애자일 밈과 퍼스널 애자일
인살롱
인살롱 ・ 2020.08.05
영 환경의 복잡성과 변동성이 급격히 높아짐에 따라 ‘애자일(Agile)’에 대한 관심이 고조되고 있다. 소프트웨어 개발 방법론 중 하나로 시작된 애자일을, 타영역으로까지 범용화하고 확장하려는 욕구와 시도로 까지 이어지고 있는 것이다. 이러한 맥락에서, 누군가는 디자인 씽킹<sup>Design Thinking</sup>과 구글<sup>Google</sup>사의
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스타트업 HR, 회사를 흥하게도 망하게도 하는 채용
스타트업 HR을 얘기할 때 빼 놓을 수 없는 Topic, 바로
채용
이다!
스타트업의 성장 주기에 따라 중요하게 다룰 HR Topic이 조금씩 달라지는 데 비해, 채용은 초기에도, 성장기에도, 성장한 이후에도 중요한 Topic임에 틀림없다.
스타트업은 대기업에 비해 한 사람 한 사람이 가진 영향력과 파급효과가 훨씬 크기 때문에 어떤 인재가 들어오고, 그 인재가 어떤 역할을 해주는지가 너무나 중요하다.
물론 대기업에서도 채용은 중요하다. 그러나 대기업 HR 전체 영역에서 채용이 차지하는 비중, 기대 역할, 채용 담당자의 경력 연차 등을 봤을 때 스타트업의 채용 중요성에는 미치지 못한다는 것이 대기업과 스타트업을 골고루 경험해 본 나의 결론이다.
“사람이 전부다”
펩시코의 최고경영자 인드라 누이는 “최고의 인재를 얻으려면 그냥 일자리만으로는 부족하며,
그 이상
이 필요하고, 직원들의 머리뿐 아니라 가슴을 울려야 한다”고 말했다.
우리 회사의 채용 포지션이 단순한 일자리를 넘어, 우리가 원하는 인재의 가슴까지 울릴 수 있게 하려면 어떻게 해야 할까? 사람이 곧 전부인 스타트업은,
어떻게 해야 일자리 ‘그 이상’을 위한 채용을 할 수 있을까?
이러한 질문들에 대해 스타트업 HR Lead로서 경험하고 느낀 바를 토대로 “
채용을 잘 하기 위한 Tip
”을 몇 가지 공유하고자 한다. 이 글이 채용을 고민하는 담당자들과 경영진에게 도움이 될 수 있기를 바라는 마음으로…
“채용 기준과 원칙을 정하라”채용에서 실패하거나 시행착오를 거치는 회사들을 보면 채용에 대한 명확한 기준을 갖고 있지 않거나 스펙이 좋은 사람을 영입해야 한다는 고정관념에 갇혀있는 듯 하다.스타트업 채용에서 가장 중요한 것은 채용의 기준과 원칙을 정하는 것이다.우리 회사만의 고유한 채용 기준과 원칙 없이, 막연히 ‘좋은 사람을 뽑고 싶다’, ‘좋은 사람이 지원해 주면 좋겠다’고 바라는 것은 로또를 사지도 않은 채 로또에 당첨되길 바라는 마음과 다를 바 없다.A 회사처럼 ‘최고 수준의 역량과 책임감을 갖춘 사람을 채용한다’고 정할 수도 있고, B 회사처럼 ‘회사의 핵심가치와 원칙에 공감하는 사람을 채용한다’고 정할 수도 있다. 단, 다른 회사들의 채용 원칙을 탐색하는 작업은 모범답안은 될 수 있을지언정 정답은 될 수 없다. 우리의 정답은 우리가 찾아야 한다. 우리가 가고자 하는 방향, 즉 어떤 사람이 필요한지, 어떤 사람이 우리와 잘 맞을지 등 ‘인재상’에 대하여 경영진과 구성원이 함께 깊이 있게 고민하고, 논의하여 답을 내려야 하는 것이다. 인재상을 정의하기 위해 우리 스스로에게 아래와 같은 구체적 질문들을 해볼 수 있겠다.
우리가 채용하기 원하는 사람은 공통적으로 어떤 특성을 갖고 있는가(있어야 하는가)?
직군별로는 어떤 특성을 갖고 있는가(있어야 하는가)?
우리는 어떤 사람과 함께 하고 싶은가?
우리의 성장을 위해 어떤 사람이 필요한가?
**“기다리지 말고 직접 뛰어야 한다”**이미 유니콘이거나 유니콘을 바라보는 단계의 회사는 HR 직무별로 담당자를 따로 두거나, 전문성을 확보하기 위해 팀 차원으로 분리하여 운영하기도 한다. 그러나 대다수 스타트업은 채용담당자 1-2명에 의존하거나, 심한 경우 인사담당자가 채용까지 병행하는 경우가 많다. 이런 상황에서 채용 브랜딩과 직접 소싱을 기대하는 것은 현실적으로 어렵다. 그럼에도 불구하고 꼭 필요한 인재를 채용하고 싶다면, 담당자든 경영진이든 각 팀 매니저가 직접 뛸 수 밖에 없다.구직자도 입사를 희망하는 기업이 있거나 이직 의사가 있을 경우 해당 회사의 채용 홈페이지나 채용 공고를 지속적으로 모니터링 하듯이, 회사도 인재를 찾는 작업을 지속적으로 해야 원하는 Pool을 확보할 수 있고, Pool을 확보해야 회사와 포지션에 대한 Special Offer를 할 수 있다.“채용 기준과 원칙도 세웠는데, 우리가 원하는 사람이 지원을 안해요!”세미나에서 채용 관련 사례를 발표하고 나면 초기 스타트업이나 중견 회사의 담당자분들이 찾아와 이런 하소연(?)과 함께, 인재를 채용하는 특별한 방법이 있는지 질문을 하시곤 한다.모든 회사는 우리 회사가 추구하는 인재상에 부합하면서도 전문성을 갖추고 있고, 기존 직원들과 잘 협업할 수 있는 사람을 채용하길 원한다. 하지만 이런 사람은 소수이고 이직할 생각이 아예 없을 수 있으며, 이직 의사가 있다고 하더라도 우리 회사보다 더 좋은 회사를 선택해서 갈 확률이 높다.그렇기 때문에 채용 기준에 온전히 부합하는 후보자를 찾으려 하기보다는, 직군 혹은 직무별로 결코 양보할 수 없는 기준에 부합하는 후보자를 찾아 컨택하는 것이 현실적이다.“후보자와 컨택하기 전에 우리 회사의 USP(Unique Selling Point ) **부터 도출하라”**USP(Unique Selling Point)란 제품 고유의 강점을 의미하는 마케팅 용어다. 채용에서의 USP는 곧 “왜 (당신이) 우리 회사에 들어와야 하는가(WHY US)”에 대한 대답이 될 것이다. 직접 서칭을 통해 발굴하거나 소개받은 후보자에게 우리 회사와 포지션을 잘 sales하기 위해서는 사전에 USP가 정리되어 있어야 한다. 대기업, 유니콘 기업 등 누구나 가고 싶어하는 회사를 제치고 좋은 인재를 영입하기 위해서는 우리 회사만의 장점과 차별화 포인트가 명확하게 드러나야 하기 때문이다.개인적으로 사용했던 방법은 현재 구성원들에게 ‘왜 우리 회사를 선택했나요?’와 같은 오픈형 설문을 실시하여 답변 중 자주 언급된 키워드나 문장을 정리하는 방식이었다.예를 들면 설문 결과 중 ‘우리 회사는 사람들이 정말 좋은 것 같아요’, ‘네 일 내 일 따지지 않고 적극적으로 참여하여 솔선수범하는 구성원이 많아요’, ‘전문성, 인성 모든 측면에서 본받고 싶은 리더가 있어요’와 같은 내용이 자주 언급되면 이를 토대로 우리 회사의 USP를 **‘(회사명)의 최고 복지는 좋은 동료입니다’**로 정리하는 방식이었다.‘좋은 구성원이 있는 회사’, ‘빠르게 성장하는 기업’과 같이 우리의 USP와 전달하고자 하는 하위 메시지를 정리했다면, 커뮤니케이션 대상 및 채널(채용 홈페이지/채용 소개서/면접 제의 메일 등)에 따라 이를 알맞게 재구성하는 작업이 필요하다.
.출처 : 블랭크 커리어 홈페이지 http://blankcorp.kr/sp.php?p=51.
.출처 : 토스 커리어 홈페이지
https://toss.im/career
.
우리 회사의 USP를 도출하고 이를 채용 활동에 반영하는 일은 생각보다 어렵고 리소스가 많이 투입되기 때문에 포기하고 싶을 수 있지만, WHY US가 있는 기업과 없는 기업의 차이를 눈으로 확인하게 되면 충분히 동기 부여가 될 것이라고 생각한다.
이런 컨텐츠는 우리 회사를 매력적으로 보이게 하는 효과뿐만 아니라 회사의 가치나 일하는 방식, 문화에 적합한 후보자가 지원할 가능성을 높여주는 역할까지 하니 꼭 시도해 보길 바란다.
이미 정리된 USP가 있더라도 우리 회사만의 차별화 포인트가 잘 드러나지 않거나 현 상황과 맞지 않는 부분이 있다면 업데이트 하는 작업도 잊지 말기를…
“적합한 후보자를 채용하기 위해서는 JD(Job description)부터 Detail하게!”
JD는 단순히 ‘이런 사람을 뽑습니다’를 안내하는 용도로만 사용되지 않는다. 잘 쓰인 JD는 구직자 혹은 직접 컨택한 후보자에게 포지션에 대한 정보를 제공할 뿐만 아니라 회사가 일하는 방식을 넘어 어떤 회사인지를 유추할 수 있는 단서가 되는 중요한 채용 도구다.
여러 회사의 채용 공고를 읽다 보면 한 회사 내에서도 JD의 수준이 제각각인 것을 볼 수 있는데, 이는 지원자에게 일관된 경험을 제공하기 어렵고 일하는 방식에 있어 체계가 부족하다는 인상을 줄 수 있다. 또한 포지션에 대한 정보가 구체적이지 않거나 부실하게 작성된 JD는 구직자나 잠재 구직자를 위한 정보 제공자로서의 역할을 하지 못하게 된다.
개인적으로는 구글의 방식을 추천하는데, 구글은 ‘
Job description checklist’
를 제공함으로써 균등한 수준의 정보를 제공하고 구직자나 잠재구직자과 일관된 경험을 할 수 있도록 하고 있다.
‘Google Job description checklist 예시’
직무 설명을 영역, 역할, 책임 및 직무 자격의 4가지 범주로 구성하세요
후보자가 업무를 이해할 수 있도록 충분한 정보를 제공하세요
특성이 아닌 행동을 강조해 주세요. 행동은 증명되고 발전시킬 수 있습니다
불변의 특성은 고정 관념과 가정에 따라 왜곡되는 경우가 생깁니다
후보자에게 기대하는 결과물을 기술하십시오
후보자가 자신에게 적합한 역할인지, 역할에 적합한 자격을 갖췄는지를 이해할 수 있도록 기대치를 설정해 주세요
.출처 : 구글리워크https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/job-description-checklist/
.
국내 회사의 공고는 대부분 회사소개, 주요 업무, 업무를 담당하기 위해 필요한 자격 요건 및 우대사항으로 구성되어 있다. JD를 잘 작성한 회사들의 공고를 보면,
회사가 찾고 있는 포지션에 대한 설명과 더불어 해당 포지션에 적합한 인재상은 어떤 사람인지를 기술하고 있으며
담당하게 될 업무와 요건이 구체적이고 명확하다는 2가지의 특징을 가지고 있음을 알 수 있다.
개인적으로 권장하고 싶은 수준의 JD 샘플을 아래에 작성하였으니, 이 내용과 더불어 원티드 (
wanted.co.kr
) 사이트에서 다른 기업은 어떻게 공고를 작성하는지 벤치마킹 해 보길 바란다.
‘채용 스페셜리스트’ 공고 샘플 작성해 보기
예를 들어 채용 스페셜리스트를 채용한다고 가정하면, 포지션 및 적합한 인재상을 이렇게 작성할 수 있을 것이다.
포지션에 대한 설명 및 적합한 인재상
(회사명)의 채용 스페셜리스트는 회사의 Mission, Vision, Objective에 대한 이해를 바탕으로 (회사명)의 채용을 주도적으로 기획하고 실행해 나갑니다.
또한 적시에 인력을 채용할 수 있도록 직무별 채용 채널을 발굴하고 운영하며, 채용브랜드 강화를 위한 다양한 활동을 수행합니다.
이 일을 담당하기 위해서는 (회사명)과 사람에 대한 애정, 더불어 새로운 방식의 채용에 도전하고자 하는 열정이 필수적입니다.
(회사명)의 성장을 인재로 이어 나갈 채용 Specialist 바로 당신을 기다립니다.
주요업무
. 채용 방향성 도출 및 실행안을 기획 및 운영합니다.
. 직무별 적합한 채용 채널을 발굴하고 운영합니다.
. 채용 프로세스 중 개선이 필요한 사항이 무엇인지 검토하고 개선안을 도출하여 실행합니다.
. 개선된 프로세스에 맞게 채용시스템(0000솔루션)을 운영하고 관리합니다.
. 채용 브랜드 강화를 위해 필요한 컨텐츠를 정기적으로 작성하고 관련 채널에 게재합니다.
. 채용 데이터를 지속적으로 수집 및 분석하며 인사이트를 도출합니다. 도출된 인사이트는 경영진 및
Hiring Manager와 정기적으로 공유합니다.
자격요건
. 채용 관련 업무를 2년 이상 수행하신 분
. 스타트업, IT업계에 대한 이해도가 높은 분
. 주도적이고 성장에 대한 욕구가 강한 분
. 경영진 및 Hiring Manager와 원활한 커뮤니케이션이 가능한 분
우대사항
. (회사명)에 대한 관심과 깊은 이해가 있으신 분
. (회사명)과 함께 성장하길 희망하며, 다양한 역할 수행에 대해 열려있는 분
. 다이렉트 소싱 경험이 있는 분
. 보고서 작성 및 PT역량이 우수한 분
다음 아티클에서는 채용에서 빼 놓을 수 없는 후보자 경험(CX, Candidate Experience)을 어떻게 관리하고 개선하면 좋을지에 대해 공유하고자 한다.
To be continue : )
인사쟁이워킹맘 in 인살롱 ・ 2020.08.05 [1회] 데이터로 들여다 본 HR 1-우리 회사를 선택해야 하는 이유(EVP 관점)
잠시 멈춰서 가고 싶은 회사를 떠올려보자. Google, Facebook, Apple, Amazon..여러 회사가 머리 속을 스쳐갔을 것이다. 그러면 떠올린 회사들에서 나는 왜 근무하고 싶을까? 높은 급여, 일과 삶의 균형, 성장 가능성, 복지, 브랜드 등 다양한 요소가 있을 것이다. 마지막으로 나는 지금 회사를 왜 계속 다니고 있는가? 안정성, 급여, 성장, 브랜드, 동료 등 이 역시 다양한 이유가 있을 것이다.이처럼 우리가 회사를 선택하고 계속해서 다니는데 결정적인 역할을 하는 요소들이 있는데, 이를 회사 관점으로 보면 ‘어떠한 가치를 구직자 및 직원들에게 제공하고 있는가?’개념인 EVP(Employee Value Proposition)으로 설명할 수 있다.Glassdoor가 발표한 2020 Best Work Place 순위를 보면, Hubspot과 Bain & Company가 1위와 2위를 차지했는데, 두 곳 모두 “성장할 수 있는 곳”이라는 가치를 직원들에게 제공해주고 있었다. 다시 말해서, 위 두 곳은 구직자와 직원들에게 “성장”이라는 가치를 주고 있다는 것이다. 그렇다면 우리 회사는 어떠한 가치를 주고 있을까우선 A사에서 2017년 신입사원을 대상으로 진행했던 설문에 따르면 ‘우리 회사를 선택하는데 가장 중요한 가치는?’이란 질문에 54.4%가 ‘개인의 성장 가능성’을 뽑았다. 물론 급여 및 복지 등도 기본적으로 중요한 요소지만 소위 말하는 요즘 세대인 MZ 신입사원들은 개인의 성장 가능성을 중요한 가치로 뽑았다. 이는 PWC가 전 세계적으로 조사했던 연구 결과와도 맥을 같이한다.개인의 성장 가능성이 높은 곳에서 직무 만족과 조직 몰입을 느낀다는 것이다. 그렇다면 다음 질문은 ‘성장 가능성’ 가치를 어떻게 제공해줄 수 있을까?이다. ‘성장 가능성’과 관련된 여러 가지 개념이 있지만 필자는 ‘고용 가능성(Employability)’가 가장 유관성이 높다고 생각한다. 여러 정의가 있지만 고용 가능성은 ‘조직 내/외부가 요구하는 능력을 보유한 상태’를 의미하며, ‘조직 내’의 이동 가능성과 ‘조직 외’에서의 구직 가능성을 모두 포함하고 있는 개념이다. 그러므로 한 조직에서 일했을때 고용 가능성이 높아졌다는 것은 그만큼 조직내/외부에서 자유롭게 일자리를 구할 수 있을 정도로 ‘성장’했다는 의미기도 하다.A사에서는 임직원들에게 ‘고용 가능성’을 묻는 진단을 실시했고, 주요 개념은 조직내/외 이동 가능성을 묻는 내용이었고 각 4문항씩 8문항으로 구성되어 있었다. 약 420명 정도가 응답했으며 임원부터 사원까지 다양한 직급이 참여했으며 전체적인 응답 형태를 알아보기 위해서 LPA(Latent Profile Analysis)을 활용했다. LPA는 집단 구분을 확률적 추정에 기반해서 수행하며 군집분석과 유사하게 대상을 중심으로 집단을 분류하는 특성을 갖고 있다.<그림 1>과 같이 A사의 임직원들은 4가지 집단으로 ‘고용 가능성’에 대해서 구분될 수 있었다. 4가지 집단 중 흥미로운 집단 차이는 1번과 3번 계층이라고 할 수 있다. 2번과 4번 계층은 전반적으로 높고 낮은 집단이라고 규정할 수 있지만, 1번은 내부 고용 가능성은 높게 인지하는 반면, 외부는 낮게 인식하며, 3번 집단은 내부는 낮게 인지하면서 외부 고용 가능성을 높게 생각하고 있다는 점이다. 이러한 프로파일을 바탕으로 1번과 3번 계층을 들여다보니 직급간 차이가 있었다. 1번 계층은 임원을 포함한 관리자급이 많이 포진해있던 반면, 3번 계층은 사원급을 포함한 주니어급 인력이 대부분이었다. 요약하면 직급이 낮을수록 내부 이동 가능성은 낮지만 외부 시장에서는 ‘팔릴 가능성’이 높다고 생각하는 반면, 직급이 높을수록 내부에서 이동할 가능성은 높지만 외부에서는 통하지 않을꺼라고 인지한다는 것이다.그렇다면 EVP 관점에서 ‘성장 가능성’ 혹은 ‘고용 가능성’이 중요하다면 A사는 이를 높여주기 위해서 무엇을 해야 할까? 다양한 방법이 있겠지만 무엇보다 조직 내부에서도 다양한 산업과 직무를 이동할 수 있는 제도적 보완과 필요로 하는 역량을 키워주는 Upskilling이 필요할 것이다. 더불어, 조직 외부에서도 고용 가능성이 높기 위해서는 해당 기업 인재 채용-개발-보상 등에 대해서 다양한 루트로 홍보하고 적극적으로 알릴 필요가 있을 것이다. HR에서 직원들이 외부에서 직업을 구할 수 있도록 돕는 활동이 과연 타당할 것인가?에 대한 질문이 뒤따를 수 있겠지만 구성원들은 ‘성장 가능성’이 높은 곳에 오고 싶어하고 계속해서 있고 싶어한다. 그러므로 내부와 외부에서 통할 수 있도록 다양한 성장 기회와 외부에서의 브랜드를 만들어준다면 우리의 주요 고객인 임직원들은 우리와 함께 있을 것이며, 혹시라도 그들이 외부로 가게 되더라도 ‘X사 출신’으로서 X사의 브랜드를 높여주는 효과를 갖게될 것이다. 겨울철 까맣게 얼굴이 바뀌어 가며 연탄을 나르며 사회공헌을 하는 것이 아니라 우리가 본업, 우리의 일로 우리 임직원들이 어디서든 통할 수 있는 고용가능성을 높여주는 일이야 말로 사회에 공헌할 수 있는 일이 아닐까?
<그림 1.> LPA 분석 결과
Collaboration with 롯데인재개발원 송지훈
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.05 퍼스널 애자일 컨퍼런스 리뷰
애자일이라는 단어를 올해 들어 참 많이 접했다.
팀 회의에서도 부서 회의를 통해서도 애자일이라는 단어가 심심치 않게 등장했으니 말이다. 그러던 중 이번 컨퍼런스를 접했고 ‘도대체 애자일이 정확히 무엇이기에 이렇게 이슈가 되고 있는 걸까?’, ‘해당 개념을 우리 조직과 팀에도 적용하 수 있는 것일까?’란 궁금증에 해당 과정 수강을 결정했다.
애자일이란 용어는 S/W개발 방식의 하나로 사용되던 단어에서 애자일이란 개념의 형태로 경영 전반에 확대되며 ‘애자일 방식으로 조직을 변화해야한다’, ‘애자일이 중요하다’와 같은 이야기들을 현업에서도 자주 접할 수 있었다. 때문에 애자일이 정말 우리에게 필요한지, 필요하다면 어떻게 적용을 하면 좋을까를 고민하며 강의를 들었다.
강의를 듣고 가장 먼저 떠오른 건 뜬금없을지 모르지만 현재 직장에 다니기 전, 교육스타트업에서 담당했던 마케팅 강의였다. 당시 마케팅 교육을 담당하며 귓동냥했던 디지털 마케팅의 컨셉과 유사하다고 느꼈기 때문이다.
기존의 마케팅이 철저한 계획과 절차에 따라(대규모 예산과 대대적인 광고) 고객에게 상품과 서비스를 어필했다면, 이제는 고객 개개인의 니즈를 분석하여 개별 타켓팅하는 마케팅이 주를 이루고 있었다(개인별 검색엔진 검색 기록에 따른 키워드 광고 노출처럼). 마케팅을 여러 채널에 작은 규모로 진행하되, 끊임없는 A/B테스트를 진행하며 부족한 부분은 개선하고, 퍼포먼스가 높은 방법은 강화하여 마케팅 효과를 최적화하는 것이다.
애자일이란 개념도 이와 마찬가지로 개인부터 팀, 조직에 이르기까지 가장 효율적으로 외부환경에 대응하고 대처할 수 있도록 해주는 방법론을 의미하는 것이라고 생각했다. 조직 전체 단위의 가이드나 매뉴얼로 모두를 컨트롤 하는 방식이 아닌 팀단위, 개인별로 업무환경 속에서 유연하게 외부요인에 대처할 수 있도록 하여 최상의 업무성과를 내도록 하는 것이다.
그렇기 때문에 많은 기업들이 애자일의 도입을 검토하고, 검증하는 과정에 있는 것 같다. 하지만 강의 중에 말씀해주셨 듯 단순하게 애자일(m-요소)의 도입만을 고민할 것이 아니라 애자일 지침(i-요소-고객중심검증, 공유된 메타인지 및 자기조직화, 이터레이션 및 점진적 개선)를 점검해보고, 부족한 부분은 개선하고 잘되고 있는 부분은 강화하는 절차가 우선일 것이다. 그래야만이 애자일 방법론만 도입한 조직이 아닌 진짜 애자일한 조직이 될 수 있기 때문이다.
강의를 듣고 나니 강의 전, ‘애자일이 우리에게 필요한지’, 그리고 ‘어떻게 적용하면 좋을지’를 먼저 고민하는건 큰 의미가 없었구나라는 생각이 들었다. 우선되어야 할 것은 내가 속한 조직의 토양을 분석하고 점검해서 애자일하게 수정 및 보완할 수 있는 부분이 무엇인지를 도출하는 과정이 우선이란 생각이 들었다.
이번 강의만으로 애자일에 대한 모든 것을 알 순 없었지만 단순하게 애자일은 외부환경에 빠르게 대응하는 개념이라고만 생각했던 나에게 많은 인사이트를 주었던 그리고 더 많은 학습이 필요함을 느끼게 해준 시간이었다.
by 모상필 (HR Ambassador 1기) ](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fwww.wanted.co.kr%2Fevents%2Fwantedcon03&w=inherit&q=80)
Filmo in 인살롱 ・ 2020.08.05 성공적인 애자일 엔터프라이즈로의 이행을 위한 애자일적 접근
애자일 방법론 도입으로 혁신이 가속화되고 고객 지향성이 강화되는 성공 사례들이 전파되면서 보다 넓은 영역, 큰 범주의 비즈니스 문제 해결을 위해 애자일팀을 도입하는 시도들이 늘고 있다. 여기서 한 걸음 더 나아가 기업 전체에 애자일 방법론을 도입하는 것도 가능할까? 그리고 이 때에도 여전히 애자일의 효과는 유지될까?해외의 여러 애자일 엔터프라이즈 선도 사례를 통해 확인되는 대답은 두 질문 모두 ‘YES’이다. 단, 애자일 도입을 통해 해결하려 하는 문제, 업의 성격을 고려한 각 기업에 최적화된 애자일 엔터프라이즈 모델을 도입한다는 전제가 필요하다. 애자일 엔터프라이즈 성공사례 못지 않게 성급하고 맹목적인 애자일 기법의 적용으로 불필요한 혼동(chaos)을 초래하고 사업 성과로 연결되지 않는 실패 사례도 발생하기 때문이다. 그렇다면 기업 전체가 애자일 도입을 통해 근본적 체질 개선을 하기 위해서는 무엇이 필요할까?우선 애자일팀을 적용하는 범위 그리고 변화의 속도에 대한 신중한 판단이 필요하다. 기업은 서비스와 상품을 개선하는 것(Change the business) 못지 않게 지금의 서비스와 상품을 안정적으로 제공하는 것 (Run the business)도 중요하다. 때문에 기업 운영에 있어 일부 기능은 애자일팀을 획일적으로 적용하기 보다, 전통적 모델을 유지하되 애자일 가치를 잘 이해하고 애자일팀과 잘 협업할 수 있는 방안에 고민을 집중하는 것이 합리적이다. Amazon과 같은 성숙 단계의 애자일 엔터프라이즈들도 two-pizza team으로 불리는 애자일팀과 전통적 모델에 가까운 지원, 운영 조직이 조화를 이루며 협업하고 있다.기업 단위로 혁신적으로 민첩성(Agility)을 강화하기 위해서는 적재적소에 애자일팀을 도입하는 것 만으로는 불충분하다. 회사의 운영모델(operating model)이 애자일 원칙에 맞추어 함께 변화되어야만 애자일팀의 성과가 기업의 성과로 누수 없이 연결될 수 있다. 운영모델의 체질 개선을 위해서는 조직도 뿐만 아니라 역할과 권한의 규정, 경영관리 프로세스, 인재관리 시스템, 문화와 일하는 방식이 모두 고려되어야 한다. 마치 파이프라인에서 가장 좁은 관이 흘러갈 수 있는 물의 양을 제한하듯이 기업 전체의 민첩성은 운영모델 구성 요소 중 가장 덜 민첩한 요소가 결정하기 때문이다.대표적으로 경영관리 프로세스를 예로 들어보자. 애자일팀이 이전 보다 더 빠른 속도로 프로토타입을 개발해 내고 런칭 준비를 마친다고 해도, 경직된 연간 단위의 예산 배정 주기에 맞추어 실제 도입을 기다려야 한다면, 애자일팀의 혜택이 회사의 사업 성과로 연결될 수 없다. 때문에 애자일 엔터프라이즈로 이행하고 있는 회사들은 애자일팀의 예산을 마치 벤처캐필탈리스트처럼 관리할 수 있도록 예산 관리 프로세스를 재설계한다. 짧은 주기로 예산의 적절성을 재 평가하고, 새롭게 확인되는 사실들을 반영하여 계획을 유연하게 조정할 수 있도록 하는 것이다. 그리고 이 과정에서 과도한 문서 작업이 애자일팀의 제한된 자원을 소비하지 않도록 한다.예산 관리 뿐만 아니라 인재관리 시스템, 조직 구조 및 보고 체계, 문화와 일하는 방식 등 운영모델 전반에 대한 재 조명이 필요하다. 그리고 이 과정은 수동적으로 따라할 수 있는 공식이 있는 것이 아니어서 각 기업의 고유한 특성에 맞는 방식을 찾기 위한 탐색의 과정이 있어야 한다. 애자일적 문제해결 접근이 필요한 과제인 셈이다.이 모든 것을 가능하게 하기 위해서는 애자일 가치에 부합하는 리더십 팀의 역할이 전제되어야 한다. 성공적 애자일 엔터프라이즈로 평가받는 Bosch는 최고 경영진이 전략의 미션을 담당하는 애자일 팀으로 애자일 원칙에 따라 운영되고 있다. 리더들 스스로가 애자일 가치를 내재화 하고, 신뢰와 임파워먼트(Empowerment)의 역할모델이 되기 위한 부단한 노력이 함께해야 한다.마지막으로 애자일 엔터프라이즈의 문제를 애자일 기법의 적용으로 한정해서 생각해서는 안된다. 결국 궁극적인 목적은 기업의 민첩성(Agility)를 강화하는 것이며, 애자일 팀은 이에 유용한 하나의 도구(Lever)일 뿐이다. 애자일팀 적용과 별도로 기업의 민첩성 강화를 위해 운영모델이 어떻게 진화해야 하는 지를 고민하는 것은 모든 기업의 리더들이 우선적으로 고민해야 하는 과제이다. 그리고 각 기업에 맞는 탑을 탐색하는 과정은 애자일적으로 접근해야 한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.05 혁신을 향해 달리는 애자일 컴퍼니!! “오렌지라이프”애자일 조직문화 적용 사례
오렌지라이프가 18년 4월 국내 보험사 최초로 애자일 조직체계를 도입했을 때 많은 분들이 “애자일”이 금융사에 어떤 모습으로 정착될지 관심을 보였습니다. 그 관심은 3년차에 접어든 지금도 지속되고 있지만 다소 바뀐 점도 있습니다. 그때의 호기심은 실제 적용을 염두에 두고 애자일 전환의 구체적인 방법과 운영 고려사항에 대한 질문으로 바뀌었다는 것입니다. 특히, 사례 조사를 위해 우리 회사에 벤치마킹을 왔던 조직이 실제 적용을 하면서 구체적인 조언을 구하는 모습을 보면 정말 반갑고 보람을 느끼기도 합니다.오렌지라이프의 애자일 전환 및 조직문화 내재화와 관련해 많이 하는 질문은 “조직에 애자일을 도입하려면 무엇을 해야 하나요?”입니다. 업의 특성과 조직의 상황이 상이 하지만, 우리의 경험을 설명 드리면 꽤 공감하시곤 했습니다. 현재도 우리는 애자일 조직문화를 더욱 강화하는 노력은 지속되고 있는데, 이때의 경험들은 이정표처럼 활용하고 있습니다.먼저 경영진의 확신입니다. 고객중심의 유기적 혁신 조직을 만드는 것이 VUCA시대에 지속적인 성장을 하는 방법이라고 판단한 경영진은 전사가 혁신의 주체가 되는 방법을 모색했고, 금융/비금융을 아우르는 선도사들을 벤치마킹하면서 애자일 일하는 방식의 인사이트를 도출했습니다. 특히, 이 벤치마킹을 프로젝트 담당자가 방향을 정하고 자료를 모으는 것이 아닌 전환의 과정에 강력한 리더십을 발휘할 사장님과 부사장님들이 직접 진행했습니다. 이는 경영진의 혁신에 대한 확신과 자신감을 확보하는 과정이 되었고, 이후 확고한 스폰서십으로 애자일 조직문화를 안착하는데 큰 힘을 발휘했습니다.두 번째는 변화의 공감대 형성입니다. 경영진의 확신과 자신감만큼이나 중요한 것이 그 변화와 혁신을 수행하는 임직원들의 참여입니다. 그들의 공감과 동참이 없다면 실질적 적용은 불가능합니다. 이에 다양한 직무/직급의 구성원이 참여하는 수차례의 워크숍으로 다양한 의견수렴과 변화의 공감대를 형성했습니다. 이를 통해 변화되는 조직에 무엇을 고려해야 할지 기존의 비즈니스는 어떻게 운영해야 할지 충분한 논의가 이루어졌습니다. 그리고 직급/직무를 넘어서 Cross Functional Team을 구성하고 각각의 전문역량을 기반으로 수평적으로 소통하는 것에 대한 경험을 축적하는 좋은 기회가 되었습니다.세 번째는 투명한 공개입니다. 조직이 아무리 확신을 준다고 해도 구성원들에게 변화는 언제나 두렵습니다. 이러한 두려움의 실체를 파악하고, 선제적인 운영 점검을 위해 일부 스쿼드의 “Test-Run”을 진행했습니다. 이들은 별도의 프로젝트 공간이 아닌 기존 사무공간 가운데에 자리를 마련하고 일하는 모습을 볼 수 있게 배치했습니다. 또한, 한달 전에 미리 인사발령사항을 공개하여 대상자들이 마음의 준비를 하고 새로운 역할에 대한 학습의 시간도 충분히 확보했습니다. 이 투명성이 문화는 지금도 유지되어 분기별 “Agile Demo Day”와 “QBR”이라는 성과 검증 과정을 공개적으로 진행하고 각 조직의 성취와 경험을 공유하고 상호 학습의 기회로 활용되고 있습니다.마지막은 체계적인 교육과 소통입니다. 변화되는 조직의 대상자는 물론 전사적으로 애자일 교육을 진행했습니다. 충분한 시간을 확보하고 개념적 이해를 위한 강의와 더불어 Role Playing, Simulation Game 등을 통해 사전적 경험을 제공했습니다. 또한 “인트라넷”을 통해 전환 과정을 지속적으로 공유했고, “타운홀 미팅” 등 소통의 장을 통해 명확한 메시지를 전달하면서 궁금증을 풀어갔고, Test Run 참여자 경험을 가감없이 공유하며 전사적 공감을 이끄는데 노력했습니다. 이러한 교육과 소통은 지금도 다양하게 적용되고 있습니다. 애자일 코치는 새로운 역할 자에게 애자일 조직 적응 프로그램을 제공하는데, 각자 상황에 맞게 애자일 일하는 방식을 소개하고 경험하는 상황에 맞는 조언을 제공하는 것이 핵심입니다. 또한, “Cross Learning Session”에서 PO, CL들은 서로의 경험을 공유하며 상호 학습이 진행됩니다. 그리고 이는 애자일 조직문화는 함께 만드는 것이라는 개념을 정착시키는데 많은 도움이 되었습니다.애자일 전환을 진행할 때 다양한 사례를 참조하는 것은 중요하다고 생각합니다. 특정 조직의 사례가 우리에게 언제나 유효한 것은 아니지만, 그 경험을 기반으로 우리에게 최적화된 답을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 그래서 주변에 애자일 전환의 경험이 늘어나는 모습을 보면 그들의 경험을 기반으로 함께 성장하는 길이 열린다는 생각에 설레기도 합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.05 0
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