[1회] 데이터로 들여다 본 HR 1-우리 회사를 선택해야 하는 이유(EVP 관점)

스타트업 HR을 얘기할 때 빼 놓을 수 없는 Topic, 바로 채용 이다! 스타트업의 성장 주기에 따라 중요하게 다룰 HR Topic이 조금씩 달라지는 데 비해, 채용은 초기에도, 성장기에도, 성장한 이후에도 중요한 Topic임에 틀림없다. 스타트업은 대기업에 비해 한 사람 한 사람이 가진 영향력과 파급효과가 훨씬 크기 때문에 어떤 인재가 들어오고, 그 인재가 어떤 역할을 해주는지가 너무나 중요하다. 물론 대기업에서도 채용은 중요하다. 그러나 대기업 HR 전체 영역에서 채용이 차지하는 비중, 기대 역할, 채용 담당자의 경력 연차 등을 봤을 때 스타트업의 채용 중요성에는 미치지 못한다는 것이 대기업과 스타트업을 골고루 경험해 본 나의 결론이다. “사람이 전부다” 펩시코의 최고경영자 인드라 누이는 “최고의 인재를 얻으려면 그냥 일자리만으로는 부족하며, 그 이상 이 필요하고, 직원들의 머리뿐 아니라 가슴을 울려야 한다”고 말했다. 우리 회사의 채용 포지션이 단순한 일자리를 넘어, 우리가 원하는 인재의 가슴까지 울릴 수 있게 하려면 어떻게 해야 할까? 사람이 곧 전부인 스타트업은, 어떻게 해야 일자리 ‘그 이상’을 위한 채용을 할 수 있을까? 이러한 질문들에 대해 스타트업 HR Lead로서 경험하고 느낀 바를 토대로 “ 채용을 잘 하기 위한 Tip ”을 몇 가지 공유하고자 한다. 이 글이 채용을 고민하는 담당자들과 경영진에게 도움이 될 수 있기를 바라는 마음으로… “채용 기준과 원칙을 정하라”채용에서 실패하거나 시행착오를 거치는 회사들을 보면 채용에 대한 명확한 기준을 갖고 있지 않거나 스펙이 좋은 사람을 영입해야 한다는 고정관념에 갇혀있는 듯 하다.스타트업 채용에서 가장 중요한 것은 채용의 기준과 원칙을 정하는 것이다.우리 회사만의 고유한 채용 기준과 원칙 없이, 막연히 ‘좋은 사람을 뽑고 싶다’, ‘좋은 사람이 지원해 주면 좋겠다’고 바라는 것은 로또를 사지도 않은 채 로또에 당첨되길 바라는 마음과 다를 바 없다.A 회사처럼 ‘최고 수준의 역량과 책임감을 갖춘 사람을 채용한다’고 정할 수도 있고, B 회사처럼 ‘회사의 핵심가치와 원칙에 공감하는 사람을 채용한다’고 정할 수도 있다. 단, 다른 회사들의 채용 원칙을 탐색하는 작업은 모범답안은 될 수 있을지언정 정답은 될 수 없다. 우리의 정답은 우리가 찾아야 한다. 우리가 가고자 하는 방향, 즉 어떤 사람이 필요한지, 어떤 사람이 우리와 잘 맞을지 등 ‘인재상’에 대하여 경영진과 구성원이 함께 깊이 있게 고민하고, 논의하여 답을 내려야 하는 것이다. 인재상을 정의하기 위해 우리 스스로에게 아래와 같은 구체적 질문들을 해볼 수 있겠다. 우리가 채용하기 원하는 사람은 공통적으로 어떤 특성을 갖고 있는가(있어야 하는가)? 직군별로는 어떤 특성을 갖고 있는가(있어야 하는가)? 우리는 어떤 사람과 함께 하고 싶은가? 우리의 성장을 위해 어떤 사람이 필요한가? **“기다리지 말고 직접 뛰어야 한다”**이미 유니콘이거나 유니콘을 바라보는 단계의 회사는 HR 직무별로 담당자를 따로 두거나, 전문성을 확보하기 위해 팀 차원으로 분리하여 운영하기도 한다. 그러나 대다수 스타트업은 채용담당자 1-2명에 의존하거나, 심한 경우 인사담당자가 채용까지 병행하는 경우가 많다. 이런 상황에서 채용 브랜딩과 직접 소싱을 기대하는 것은 현실적으로 어렵다. 그럼에도 불구하고 꼭 필요한 인재를 채용하고 싶다면, 담당자든 경영진이든 각 팀 매니저가 직접 뛸 수 밖에 없다.구직자도 입사를 희망하는 기업이 있거나 이직 의사가 있을 경우 해당 회사의 채용 홈페이지나 채용 공고를 지속적으로 모니터링 하듯이, 회사도 인재를 찾는 작업을 지속적으로 해야 원하는 Pool을 확보할 수 있고, Pool을 확보해야 회사와 포지션에 대한 Special Offer를 할 수 있다.“채용 기준과 원칙도 세웠는데, 우리가 원하는 사람이 지원을 안해요!”세미나에서 채용 관련 사례를 발표하고 나면 초기 스타트업이나 중견 회사의 담당자분들이 찾아와 이런 하소연(?)과 함께, 인재를 채용하는 특별한 방법이 있는지 질문을 하시곤 한다.모든 회사는 우리 회사가 추구하는 인재상에 부합하면서도 전문성을 갖추고 있고, 기존 직원들과 잘 협업할 수 있는 사람을 채용하길 원한다. 하지만 이런 사람은 소수이고 이직할 생각이 아예 없을 수 있으며, 이직 의사가 있다고 하더라도 우리 회사보다 더 좋은 회사를 선택해서 갈 확률이 높다.그렇기 때문에 채용 기준에 온전히 부합하는 후보자를 찾으려 하기보다는, 직군 혹은 직무별로 결코 양보할 수 없는 기준에 부합하는 후보자를 찾아 컨택하는 것이 현실적이다.“후보자와 컨택하기 전에 우리 회사의 USP(Unique Selling Point ) **부터 도출하라”**USP(Unique Selling Point)란 제품 고유의 강점을 의미하는 마케팅 용어다. 채용에서의 USP는 곧 “왜 (당신이) 우리 회사에 들어와야 하는가(WHY US)”에 대한 대답이 될 것이다. 직접 서칭을 통해 발굴하거나 소개받은 후보자에게 우리 회사와 포지션을 잘 sales하기 위해서는 사전에 USP가 정리되어 있어야 한다. 대기업, 유니콘 기업 등 누구나 가고 싶어하는 회사를 제치고 좋은 인재를 영입하기 위해서는 우리 회사만의 장점과 차별화 포인트가 명확하게 드러나야 하기 때문이다.개인적으로 사용했던 방법은 현재 구성원들에게 ‘왜 우리 회사를 선택했나요?’와 같은 오픈형 설문을 실시하여 답변 중 자주 언급된 키워드나 문장을 정리하는 방식이었다.예를 들면 설문 결과 중 ‘우리 회사는 사람들이 정말 좋은 것 같아요’, ‘네 일 내 일 따지지 않고 적극적으로 참여하여 솔선수범하는 구성원이 많아요’, ‘전문성, 인성 모든 측면에서 본받고 싶은 리더가 있어요’와 같은 내용이 자주 언급되면 이를 토대로 우리 회사의 USP를 **‘(회사명)의 최고 복지는 좋은 동료입니다’**로 정리하는 방식이었다.‘좋은 구성원이 있는 회사’, ‘빠르게 성장하는 기업’과 같이 우리의 USP와 전달하고자 하는 하위 메시지를 정리했다면, 커뮤니케이션 대상 및 채널(채용 홈페이지/채용 소개서/면접 제의 메일 등)에 따라 이를 알맞게 재구성하는 작업이 필요하다. .출처 : 블랭크 커리어 홈페이지 http://blankcorp.kr/sp.php?p=51. .출처 : 토스 커리어 홈페이지 https://toss.im/career . 우리 회사의 USP를 도출하고 이를 채용 활동에 반영하는 일은 생각보다 어렵고 리소스가 많이 투입되기 때문에 포기하고 싶을 수 있지만, WHY US가 있는 기업과 없는 기업의 차이를 눈으로 확인하게 되면 충분히 동기 부여가 될 것이라고 생각한다. 이런 컨텐츠는 우리 회사를 매력적으로 보이게 하는 효과뿐만 아니라 회사의 가치나 일하는 방식, 문화에 적합한 후보자가 지원할 가능성을 높여주는 역할까지 하니 꼭 시도해 보길 바란다. 이미 정리된 USP가 있더라도 우리 회사만의 차별화 포인트가 잘 드러나지 않거나 현 상황과 맞지 않는 부분이 있다면 업데이트 하는 작업도 잊지 말기를… “적합한 후보자를 채용하기 위해서는 JD(Job description)부터 Detail하게!” JD는 단순히 ‘이런 사람을 뽑습니다’를 안내하는 용도로만 사용되지 않는다. 잘 쓰인 JD는 구직자 혹은 직접 컨택한 후보자에게 포지션에 대한 정보를 제공할 뿐만 아니라 회사가 일하는 방식을 넘어 어떤 회사인지를 유추할 수 있는 단서가 되는 중요한 채용 도구다. 여러 회사의 채용 공고를 읽다 보면 한 회사 내에서도 JD의 수준이 제각각인 것을 볼 수 있는데, 이는 지원자에게 일관된 경험을 제공하기 어렵고 일하는 방식에 있어 체계가 부족하다는 인상을 줄 수 있다. 또한 포지션에 대한 정보가 구체적이지 않거나 부실하게 작성된 JD는 구직자나 잠재 구직자를 위한 정보 제공자로서의 역할을 하지 못하게 된다. 개인적으로는 구글의 방식을 추천하는데, 구글은 ‘ Job description checklist’ 를 제공함으로써 균등한 수준의 정보를 제공하고 구직자나 잠재구직자과 일관된 경험을 할 수 있도록 하고 있다. ‘Google Job description checklist 예시’ 직무 설명을 영역, 역할, 책임 및 직무 자격의 4가지 범주로 구성하세요 후보자가 업무를 이해할 수 있도록 충분한 정보를 제공하세요 특성이 아닌 행동을 강조해 주세요. 행동은 증명되고 발전시킬 수 있습니다 불변의 특성은 고정 관념과 가정에 따라 왜곡되는 경우가 생깁니다 후보자에게 기대하는 결과물을 기술하십시오 후보자가 자신에게 적합한 역할인지, 역할에 적합한 자격을 갖췄는지를 이해할 수 있도록 기대치를 설정해 주세요 .출처 : 구글리워크https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/job-description-checklist/ . 국내 회사의 공고는 대부분 회사소개, 주요 업무, 업무를 담당하기 위해 필요한 자격 요건 및 우대사항으로 구성되어 있다. JD를 잘 작성한 회사들의 공고를 보면, 회사가 찾고 있는 포지션에 대한 설명과 더불어 해당 포지션에 적합한 인재상은 어떤 사람인지를 기술하고 있으며 담당하게 될 업무와 요건이 구체적이고 명확하다는 2가지의 특징을 가지고 있음을 알 수 있다. 개인적으로 권장하고 싶은 수준의 JD 샘플을 아래에 작성하였으니, 이 내용과 더불어 원티드 ( wanted.co.kr ) 사이트에서 다른 기업은 어떻게 공고를 작성하는지 벤치마킹 해 보길 바란다. ‘채용 스페셜리스트’ 공고 샘플 작성해 보기 예를 들어 채용 스페셜리스트를 채용한다고 가정하면, 포지션 및 적합한 인재상을 이렇게 작성할 수 있을 것이다. 포지션에 대한 설명 및 적합한 인재상 (회사명)의 채용 스페셜리스트는 회사의 Mission, Vision, Objective에 대한 이해를 바탕으로 (회사명)의 채용을 주도적으로 기획하고 실행해 나갑니다. 또한 적시에 인력을 채용할 수 있도록 직무별 채용 채널을 발굴하고 운영하며, 채용브랜드 강화를 위한 다양한 활동을 수행합니다. 이 일을 담당하기 위해서는 (회사명)과 사람에 대한 애정, 더불어 새로운 방식의 채용에 도전하고자 하는 열정이 필수적입니다. (회사명)의 성장을 인재로 이어 나갈 채용 Specialist 바로 당신을 기다립니다. 주요업무 . 채용 방향성 도출 및 실행안을 기획 및 운영합니다. . 직무별 적합한 채용 채널을 발굴하고 운영합니다. . 채용 프로세스 중 개선이 필요한 사항이 무엇인지 검토하고 개선안을 도출하여 실행합니다. . 개선된 프로세스에 맞게 채용시스템(0000솔루션)을 운영하고 관리합니다. . 채용 브랜드 강화를 위해 필요한 컨텐츠를 정기적으로 작성하고 관련 채널에 게재합니다. . 채용 데이터를 지속적으로 수집 및 분석하며 인사이트를 도출합니다. 도출된 인사이트는 경영진 및 Hiring Manager와 정기적으로 공유합니다. 자격요건 . 채용 관련 업무를 2년 이상 수행하신 분 . 스타트업, IT업계에 대한 이해도가 높은 분 . 주도적이고 성장에 대한 욕구가 강한 분 . 경영진 및 Hiring Manager와 원활한 커뮤니케이션이 가능한 분 우대사항 . (회사명)에 대한 관심과 깊은 이해가 있으신 분 . (회사명)과 함께 성장하길 희망하며, 다양한 역할 수행에 대해 열려있는 분 . 다이렉트 소싱 경험이 있는 분 . 보고서 작성 및 PT역량이 우수한 분 다음 아티클에서는 채용에서 빼 놓을 수 없는 후보자 경험(CX, Candidate Experience)을 어떻게 관리하고 개선하면 좋을지에 대해 공유하고자 한다. To be continue : )

경영 환경의 복잡성과 변동성이 급격히 높아짐에 따라 ‘애자일(Agile)’에 대한 관심이 고조되고 있다. 소프트웨어 개발 방법론 중 하나로 시작된 애자일을, 타영역으로까지 범용화하고 확장하려는 욕구와 시도로 까지 이어지고 있는 것이다. 이러한 맥락에서, 누군가는 디자인 씽킹Design Thinking과 구글Google사의 스프린트Sprint, 또는 린 스타트업Lean Startup 프로세스를 애자일의 범주에 넣기도 하고, 또 누군가는 스포티파이Spotify사의 조직 구조 혁신 모델을 애자일로 이해하며 이를 따라하기에 바쁘다.애자일을 좀 더 선명하게 이해하기 위해, ‘밈(MEME)’의 관점에서 이를 살펴보자. ‘밈’이란 리처드 도킨스가 그의 도서 ‘이기적 유전자’에서 제시한 개념으로, 모방에 의해 인간의 기억에 저장되거나 다른 인간의 기억으로 복제될 수 있는 비유전적 문화 요소(문화의 전달 단위)를 뜻한다. 수전 블랙모어는 그의 저서 ‘밈’에서, 이를 다시 ‘지침 복제하기’과 ‘생산물 복제하기’로 구분하였다. ‘생산물’이란 우리 손에 잡히는 도구, 행위, 기술, 조직 등과 같은 실체에 해당하고, ‘지침’이란 이러한 생산물을 만들어내는 머릿속의 개념 및 관념에 해당한다. 애자일을 밈의 관점에서 보자면, 스크럼, XP, 칸반과 같은 애자일 방법론이나, 앞서 언급한 디자인씽킹, 스프린트, 린 스타트업, 스포티파이 조직 구조 혁신 모델 등은 ‘생산물’에 해당한다. 그리고 많은 경우에 우리는 이러한 ‘생산물 복제(도입)’에만 열을 올린다. 좀 더 친숙한 표현으로는 이를 가리켜 ‘Doing Agile(‘Being Agile’과 대비하여)’이라고도 한다. 한편 소위 ‘움짤’이라고 불리우는 동영상 클립도 일종의 밈이자 생산물 복제에 해당하는데, 이 예에서 보듯 생산물 복제는 변형과 왜곡이 쉽게 일어나며 그 생명 또한 길지 않다.그러하기에 우리는 애자일 밈의 생산물 복제(Doing Agile)에 앞서, ‘지침’의 복제(Being Agile)에 더 많은 관심을 가져야 한다. 그러나 정작 ‘그래서 도대체 애자일(지침)이 뭐야?’라는 질문에는 여전히 속 시원하게 대답해 주는 사람이 그리 많지 않다. 어쩌면 애자일이 무엇이다라고 정형화하는 순간, 그것은 이미 애자일이 아니게 될 수도 있기 때문일지도 모르겠다. 그렇다고 해서 애자일을 단순히 ‘민첩하게 대응하기’라고만 하여 너무 열린 정의를 내리는 것은 실질적인 도움이 되지 못한다. 그러하기에 이를 좀 더 구체화하기 위해 애자일 방법론들의 공통점을 추려보면, 애자일 밈의 지침을 다음의 세 가지로 정리해 볼 수 있다. 1. 공유된 메타인지를 기반으로 한 단위 집단 스스로의 의사결정 및 **자기조직화**환경 변화에 따른 의사결정을 타인으로부터 일방적으로 지시를 받아 수행하는 것이 아니라, 집단 스스로가 주체적으로 결정하고 조정해 나가는 것을 말한다. 그리고 이를 보다 효과적으로 수행하기 위해선 업무의 맥락과 흐름을 통합적으로 이해하는 메타인지(meta-cognition)가 집단에 잘 형성되고 공유되어야 한다. 2. 이터레이션 (iteration) 의 반복을 통한 점진적 **개선**변화의 속도가 급격한 요즘에는 철저한 준비와 사전 계획으로 시간을 소비하는 동안 환경이 또다시 새롭게 변화되기 때문에, 이렇게 애써 준비한 계획들이 무용지물이 되는 경우가 많다. 그러므로 처음부터 완벽한 계획을 세워 수행하는 것이 아니라, 타임 박스(time box), 즉 ‘이터레이션(iteration)’을 설정하여 가장 중요하고 급한 일부터 작게 시작하여 이를 점진적으로 개선하고 확장해 나가는 접근이 훨씬 유용하게 되었다. 3. 실제 고객 중심 검증 및 피드백 루프 **(feedback loop)**불확실성을 줄이기 위한 애자일의 또 하나의 핵심은 실제 고객으로부터 피드백(feedback)을 수집하여 반영하는 작업을 반복하는 것이다.다시 말해 애자일을 수행한다는 것은 위의 세 가지 속성들이 잘 실현(Being Agile)될 수 있도록,각자의 방식으로 도움 장치들을 구조화하고 실천(Doing Agile)하는 것을 말한다. 이 과정에서 회사마다 혹은 같은 회사 안에서도 팀마다 각각 다른 상황 속에 놓여 있기 때문에 이를 구조화하는 형태도 천차만별일 수밖에 없다. 즉 천 개의 팀이 있다면, 천 개의 애자일이 있어야 하는 것이다.한편 애자일이 집단을 위한 방법론으로 출발했지만, 민첩하게 대응하기 위한 역량은 비단 집단이나 조직뿐만이 아니라 개인에게도 필수적이다. 그러하기에 위에서 살핀 애자일 지침을 개인 차원으로 변형하여 퍼스널한 애자일 역량을 향상시킬 수도 있을 것이다. 즉, 1) 내가 하고 있는 일에 대한 메타인지를 키우고 이를 기반으로 최적의 방안을 스스로 의사결정하며, 2) 이 과정을 수시로 성찰하며 이를 점진적/지속적으로 개선해 나가고, 3) 일을 고객 입장에서 점검하고 반영하며 그 가치를 키우는 것이 바로 그것이다. 특히 이러한 개인 차원의 애자일 연습이 조직의 애자일 도입에 앞서 선행하거나 병행된다면, 조직의 애자일 혁신이 훨씬 더 수월하게 진행할 수도 있다.이에 개인 차원의 애자일 연습 즉 ‘퍼스널 애자일(personal Agile)’을 시작하고자 한다면, ‘퍼스널 칸반(personal Kanban)’으로 시작해 볼 것을 추천한다. 칸반은 정형화된 규칙을 최소화하고 있기 때문에, 기존의 업무 프로세스를 대대적으로 혁신하기를 강요하지 않는다. 그러하기에 비단 소프트웨어 개발 분야 뿐만이 아니라 비개발 분야는 물론이고, 나아가 조직 단위가 아닌 개인 단위로까지도 그 범위를 확장하기가 용이하다. 또한 그 규칙이 너무 간소해서 자신만의 상황과 환경을 고려하여 최적화하는 것이 필수적일 수밖에 없기 때문에, 애자일적 사유의 시선을 연습하기에 더할 나위 없이 좋다.다만 앞서 언급한 세 가지 애자일 지침이 퍼스널 칸반에 모두 완벽하게 녹아있는 것은 아니다. 예를 들어 ‘실제 고객 중심 검증 및 피드백 루프‘ 부분은 칸반에 강제로 구조화되어 있지 않기 때문에, 일을 하는데 있어 고객으로부터 피드백을 받아 반영하는 절차를 성찰과 회고 또는 별도의 기회를 통해서라도 마련하는 대책이 추가적으로 필요하다. 그래서 또 다시 강조하지만 ‘퍼스널 칸반’이라는 생산물을 도입하고 따라하는 것(Doing Agile) 자체가 중요한 것이 아니라, 애자일 지침을 상기하며 이러한 것들이 잘 실현(Being Agile)될 수 있도록 애자일 생산물을 적절히 조정하고 개선해 나가는 과정이 중요한 것이다.‘활사개공(活私開公), 개인의 행복을 키워 공공의 이익을 함께 도모한다.’퍼스널 애자일은 활사개공의 연장선 상에 있다. 퍼스널 애자일을 통해 여러분의 삶이 보다 민첩하고 자유로우며 행복해지기 위한 것은 물론이고, 나아가 여러분이 속한 팀과 조직이 애자일하고 행복해지기 위한 여정에 있어서도 훌륭한 마중물이 될 것임을 믿어 의심치 않는다. 여러분의 애자일 여행에 행운을 빈다.