요즘HR : 책 읽어드립니다_1편 '무엇이 성과를 이끄는가'
인살롱
강정욱 ・ 2020.08.19
<요즘 HR: 책 읽어 드립니다>의 첫 번째 책으로 닐 도쉬, 린지 맥그리거의 <무엇이 성과를 이끄는가>를 선정한 이유는 단순하다. 성과와 조직문화의 관계를 이렇게 설득력 있게 다루는 책이 드물기 때문이다. 많은 HR 담당자들이 고민하겠지만, 조직문화와 성과를 둘러싼 함수는 여전히 우리에게 불명확하고 "조직문화가 정말 성과에 도움이 될까?" 라는 질문에 망설임없이 "Yes!" 라고 외칠 수 있는 사람 역시 드물다. 성과를 이끄는 조직문화는 어떻게 구성해야 할지, HR 담당자라면 누구나 고민하는 이 질문을 분석적으로 탐구하는 책이 있다
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직원들의 불만은 왜 멈추지 않을까
인사나 총무, 구매 업무와 같이 회사에서 제도나 살림을 책임지고 있는 사람들은 가끔 이렇게 이야기를 합니다."직원들을 위해서 이렇게까지 했는데, 그걸 알아주는 사람은 아무도 없어." *"직원들은 아무리 잘해줘도 몰라. 그저 욕 안 먹으면 다행이라니까."*직원들의 입장에서 밤낮으로 고민하여, 수많은 난관과 제한을 극복하고 어렵게 의사결정을 받아 실행한 제도나 혜택을 직원들이 고마워하기는커녕, 당연한 것으로 받아들이는 것을 넘어 불만을 표시할 때, 직원들에게 서운함을 넘어 배신감까지 느끼게 되죠.아이가 음식을 맛있게 먹을 것을 기대하며 시간을 쏟아 고심하며 요리 재료를 준비하고 정성껏 요리를 만들어서 아이 앞에 내놓았는데, 한두 숟갈 떠먹고는 '에이, 맛없어! 나 안 먹을래!' 하는 아이 앞에서의 엄마 마음처럼, 회사에서 직원들을 위해 여러 가지 제도를 시행하고 관리하는 일을 하고 있는 담당자라면 누구나 한 번쯤 그러한 마음이 드는 경험을 한 적이 있을 겁니다. 분명 이전 보다 더 발전된 제도를 만들고 더 나은 혜택을 제공했는데, 왜 직원들의 불만은 끝나지 않고 여전히 계속될까? 이 질문에 대한 답을 '매슬로'에게서 얻을 수 있습니다. 많은 사람들이 알고 있는 것처럼 매슬로는 ‘욕구단계이론’으로 잘 알려져 있습니다.욕구단계이론은 사람에게 작용하는 동기를 욕구 수준과 연계하여 설명한 것인데, 매슬로는 불평의 수준 역시 그 사람이 어떤 동기 수준에서 살아가는지 알려주는 지표가 된다고 이야기합니다. 예를 들어 어떤 회사의 직원이 근무환경에 대한 위협 (추위, 습기, 위험, 열악한 숙소 등)을 불평한다면, 이것은 안전욕구 수준에서 나오는 불평으로 **'저차원 불평'**으로 볼 수 있습니다. 반면 어떤 직원이 조직문화의 자율성과 타인에 대한 존중감에 대해 불평한다면, 이것은 자기실현의 삶에서 가지게 되는 것으로 **'고차원 불평'**이라고 이야기 할 수 있습니다.“완벽성, 정의, 아름다움, 진실 등에 대한 이러한 고차욕구 역시 산업 현장에서 나타날 수 있으며, 이때는 당연히 비효율성에 대한 불만 형태로 나타난다. 결국 그 사람은 자신이 살고 있는 세상이 완전하지 못한 데 대해 한마디 하고 있는 것이라 할 수 있다. 또 이런 사람은 진실을 온전히 알 수 없을 때, 모든 사실이 주어지지 않을 때, 자유로운 의사소통에 엉뚱한 방해물이 끼어들 때도 불만을 터뜨릴 수 있다.”위와 같이, 매슬로는 진실과 정직성을 선호하고, 모든 사실을 알고자 하는 것은 '기본'욕구보다는 '고차욕구'에 해당한다고 이야기합니다. 불만이 멈추어질 것이라 기대해서는 안된다. 그저 불만의 단계가 점점 더 높아져가는 것이라고 생각해야 한다. 매슬로는 인간의 동기는 절대 끝이 없으며 여건이 좋아질수록 점점 더 높은 단계로 나아간다고 주장합니다. 불만과 절망감도 단계가 있고, 낮은 단계의 불만에서 높은 단계의 불만으로 점점 나아간다는 것이죠.그런데 매슬로는 낮은 단계에서 높은 단계의 '고차원 불평'으로 나아간다는 것은 그 사람이 '은총과 복, 훌륭한 사회적 여건을 누리고 있으며, 개인적으로도 훌륭히 성숙했다는 뜻'이라고 볼 수 있다고 이야기 합니다. 조직의 자율과 존중에 대한 불만은 이미 충분히 다른 부분에서의 기본적인 여건, 이를테면 근무환경의 안전, 쾌적함, 먹고 살 수 있는 수준의 급여에 대해서는 충족되고 있다는 뜻입니다. 구성원들이 성숙하고 자신의 삶이 더욱 풍성하게 가꾸어 질수록 불만은 사라지는 것이 아니라 '다른 차원의 불만으로 이동'한다는 것이죠. 따라서 많은 노력과 비용을 들였음에도 불구하고, 직원들의 불만이 계속되어 화가 나거나 환멸을 느끼게 된다면, 우리는 ‘이러한 불평들이 동기수준이 높아져 생긴 것들인가?’라는 질문을 던져볼 필요가 있습니다.그래도 사람들이 누구의 월급이 더 높다느니, 누구 자리의 의자가 더 낫다느니와 같은 식의 사소한 불평을 계속해서 늘어놓는다면 매슬로는 아래와 같이 판단해보라고 권합니다.“그러한 불평이 고차욕구 수준에서 생기는 정의의 문제인지 아니면 단순히 위계서열을 드러내거나, 그 서열 순위를 치고 올라가거나, 자기 명성을 더 높이려는 표시인지 판단해야 한다.”지금 우리 조직의 구성원들이 가지고 있는 불만은 어느 차원에 속해 있을까요? 어쩌면 리더나 조직문화 담당자들의 역할은 조직 내 불만을 없애는 것이 아니라 다른 차원으로 이동시키는 것일지도 모르겠습니다. 조금 더 성숙되고 발전된 논의와 해결을 위해서 말이지요.※ 참고문헌 : Abraham H. Maslow(2011). 인간욕구를 경영하라 (심리학자 매슬로의 자기실현과 창의성, 리더십에 관한 경영의 뉴클래식). 왕수민역. 리더스북
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.13
나를 단단하게 만드는 네트워크의 힘 : 네트워크의 영향력
나를 단단하게 만드는 네트워크의 힘 네트워크의 힘 : 네트워크의 영향력 모임을 이용한 자기개발 사내 모임 및 퍼실리테이션 (팀빌딩, 회고 등 퍼실리테이션) 사외 모임 (모임 진행 방법, 운영 시 고려할 점, 애로점 등) “이거 결재는 어디까지 받아야 해요?”“사내에서 기술 세미나를 진행하고 싶은데 타 부서 분들도 참여할 수 있을까요?”“요즘 코로나 확산이 심상치 않은데 회사에서 어떻게 대응하고 계세요?”“리더십 교육을 진행해야 하는데 아시는 분 계세요?”최근 회사 내에서 또는 회사 밖 지인에게 들었던 몇몇 질문이다. 조직생활을 시작하면 당연히 새로운 곳이므로 회사에 맞는 규정이나 매너에 대한 질문이 생기고, 익숙해 진 곳이라고 하더라도 새로운 일이나 활동을 시작할 때면 어떻게 해야 할지, 어떤 도움을 받을 수 있을지에 대하여 궁금해진다.회사 밖에서는 어떨까? 다른 회사는 어떻게 하고 있을까, 내가 하는 방식이 최선인가에 대한 궁금증이 생길 수 밖에 없다.첫 회사에 입사한 신입사원이라고 가정해보자. 두근두근한 마음과 부푼 꿈 그리고 이곳에서 얼마나 성장할 것인가에 대한 미래상을 그려보며 출근을 하지만 막상 당장 내가 해결해야 할 일은 네트워크 설정, 프린터 설정과 같은 단순한 일(이 외에도 본인의 업무로 들어간다고 하더라도 초반에는 단순한 업무라는 건 변함이 없다)이다. 하물며 이것도 잘 안될 때 좌절스러운 건 ‘무엇’을 ‘어떻게’ 해결해야 하는지 보다 이걸 ‘누구’한테 물어봐야 하는지 잘 모른다는 사실이다. 이 때 누구든지 물어볼 사람 한 명만 있다면 첫 회사생활을 적응하는 데 매우 큰 윤활유로 작용할 수 있다.이제는 짬도 좀 찼고 어느 정도 안정에 든 경력사원이라고 가정해보자. 같은 조직에서 몇 년 동안 같은 일을 해 왔다면 일을 하는 데 있어서 크게 어렵거나 힘든 일은 없을 수 있지만, 현실에 안주하면서 편안함에 익숙해질지도 모른다. 신입사원에게 몇 년 뒤자신의 모습을 상상해 보라고 하면 대부분 그 분야의 ‘전문가’가 되고 싶다고 한다. 그 몇 년이 지났는데 과연 나는 ‘전문가’인가? 라는 의문이 생기기도 하고 그 보다 더 무서운 건 신입 때의 그런 패기조차 없다는 사실이다. 또 조직생활을 하면서 직무가 바뀌기도 하고 확장되기도 하고 여러 변화를 겪게 되는데 어릴 때만큼의 패기뿐만 아니라 학습력이나 적응력도 떨어지는 것 같아 두려울 때가 있다.이런 여러 상황에서 개인적으로 네트워크가 도움이 된다고 생각한다. .출처 : http://www.designerspics.com/photographs/team-paper-people/ 사내에서 네트워크는 일을 추진해 나가는 데 있어서 누구에게 도움을 받아야 할지를 빠르게 파악할 수 있다. 업무적으로나 업무 외적으로 사내 분위기를 아는 데 도움이 된다. (새로운) 일을 추진하는 데 있어 지원군을 좀 더 쉽게 구할 수 있다. 외부에서 네트워크는 내 업무에 도움이 필요할 때 직간접적으로 물어볼 수 있는 지인이 생기며, 다른 회사의 규정이나 분위기 등을 알 수 있다 (꼭 인사가 아니더라도 다른 직군도 마찬가지다. 개발이라면 개발 환경은 어떻게 세팅되어 있으며 언어는 뭘 사용하는지 개발자의 역할이 어디서부터 어디까지인지 등). 스스로 ‘틀’ 안에 갇히지 않게 된다. ‘호모필리’라는 말이 있다. 나도 모르게 비슷한 성격, 의견, 태도를 가진 사람과만 어울리게 되는데 그래도 조금은 다양한 사람을 만나면서 이런 ‘틀’을 깰 수 있는 여지가 생긴다. 나를 자각할 수 있는 힘이 생긴다. 외부에서 사람을 만나다 보면 같은 일을 하는 사람도 있고 나와 대치되는 관점의 일을 하는 사람도 만나게 된다. 같은 일을 하는 사람을 보면서는 자극을 받을 수 있다는 점에서, 그리고 후자의 경우에는 다른 직군의 관점을 이해한다는 점에서 도움이 된다. ‘네트워크’하면 다단계가 생각나는가? (웃음) 어릴 때는 네트워크 하면, 모임에 가서 명함을 교환하고 핸드폰에 수백에서 수천 명의 연락처가 저장되어 있다거나 자주 연락하고 모여서 식사하는 모습이 많이 떠올랐다. 하지만 성격상 개인적인 이야기를 할 때는 한 명 또는 2명 정도의 소수의 인원이 대화나누기 편하고, 사람들과 어울리기만을 목적으로 한 위한 자리는 왠지 거부감이 들었고, 지금까지도 (주변에서 믿기 힘들어하지만) 그런 곳은 크게 참여하지 않고 있다.명함 돌리기, 연락 많이 주고 받기, 식사하기가 네트워킹이 아니라면 대체 무엇이 네트워크일까? 나는 네트워킹을 위한 이벤트 대신 내가 관심 있는 주제를 갖고 활동을 하는 걸 권장하고 싶다. 각자의 취향과 개성이 다르기 때문에 정답은 없지만 나는 주로 모임을 통해 자기개발을 하고, 또 이런 모임을 다양한 사람들을 만나는 기회로 삼고 있다. 여기에 대해서는 다음 편에…
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.17
이제는 가슴으로 생각하는 사람들의 시대
이그제큐티브 샤인(Executive Shine)이라는 회사를 들어 보셨나요? 혹시 처음 들었다 해도 그 이름때문에 어떤 회사인지 쉽게 짐작할 수 있을 겁니다. 바로 구두 닦기 서비스 회사입니다. 이 회사는 도심에 있는 것이 아니라 공항에 자리하고 있습니다. 덴버 공항과 샬럿 더글러스 공항에 가면 만날 수 있지요. 보통 환승을 달가와 하는 사람은 많지 않습니다. 업무로 출장이 잦은 비즈니스맨들에게 특히나 환승은 또하나의 짐으로 느껴지지요. 하지만 이 두 공항에서 만큼은 다릅니다. 환승 때문에 1시간 정도 사이가 생기면 되려 얼굴에 미소가 번지게 됩니다. 이그제큐티브 샤인에서 시간을 보낼 수 있기 때문이지요. 이유가 뭘까요?12단계로 이루어진 구두닦이 과정은 복잡한 듯 하지만 단계 하나하나가 흥미롭게 일사천리로 거침없이 진행됩니다. 토치를 이용해 구두 가죽에 불광을 내는 퍼포먼스로 대미를 장식하는 재미도 선사하지요. 하지만 손님들의 마음을 사는 포인트는 따로 있습니다. 바로 구두를 닦는 동안 손님에게 유쾌한 질문을 던지고 재미있는 자신의 이야기도 들려 주며 추억을 만들어 준다는 것입니다. 일상에 찌든 마음과 답답한 고민을 풀어내고 사람 냄새 나는 정겨움을 챙겨 나가게 해주는 잠깐의 멈춤이 되어 주는 것이지요. 게다가 요금도 손님이 마음대로 정하게 합니다. 모든 과정 중에 손님을 주인으로 대하는 셈이죠. 즐겁고 유쾌한 경험이 되었다며 정가보다 덧붙여 내는 손님이 대다수라 하네요.이그제큐티브 샤인은 많은 여행객들에게 마치 공항 라운지에 있는 단골 카페와 같은 장소가 되어 주었습니다. 여행 중 누리는 묘한 특권이라 표현하는 여행객들도 많지요. 심지어 샬롯 여행 시 일부러 구두를 모아 온다는 사람들도 있을 정도 입니다. 이러한 반응에 이그제큐티브 샤인의 마샤는 다음과 같이 말합니다. “사랑과 공감, 이것이 저희의 신조입니다. 우리는 진심을 다해 이 일을 합니다. 손님들은 구두만 닦기 위해서가 아니라 대화하고 싶어서 우리에게 다가옵니다.”미래지속가능 비즈니스를 논할 때 대부분 디지털 혁신, 파괴적 전략, 유니콘을 말하고 있습니다. 실리콘밸리를 위시로 한 미래 비즈니스 전문가들은 가급적 감성을 배재한 채 데이터와 알고리즘에 기반한 이성적 생존방정식을 고안하라 이구동성이지요. 이들의 조언대로라면 이그제큐티브 샤인은 남들에게 없는 12단계의 차별적 공정을 더욱 정교화하고 이를 통해 구두를 탁월하게 잘 닦는 것, 그리고 이것을 기계로 효율화하는 것이 타당한 비즈니스 전개방향일 것입니다. 하지만 정말 그거면 될까요? 고객의 마음을 샀던 그 인간미 넘치는 감성포인트는 구멍가게 시절에나 있었던 과도기적 산물 정도로 무시하고 지나쳐도 되는 걸까요?인공지능이 많은 것을 대체해 가고 있는 세상이 되었지만 우리는 그럴수록 더 깊고 진정한 인간미에 목말라 하고 있습니다. 어찌 보면 우리가 앞으로 더욱 붙들어야 하는 것은 머리로 생각하는 것이 아닌 가슴으로 생각하는 것일지 모릅니다. 진정으로 우리를 움직이고 행동하게 만드는 것은 무엇일까요? ‘인간은 감성에 의해 움직이고 이성에 의해 이를 합리화한다’라고 한 롤프 얀센의 말을 곱씹어 볼 때입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.18
기획자(PO)의 역량 3가지
최근 인턴을 뽑기 위한 서류검토와 온라인 면접을 진행했다.기획팀의 일원으로 사회의 첫발을 내딛는 인재를 뽑는 과정은 매우 설레는 일이다.지원자 중에서 기획자로서 또는 Product Owner로서 어떤 기준으로 선발해야 할까?를 고민했다. (참고로 기획자, PO, PM는 명확하게 서비스를 바라보는 관점이 다르지만 국내에서는 경계가 모호하고 회사마다 같은 PO라도 다른 역량을 요구하기도 한다. 여기서는 PO관점에서 기술했다)이번 기회를 통해 고민한 결과 내가 생각하는 기획자(PO가 될 수 있는)의 역량은 다음의 3가지이다.첫 번째는 커뮤니케이션 능력결국 일은 사람이 하는 것이고 특히, PO는 제품과 고객 그리고 팀의 접점에서 그 역할을 수행해야 하므로 타인을 이해하고 설득하여 마음을 움직이게 할 수 있는 능력이 필요하다,두 번째는 문제 해결을 위한 근거를 가진 접근 태도크게는 제품의 목표를 설정하는 것부터 작게는 간단한 문구 하나까지도 의사결정의 순간에는 Why? 이렇게 결정했는가?가 설명되어야 한다.마지막으로는 제품에 대한 열정제품에 대한 끊임없이 고민하고 고민해야 한다. 그리고 그 고된 과정을 즐거움으로 느낄 수 있는 긍정적 에너지가 있어야 한다.이와 함께 데이터를 읽을 수 있는 능력 등 더 많은 것을 요구하지만 다 잘할 수 없다. 많은 것들은 경험하며 얻어지는 것이기 때문이다.그러므로 적어도 위의 3가지 능력과 자질만 훈련이 되어 있다면 충분히 가능하다고 생각한다.곧 함께 일하게 될 친구가 기대된다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.20
조직문화 진단, 과연 내부 데이터 밖에 없는 걸까?
People Analytics (P/A)를 구글에서 전세계적으로 가장 먼저 했다고 알려져 있습니다. 효과적인 관리자 특성을 밝혀낸 산소 프로젝트(project Oxygen), 생산적인 팀의 특성을 탐구한 아리스토텔레스 프로젝트(project Aristoteles)가 대표적입니다. 그런데 구글은 P/A를 유명하게 만든 당사자이긴 하나, 사실상 후발 주자입니다. P/A를 시작한 최초의 기업은 어디일까요? IBM입니다. 오늘날 문화 연구자로 유명한 헤이르트 호프스테더(Geert Hofstede)는 1965년에 네덜란드 그로닝겐 대학교에서 파트타임 박사로 사회심리학을 공부하고 IBM에 취직합니다. 그는 1960년대 후반에 IBM에 '인력 연구 부서'(Personnel Research Department)를 세웁니다. 어쩌면 최초의 P/A 전담 부서라 할 수 있습니다. 그는 전세계 수십개국에 종사하는 IBM 구성원들의 태도와 행동이 각기 다르다는 점을 발견합니다. 도대체 무엇이 그런 차이를 만들어내는지 궁금하여 다양한 서베이를 실시하고, 통계적으로 분석합니다. 그 결과, 국가마다 문화적 지향성이 다르다는 점을 발견합니다. 이처럼, 문화 연구는 P/A가 최초로 적용된 분야 중에 하나입니다.우리나라는 1980년대 후반부터 몇몇 기업이 조직문화를 측정하고 분석하고 시사점을 도출하는 일을 시작하였습니다. 그 이후로 40년이 흘렀습니다. 여전히 조직문화 분야는 기업에서 데이터를 가장 많이 만들어내는 영역입니다. 한 기업은 매년 서베이를 실시하여 20년간의 시계열 데이터가 축적되어 있습니다. 이처럼 오랜 동안 조직문화 진단이 수행되어 왔음에도 불구하고, 과거의 구습에서 크게 벗어나질 못합니다. 기존 방식의 한계를 두가지로 짚어보겠습니다. 하나는 정량적 데이터, 즉 객관식 점수에 지나치게 천착한다는 점입니다. 그 결과, 경영자와 인사부서의 직관을 재확인하기만 합니다. 경영자나 인사부서는 평소 여러가지 문제의식을 가지고 있습니다. 그 이슈들을 실제로 확인하려 합니다. “우리는 정보 공유도 안되고, 소통도 안돼. 그리고 창의성을 발휘해서 새로운 시도를 해볼 수도 없어. 정말 보수적이야” 라고 문제의식을 갖고 있다면, 그 문제 현상에 집중해서 파악하려 합니다. “정보 공유 안되는 현상을 파악하려면 어떤 문항을 써야 하지? 상사 부하간 소통도 안되고, 부서간 소통도 안되는데, 문항을 어떻게 구성해야 하지? 이렇게 설문하면 되나? ‘우리 회사는 부서간 소통이 원활하다’, ‘우리 회사는 상사와 구성원들이 자유롭게 얘기 나눌 수 있다’라는 문항을 포함시켜야 하겠군”. 이처럼 문제 의식을 느끼고, 또 그에 맞게 객관식 문항을 만들고, 데이터로 문제 현상을 확인하기만 합니다. 직관 아래에 있지 않은 시사점은 얻질 못합니다. 둘째, 조직 내부에서 생성된 데이터만 활용하고 있다는 점입니다. 문화 상대주의자들, 즉 문화 그 자체로는 옳고 그름, 좋고 나쁨을 따질 수 없다고 주장하는 이들이 있습니다. 대표적으로, 에드거 샤인은 그의 저서 .기업문화 혁신전략.에서 “문화를 옳은 것과 옳지 않은 것으로 분류할 수 없다. 기업이 어떤 문화를 추구하고 주위 환경이 어떤 문화를 허용하는가에 따라서 바람직하거나 그렇지 못한 문화로 결정될 뿐이다”라고 주장한 바와 같습니다. 변화하는 외부 환경에 얼마나 적합한가를 따져야만 비로소 그 문화가 바람직한 지 아닌지를 판단할 수 있다는 말입니다. 그러자면 내부 특성뿐만 아니라, 경쟁 환경을 비교 분석해야만 합니다. 경쟁사가 일하는 방식은 무엇인지, 선진사가 갖고 있는 문화적 특성은 무엇인지를 비교해야 합니다. 그래야 우리가 가진 문화가 지속적으로 생존하고 경쟁력을 확보하는데 기여할 수 있는지를 판단할 수 있습니다. 그런데 아무리 고급 통계 기법으로 내부 데이터를 지지고 볶아 본다 한들, 그와 같은 시사점이 나올 리 없습니다.기존 방식의 맹점을 보완하는 두가지 진보가 있습니다. 하나는 정성적 주관식 데이터를 활용하는 일입니다. 이는 텍스트 분석 기술에 영향을 크게 받았습니다. 수만건의 주관식을 빠른 시간 안에 요약할 수도 있습니다. 문서 분류 기술을 활용해서 구성원 몇 명이 어떤 내용으로 응답을 했는지도 몇 분이면 분석할 수 있습니다. 더 나아가, 예측 분석을 수행할 수도 있습니다. 구성원이 조직에서 어떤 특성을 발견했을 때, 우리 조직문화가 좋다고 평가하는지를 파악할 수 있습니다.다른 하나는 경쟁사의 데이터를 입수하여 분석하는 일입니다. 미국에는 글래스도어(glassdoor)라는 회사 평가 사이트가 있습니다. 전현직 임직원들이 전체 별점, 워라밸, 경영진, 경력개발, 복리후생, 사내문화에 대해서 평가를 하고, 그 기업의 장단점과 경영진에게 바라는 점을 주관식으로 기술한 데이터가 있습니다. 2008년부터 2020년까지 약 13년간의 시계열 데이터가 존재합니다. 우리나라에는 잡플래닛(jobplanet)이 있는데, 2014년부터 2020년까지 6년 간의 데이터가 있습니다. 이 사이트 들에서 경쟁사와 선진사의 데이터를 입수해서 분석하면, 상당한 시사점을 얻을 수 있습니다. 우리가 가진 문화, 우리가 일하는 방식이 과연 경쟁환경에서 지속적으로 생존 가능할 수 있는가에 대한 답을 찾을 수 있습니다.본 강연에서는 실제 사례를 제시하고, 인사담당자들이 어떻게 접근해 볼 수 있는지 짚어봅니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.08.23
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