠들고 사람들이 관심을 갖게 되는 시기이다.(2) The peak of Inflated Expectations:선도 업체에 의해 성공과 실패 스토리가 나오기 시작하지만 아직 대부분의 기업이 관망하고 있다.(3) Trough of Disillusionment: 대부분의 회사들이 실패하고 사업화를 포기며 일부 생존 기업들만이 투자를 지속한다.(4) Slope of Enlightenment: 수익모델 사례가 생기면서 시장이 기술을 어떻게 써야 할지 이해하기 시작함. 기술에 투자를 해 보는 기업들이 조금 더 늘어나지만, 보수적인 기업은 여전히 관망을 한다.**(5) Plateau of Productivity:**기술이 시장에서 자리를 완전히 잡는다. 사업적 생존 가능성에 대한 평가 기준도 명확해진다. 해외시장 진출에 대한 적정성 및 타당성이 높아지면서 성공을 거두기도 한다.가트너가 발표한 <Hype Cycle for Human Capital Management Technology, 2020>에 따르면 LXP는 이제 1단계와 2단계 중간쯤에 있다. 아직 성공과 실패의 스토리도 채 만들어지지 않았다는 것이다. 한마디로 상용화하기에는 아직 덜 무르익었다. LXP는 아직 효과가 검증되지 않은 기술 모델이다.유튜브와 넷플릭스는 사용자의 최대한 많은 시간을 점유하고, 월 구독을 이어가도록 하는 것이 목적이다. 회사의 학습 플랫폼의 목적도 그러할까? 직원들이 무작정 흥미로운 콘텐츠를 반복 시청하도록 하는 것은 당연히 목적이 아니다. 큐레이션 할 만큼 외부에 많은 학습 원천이 있는가? 유튜브나 TED, 팟캐스트와 같은 콘텐츠를 사내 플랫폼에서 보는 것이 정말 더 편리할까? 우리가 지금 학습 데이터가 없어서 분석을 안 하는 것일까? 이러한 질문에 지금의 LXP 모델은 답을 하기 어렵다.앞선 시스템을 도입하는 것은 멋진 일이다. 하지만 목적이 분명해야 한다. 더 나은 데이터 분석. 더 나은 학습 환경, 학습 큐레이션 이런 것은 대부분 시스템을 팔아야 하는 플랫폼 제공회사의 제안서에 들어 있는 문장일 뿐 우리 직원들의 목소리에서 나온 것이 아니다.디지털 트랜스포메이션도 그렇다. 디지털 트랜스포메이션의 목적으로 보통 고객 경험의 개선, 내부 운영 효율화, 비즈니스 모델 등을 들고 있다. 그러나 모든 기업이 같은 목적일 수는 없다. 작년까지 HRD 부서의 디지털 트랜스포메이션을 고민했을 때나 지금 우리 회사의 DT전략을 찾을 때나 여전히 가장 중요한 것은 구체적 현실에서 나오는 명확한 목적이다. 그것이 없으면 technology이라는 ‘세이렌의 노래’에 홀려 디지털 트랜스포메이션의 여정이 표류할 수밖에 없다.“목적이 없으면 계획은 어그러질 수밖에 없다. 목적하는 항구의 방향을 모른다면 모든 바람이 역풍일 테니까. – 세네카”. 다음 달부터 본격적으로 디지털 트랜스포메이션에 대해 자세히 다루겠습니다. 궁금한 점은 언제든지 메일로 연락주시기 바랍니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.07.31
애자일에 집중하지 않고 애자일하는 방법
답은 이미 알고 있다. 국영수 위주로 공부하자. 지난 7/3~7/4 양일간 진행되었던 Wanted Con. Agile & Beyond. 온라인 컨퍼런스에 다녀왔습니다. 행사를 주관한 Wanted의 소개글을을 포함해서 세미나 동안 “애자일” 다음으로 가장 많이 나왔던 단어는 “VUCA”(Volatile Uncertainty Complexity Ambiguity) 시대였던 것 같습니다. VUCA시대에 대응하기 위해, 기업의 생존을 위해 어떤 전략을 택할 수 있을지에 대해 “애자일 조직과 문화를 구축하는 전략” 패널 토의를 통해 알아볼 수 있었습니다. 2일차 패널 토론의 키워드는 “애자일 문화 정착을 위한 접근법”이라고 정리할 수 있겠습니다. 대기업은 대기업 나름의, 스타트업 또한 스타트업 나름의 어려움이 있는데 각자의 상황을 극복하기 위한 몇 가지 제안들을 확인할 수 있었습니다. .대기업의 상황. 애자일을 도입함에 있어 현재 조직이 가지고 있는 문제에 대한 “만병통치약”정도로 생각하는 경우가 많은 것 같습니다. 점점 보수적으로 변해가는 조직 문화를 생동감 있게 만드는 것. 의사결정 구조를 유연하게 만들어서 외부 환경의 변화에 빠르게 반응할 수 있도록 하는 것. 모두 조직이 ‘애자일’해지기만 하면 가능하리라 섣부르게 기대하기도 합니다. 때로는 요즘 떠오르는 곳에서 애자일을 하고 있다고하니 우리도 ‘핫’해지기 위한 일종의 실험차원에서 애자일 도입을 시도하기도 합니다. .손가락 끝을 보지 말고 달을 봐야 한다.. 당면한 비즈니스 문제를 해결이라는 목표를 이루기 위한 수단일 뿐 애자일 자체가 목적이 되어서는 안 된다. 뭔가 있어 보여서, 한번 해볼까?하는 어설픈 실험으로는 조직을 움직이기 어렵다. 경영진은 스스로 학습하고 구체적인 조직의 변화를 그려야 하고, 실무자는 조직을 움직이는 것은 모두의 문제임을 인지하고 공감대 형성에 공을 들여야 한다. 우리의 목적은 애자일의 도입이 아니라 성공적인 정착으로 앞으로도 계속 생겨날 비즈니스 문제 해결이니까. 동시에 변화를 위해서는 개개인이 애자일 전문가가 되는 것 보다, 조직에 조그마한 성과들을 만들어서 큰 성과로 이어나가는 것이 중요하다. (이 부분이 가장 공감되었는데, 그러나 어느 순간 손가락 끝을 보게 되는 건 아닐까, 싶은 생각이 들기도 했다. 너무 달을 바라보다 보면 현실과 멀어지는 순간이 오게 되고, 손가락에 집중하면 목적을 잃어버리니.. 역시 변하지 않는 것은 모든 것이 변한다는 점 뿐인 것 같다.) .스타트업의 상황. 대기업이 “만병통치약”으로 해결하고 싶은 문제들에서는 비교적 자유로워 보였습니다. 의사결정 과정도 짧고 성과가 나는 과정도 짧습니다. 하지만 스타트업에게 변화는 생존과 직결된 문제라는 점이 가장 큰 차이였습니다. 우리는 내일 망할 수도 있다는 생각이 발목을 잡는 상황에서 어떻게 변화를 만들 수 있을까?에 대한 몇 가지 제안이 있었습니다. .애자일이 생존에 도움이 된다는 믿음을 가지자.. 시장의 외면을 받으면 다음 기회가 없으리라 걱정된다면, 애자일하게 움직이지 않으면 정말로 내일이 없을 수 있다. 애자일 자체가 생존에 도움이 되는 효과가 분명히 있기 때문에, 믿음을 가지고 시도해야 한다. 스타트업은 빠르게 시도할 수 있는 배경을 갖추고 있다. 대기업에 비해 조직문화나 구성원들의 경험 자체가 말랑말랑하니, 지금 할 수 있는 것을 찾아 빠르게 시도해 봄이 좋겠다. 돈이 좀 생기고 여유가 생긴 스타트업은 도입이 어려운 경향이 있다. 투자유치에 성공해서 6개월 내에 상품을 내야 하는 압박이 생기는 경우 애자일해지기 어려워 진다. 동시에 여유가 좀 생기면 대기업의 경우와 마찬가지로 “애자일”자체에 집중하는 경향이 생긴다. 이 때는, 스타트업도 되새겨야 한다. “손가락 끝을 보지 말고 달을 봐야 한다.” 이번 컨퍼런스에서 전세계가 “VUCA”시대에 있다고 표현되었지만, 우리나라의 케이스만 세대구분만 봐도 점점 다양해지고, 개인화되는 흐름에 있는 것 같습니다. 베이비부머, 386, X세대, 밀레니얼세대를 넘어 디지털네이티브, Z세대가 한 시대에 살고 있고, 그 분화되는 속도는 점점 빨라지고 있습니다. 애자일은 개인과 조직에게 끊임없는 질문을 던지고, 빠르게 답변을 요구하는 현 시대의 커뮤니케이션 방식인 것 같습니다. 중요한 것은 우리는 지금 애자일한가? 애자일하지 않은가?가 하는 질문이 아닌, 시대의 요구, 시장의 요구에 적절한 수위로, 적절한 타이밍에 대응하고 있는가?하는 질문인 것 같습니다. 애자일해져야 하지 않니?라는 질문에 No,라고 답할 수는 있지만 왜 No인지?에 대한 고민은 필요합니다. 오히려 우리는 고민의 과정 없는 Yes와 시장의 질문을 거부하는 태도를 경계해야 합니다. 외부로 예민한 안테나를 세워놓는 조직은 비록 현재 애자일을 도입하지 않더라도 충분히 애자일한 조직이고, 적절한 타이밍에 적절한 수위로 변화할 수 있을 것입니다. ++맺으며, 패널 토의는 애자일을 도입하는 조직이 마주하게 되는 공통적인 어려움을 담은 시청자의 질문으로 시작했다. .여러분이 저라면 어떻게 하시겠어요?. . 애자일 도입팀을 구성했지만 팀원들도 어떤 것부터 시작해야 할지 모름. . 대표는 가시적인 변화를 희망하지만, 그 변화가 어떤 것인지 모호함. . 보수적인 조직 문화로 인해 변화에 호의적이지 않음 패널들은 애자일 도입에 있어서는 경영진과의 공감대 형성(“가시적인 변화”가 무엇을 의미하는지)을, 성공적인 정착과 지속을 위해서는 조직구성원과의 지속적이고 진정성 있는 소통을 강조해주셨다. 약간, 이게 또 서울대 가려면 어떻게 해야 하지? 국영수 위주로 공부하면 돼 같은 교과서적인 정답 같이 느껴져 어쩌라고?싶기도 했다. 동시에 정답은 알고 있으니 할 수 있는 것부터 하면 되겠다는 생각에 마음이 편해지기도 했지만. 여기까지 생각이 이르니 위의 질문이 “애자일”이라는 단어를 지워놓고 보더라도 조직의 변화를 모색할 때 부딪히는 공통적인 질문처럼 느껴졌다. 여러 가지 생각들이 잘 정리되지는 않지만, 느낀 바를 한 문장으로 정리해보고 싶다. “애자일이 그 자체가 목표여서는 안 된다. 변화는 각 조직에게 주어진 국영수부터 공부하는 것부터 시작이다.” by 김정민 (HR Ambassador 1기)
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.05
애자일에 대처하는 우리의 자세
반년 전 그로스해킹 교육을 들었습니다. 당시 PR 담당자였던 저는 레거시 미디어가 주는 불확실함과 모호함에 강한 의문을 느끼고 있었습니다. TV에 방송이 나가도 누가 봤는지 정확히 알 수 없고, 신문에 기사가 실려도 사업에 도움됐는지 알 길이 없었으니까요. 그런 홍보가 불필요하다는 말은 아니지만, 제 눈에 레거시 미디어는 ‘대중’이라는 말에 숨어 성과 측정 자체를 거부하는 것처럼 보였습니다. 그렇다 보니 숫자로 말하는 퍼포먼스 마케팅에 자연스럽게 관심 갖게 됐고, 그로스해킹이 핫하다는 소문에 바로 입문반을 신청했습니다. 저는 교육을 다 듣고나면 마케팅을 편리하게 할 수 있는 프로그램 사용법이나 유입과 전환을 이끌어내는 실무 팁 같은 것들을 배우게 될거라 생각했습니다. 하지만 알고 보니 그로스해킹은 Tool 이 아니라 사고의 방식, 그 자체를 의미하더군요. 산업이나 직무와 관계없이 가설을 세우고, 검증하고, 개선하는 사이클을 빠르게 반복하는 것이 곧 그로스해킹이었습니다. 다만 그런 전술적 특성이 마케팅과 잘 맞아떨어지다 보니 마케터들 사이에서 인기를 끌었던 것이고요. 뜬금없이 이런 이야기를 꺼낸 이유는 애자일이 인기를 끌고 있는 현 상황과 마케터들이 너도나도 그로스해킹을 배우겠다 나선 작년 상황이 굉장히 유사하다 느꼈기 때문입니다. 최근 수많은 임원들이 우리 조직에도 애자일 같은 ‘것’을 도입해야 되지 않겠냐 말합니다. 글로벌 기업의 CEO들이 전통을 깨고 혁신을 만드는 데 애자일이 한 몫 했다고 말하는 인터뷰를 본 것이죠. 한국에서 애자일은 도입만 하면 경직된 조직문화와 수직적 업무 방식를 타파할 수 있는 비책처럼 포지셔닝 되어있습니다. 그로스해킹 때처럼 혼란함을 느낀 저는 애자일의 ‘진짜’ 실체가 궁금했고, 국내 최고의 애자일 전문가들이 나온다는 <Wanted Con: Agile&Beyond>를 신청해 들어보게 됐습니다. 이틀동안 진행된 8개 세션과 2번의 패널 토론. 인상적인 세션이 참 많았습니다. 실제 현업에서 애자일을 다루고 리딩하는 전문가들이 나오는 컨퍼런스였으니까요. 저는 그중에서도 구체적인 사례와 함께 실무에 적용할 수 있는 애자일 노하우를 알려주신 정진영 PO님, 전략이라는 추상적 개념을 하나씩 그려 나갈 수 있도록 방법론을 제시해준 홍영기 코치님의 세션을 가장 인상깊게 봤습니다. 두 세션에 대한 리뷰를 시작합니다. <고객의 마음을 얻기 위해 어디까지 해봤니?> - 정진영 11번가 PO 저는 이전 직장에서 대학생 대상으로 SNS를 운영하는 일도 했습니다. SNS는 관련 지표들이 데이터로 쌓이기 때문에 비교적 성과 측정이 쉽습니다만, 대학생들이 지금 무슨 생각을 하고 있고 내 콘텐츠에 어떤 느낌을 받아 ‘좋아요’를 누르는지는 알 수 없었습니다. 그 때 친한 선배가 FGI를 돌려보라는 조언을 줬고 저는 어설프게 가설을 세워, 조사를 설계하고, 타겟을 추출해 인터뷰를 진행한 경험이 있습니다. 결과는? 대성공이었습니다. FGI를 통해 일방적으로 콘텐츠를 찍어내던 방식에서 탈피할 수 있었고, 대학생들의 의견을 적극 반영해 콘텐츠를 제작하니 성과도 더 잘나오게 됐습니다. 다시 말해 대학생들의 마음을 얻은 것입니다. 정진영 PO님이 말하는 고객의 마음을 얻는 과정도 크게 다르지 않습니다. 현재 무엇이 불편하고, 어떤 새로운 것을 원하는지 귀를 기울이는 것이 가장 중요하다고 말합니다. 그리고 그를 위해 업무 방식을 애자일하게 뜯어 고친 실제 사례를 들려주셨습니다. 최근 11번가는 최소한의 스펙으로 서비스를 만들어 일단 시장에 내놓은 다음 검증하는 것으로 출시 기준을 바꿨다고 합니다. 기존 서비스들이 10개월의 긴 텀을 두고 개발됐던 것과 비교하면 대단한 변화입니다. 서비스를 빠르게 내놓기 위해 기획과 디자인을 동시에 하고, 베타테스트와 배포도 단 1개월 만에 진행한다고 합니다. 정진영 PO님이 예시로 든 동영상 리뷰 기능도 실제 그런 방식으로 탄생되었습니다. 급할수록 돌아가라는 속담은 11번가에 적용되지 않습니다. 불확실함으로 가득 찬 같은 시대에 정답은 없고, 빠르게 시도하며 지름길을 찾는 방식이 더 효율적이라 판단한 것이죠. 이 것이 11번가만의 애자일이었습니다. 이런 방식은 제품을 개선하는데도 적용됐다고 합니다. 정진영 PO님은 VOC 듣기, User Test 하기, A/B Test 하기 등 다양한 방법으로 고객들의 피드백을 모으고, 우리가 세운 가설을 검증해야 한다고 말합니다. 모든 과정이 중요하지만, 그 중에서도 특히 검증을 강조했습니다. 예를 들어보겠습니다. 어떤 상품의 상세 페이지를 들어가니 ‘판매 BEST 1위’라는 스티커가 붙어 있습니다. 이 제품은 스티커가 붙어있지 않은 타제품보다 판매가 조금은 더 잘 될 것이라는 예측을 할 수 있습니다. 하지만 그 예측에 누가 돈과 시간을 걸 수 있을까요? 모든 상황엔 변수가 있고, 모든 일이 예측한대로 굴러가지 않기 때문입니다. 그럴 때 실제로 스티커가 붙은 제품이 더 많이 팔리는지 실험을 돌려 숫자로 검증한다면 예측은 힘을 받습니다. 조직 내 의사결정에 있어서도 가설로 이야기하는 것과 검증된 데이터로 이야기하는 것은 큰 차이가 있습니다. 정진영 PO는 어떤 방식이든 좋으니 고객들의 니즈를 파악하고 검증한 뒤 그 안에서 인사이트를 찾아내보라 말합니다. 그것이 곧 우리 시대의 가장 애자일한 방식이라고요. .- – 홍영기 네오위즈 플레이 스튜디오 애자일 코치 전략을 짜오라는 말만큼 주니어에게 막막한 오더가 있을까요? 홍보팀 막내였던 저에게 홍보 전략을 수립해오라는 팀장님의 숙제는 너무나 어려웠고, 결국 제가 가져간 결과물은 요즘 가장 트렌디한 채널과 콘텐츠들을 쭉쭉 나열한 뒤 ‘우리 회사도 이렇게 해보면 좋겠다’, ‘그러려면 예산이 이만큼 듭니다’로 끝나기 일쑤였습니다. 홍영기 코치는 번뜩이는 아이디어 만으로는 성취하기 어렵고, 매 순간 치열한 고민과 전략적 선택들이 차곡차곡 쌓여야만 앞으로 나아갈 수 있다 말합니다. 어느 기업이든 홈페이지에 들어가면 미션과 비전이 있습니다. 미션과 비전은 그 회사가 할 수 있는 가장 큰 성공을 보여줍니다. 일반 사람에게는 허울좋은 그림이라 생각할 수도 있지만, 홍영기 코치는 전략을 짬에 있어 가장 먼저 해야할 것이 미션과 비전을 세우는 것이라 말할 정도로 중요합니다. 우리 조직, 우리 제품이 이 세상에 존재해야 하는 이유를 발견하고, 그 이유를 고객과 구성원들에게 납득시켜야 된다는 것이죠. 미션과 비전이 없는 회사는 길을 잃기 마련입니다. 성공이라는 산을 넘는 과정에서 일종의 북극성이 되어 나아가야할 방향을 알려주기 때문입니다. 그래서 미션과 비전을 만드는 것이 전략의 첫 걸음이라고 말합니다. 미션과 비전으로 최종 목적지를 정했다면, 목적지에 도달할 수 있는 등반로를 개척해야 합니다. 등반로는 직선일 수도, 꼬불꼬불 둘레길일 수도 있습니다. 중간중간에 쉬어가야 할 캠프가 여러 개 있을 수도 있고요. 이런 등반로를 찾는 방법엔 답이 없습니다. 다양하게 열어놓고 시험해 보면서 조직이 스스로 만들어가야 한다고 합니다. 여기까지만 들으면 다소 막막한 이야기인데요. 홍영기 코치는 전략적 옵션을 쉽게 만들 수 있는 캔버스 툴을 대안으로 제시합니다. 캔버스 안에 있는 5개의 질문에 차례대로 답하다보면 우리가 나아가고자 하는 전략을 도출해낼 수 있다는 것입니다. what is our winning goals and aspirations from vision (우리가 열망하는 승리의 목표는 무엇인가) where we will play to win (승리하기 위해 경쟁할 영역이 어디인가) how we will win (이 영역에서 이기기 위해 어떻게 할 것인가) what capabilities must be in place (이기기 위해 필요한 역량은 무엇인가) what management systems are required? (이를 위해 어떤 경영 시스템이 필요한가) 다만, 주의할 점이 있습니다. 캔버스 내용을 채우기 위해 짜맞추려 들지 말고, 캔버스 자체를 구성원들과의 대화 수단으로 삼아야 한다는 것입니다. 구성원들과 Align 되지 않은 전략은 올바르게 실행되기 어렵기 때문입니다. 그리고 도출한 전략이 현실이 되기 위해 실현되야 하는 ‘숨겨진 가정’, 즉 Strategy Validation이 무엇인지 파악하는 것이 중요하다고 말합니다. 우리가 속한 산업군, 우리 고객이 느끼는 가치, 우리 경쟁사의 대응, 우리가 가진 경쟁력 등 Strategy Validation은 무수히 많은 곳에 발견할 수 있습니다. 마지막으로 홍영기 코치는 이런 전략의 여정을 하나의 큰 그림, Framework로 살펴보라고 말합니다. 전략이 전략으로만 머무르지 않고, 현실화될 수 있도록 말이죠. 멀리서 보면 웅장하고 멋진 산도 한 걸음씩 나아가는 발걸음이 있어야 의미가 있다고 합니다. 그리고 어려운 길을 포기하지 않고 계속해서 고민하라고 독려하며 세션을 마무리 합니다. .- <Wanted Con: Agile&Beyond>을 듣고 나니 막막했던 애자일이 조금은 친숙해진 느낌입니다. 결국 애자일은 그로스해킹과 마찬가지로 일하는 방식 그 자체라는 생각이 들었습니다. 급변하는 환경에 맞춰 조직과 구성원 모두가 유연하게 의사결정 하는 것, 그리고 의사결정에 대해 빠르게 검증하고 반복적으로 시도하는 것 말이죠. 그렇다면 애자일을 우리 조직에 어떻게 도입할 수 있을까요? 많은 임원분들이 밀레니얼 세대의 직원들이 섞인 TF를 만들거나 슬랙, 지라 같은 메신저 도입, 영어로 호칭하는 직급 폐지 같은 것들로 애자일을 오해하고 계시는 것 같습니다. 애자일이라는 의사결정 안에 본인의 변화는 포함되어 있지 않지요. 저 역시 작년 그로스해킹 교육을 듣고 좌절감에 가득했습니다. 우리 회사가 그로스해킹을 전혀 할 수 없는 조직이라는 것을 너무나 잘 알고 있었거든요. 제가 그로스해킹을 이해했다고 해서 실제 조직에 그로스해킹을 도입할 수 있느냐, 그건 완전 별개의 일이었습니다. 애자일 역시 마찬가지입니다. 일부 업무에 적용해볼 수 있겠지만, 조직 전체가 애자일하게 변화하려면 개인의 노력으로는 어렵습니다. 만약 11번가 임원이 서비스 제대로 갖춰서 내라고 호통 쳤다면 어땠을까요? 아마 서비스를 내기도 전에 고객들의 니즈는 또 바뀌었을 것이고, 직원들이 열심히 준비한 서비스가 헛발질로 끝났을 것입니다. 모순적인 말 같지만 애자일이야말로 탑 다운으로 내려와야 안착할 수 있습니다. 개인은 자신의 영역 안에서 작더라도 끊임없이 시도하고, 조직은 큰 변화를 위해 위에서부터 움직이는 것. 이 것이 애자일에 대처하는 우리의 자세일 것입니다. by 박새봄 (HR Ambassador 1기)
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.05
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