## **나는 '브랜드'를 '평균적인 사고에서 벗어난 것'이라고 생각한다.**

상품이 브랜드가 되기 위해서는 '차별화'라고 불리는, 곧 '다름'이 있어야 하고 그 다름은 보통의 일반적인 상품과 비교를 거부하는 '특별함'이다.

어느 제품이 보통의 상품과 별반 다를 것이 없다면 그것은 그저 일용품에 지나지 않는다. 하지만 보통의 상품이 가지고 있는 특성을 벗어나 다름을 추구하고 특정한 가치를 만들어내며 그것이 소비자에게 공감을 불러일으킨다면, 그때부터 그 상품은 '브랜드'가 된다.

기업은 자사의 상품을 브랜드로 만들기 위해 지금 이 시간에도 

나는 '브랜드'를 '평균적인 사고에서 벗어난 것'이라고 생각한다.

상품이 브랜드가 되기 위해서는 '차별화'라고 불리는, 곧 '다름'이 있어야 하고 그 다름은 보통의 일반적인 상품과 비교를 거부하는 '특별함'이다.

어느 제품이 보통의 상품과 별반 다를 것이 없다면 그것은 그저 일용품에 지나지 않는다. 하지만 보통의 상품이 가지고 있는 특성을 벗어나 다름을 추구하고 특정한 가치를 만들어내며 그것이 소비자에게 공감을 불러일으킨다면, 그때부터 그 상품은 '브랜드'가 된다.

기업은 자사의 상품을 브랜드로 만들기 위해 지금 이 시간에도 끊임없는 노력을 기울이고 있다. 인스타그램과 페이스북, 유튜브에서 소비자에게 끊임없이 말을 걸고, 자사몰의 유입률과 구매율을 높이기 위해 숫자를 분석하고 새로운 전략을 구상한다. 고객의 기억에 상품이 특별함으로 자리 잡게 하기 위해 많은 예산을 쏟는다.

그런데 기업 안에서 브랜드를 다루고 있는 사람들은 어떠한가? 과연 그들은 브랜드를 다루는 사람답게, 그들 역시 브랜드답게 존재하고 있는가? 다시 말해, 다름을 창조하고 지금까지 없었던 새로운 가치를 만들어내야 하는 본인의 역할에 어울리게, 그 스스로도 조직 안에서 다르게 존재하고 있는가?

신기하게도 기업 조직은 자신들의 상품은 다름과 특별함으로 무장시키길 원하면서, 그 상품을 다루는 조직 구성원들에 대해서는 다름과 특별함을 허용하지 않는다. 아니 오히려 많은 조직에서는 (구성원들의) 다름과 특별함을 불편하게 여기고, 되려 동질성을 강요한다. 바로 화합과 조화, 팀워크라는 이름으로 말이다.

더욱 아쉬운 것은 조직 구성원 본인들, 심지어 브랜드를 직접적으로 다루는 사람들조차 본인 스스로 고유성을 드러내고 다름을 추구할 수 있는 힘이 있다는 것을 인식조차 하지 못한 채 그저 집단에 순응한 채로 존재하고 있다는 사실이다.



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조직 구성원들은 왜 브랜드답게 존재하지 못하는 걸까?

브랜드답게 존재한다는 것은 브랜드가 고유한 가치로 다름과 특별함을 드러내듯 조직 안의 개인들도 각자의 고유한 가치를 드러내며 사고하고 행동하는 것을 의미한다. 조직 안에서 개인들이 브랜드답게 존재하지 못하는 이유는, 결론적으로 말하면 개인이 느끼는 '고립감' 때문이다.

어떤 사람이 새로운 조직에 들어와서 자신의 고유한 사고와 행동을 드러내고 있다고 가정해보자. 즉, 조직 안의 기존 사람들에게서는 발견되지 못했던 말과 태도를 보이고, 그동안 차마 아무도 하지 못했던, 혹은 생각해본 적도 없었던 행동을 하는 것이다. 이런 사람이 나타났을 때 조직 안의 사람들은 어떤 반응을 보일까?

새로운 사고와 행동에 관심과 호기심을 보이면 좋겠지만, 기존에 한 번도 보지 못한 낯선 태도를 쉽게 인정하고 수용하는 조직은 아쉽게도 많지 않다. 설령 최근에 많은 기업들이 너도나도 추구하는 가치대로 다양한 의견을 수용하고 다양성을 존중하는 경영 철학을 가지고 있다고 하더라도, 누군가의 다름을 단번에 존중하기는 쉽지 않다. 사람은 20년, 30년 이상 각기 다른 환경에서 살아왔고 그동안 겪어온 본인의 경험에 의해 눈에 보이는 현상을 판단하게 되어있기 때문이다.

누군가의 고유하고 새로운 사고와 행동에 '다른 행동이 아니라 틀린 행동'이라 이야기하고, '괜히 긁어서 부스럼 만들지 말라'는 압력이 등장한다. 거기에 특정인을 문제로 지적하는 '평가와 판단의 분위기'가 개인을 더욱 움츠러들게 만든다. 이러한 상황으로 개인은 점점 더 '고립감'에 빠진다.

처음에 의욕적으로 참여한 프로그램에 대한 참여도가 점차 떨어지고, 기존 시스템에 대한 개선 아이디어를 제안하는 횟수도 갈수록 줄어든다. 회의 시간에 적극적으로 자신의 의견을 이야기하기보단 점차적으로 다른 사람들의 의견에 동조하며 '침묵'해 간다.

침묵은 안전을 위해 인간이 할 수 있는 가장 기본적인 태도다. 스스로를 보호하고 인간관계의 위험을 회피하며 모욕감이나 무시를 사전에 차단할 수 있는 가장 빠른 방법은 바로, '침묵'이다. 침묵은 시간이 지날수록 개인을 넘어 조직 전체로 전염병처럼 퍼져나간다.

새로운 사고와 행동으로 '튄다'는 눈총을 받은 개인은 고립감을 느끼면서 침묵하며 집단의 믿음과 압력에 동조하게 된다. 결국 시간이 지나 그 자신은 본인의 고유성을 상실하고, 조직은 모두가 평균적인 사고를 하게 되며 창의성을 상실한다.



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따라서, 조직도 개인도 모두 브랜드적 특성을 지향해야 한다.

스타벅스다운 것은 무엇인가.

애플다운 것은 무엇인가.

이효리다운 것은 무엇인가.

나영석PD다운 것은 무엇인가.

브랜드적 특성을 한마디로 이야기하면 '나다움'이라고 할 수 있다. 위에서 언급한 브랜드들의 공통점은 각자 고유한 특성과 가치를 소유하고 있다는 것이다. 이효리의 노래나 무대라고 하면 시청자들이 가지게 되는 이미지가 있고, 나영석PD의 예능이라고 하면 미리 머릿속에 그려지는 기대 이미지가 있다. 그것은 다른 이들이 쉽게 흉내 낼 수도 없고, 설령 흉내를 낸다 하더라도 'OOO 커버(Cover), OOO 따라하기' 정도로 기존에 그 가치를 상징적으로 가지고 있는 대상의 영향력을 오히려 강화시켜줄 뿐이다.

조직 안의 구성원들이 브랜드적 특성을 회복하기 위해서는 먼저 그가 가지고 있는 '우상숭배'에서 탈피해야 한다. 우상숭배 하는 사람들의 특징은 스스로 고민하고 생각하지 않는 것이다. 본인 스스로 사유하고 결정할 수 있는 힘이 자신에게도 있다는 것을 망각한 채 특정한 대상, 예를 들면 조직의 리더, 프로세스, 시스템 등에 의존하며 맹목적으로 순종하는 것이다.

우리 삶의 우상숭배는 스스로 사유하고 결정할 수 있는 힘은 인지하지 못한 채, 그저 타인만이 자신의 행동을 결정할 수 있다고 믿는 것에 있다. 사람은, 비록 그가 성인이라 하더라도, 주체적으로 존재하는 것처럼 보이지만 실은 많은 부분 어딘가에 종속되고 의존적으로 존재한다.

따라서 우리는 먼저 나의 내면의 목소리에 귀를 기울일 필요가 있다. 실제로 조직에서 활력이 떨어지고 스트레스를 받는 상황은 내면의 목소리에 나오는 소리와는 다른 책임과 역할을 맡을 때 아닌가.

나의 생각과 행동을 결정할 수 있는 있는 힘이 오롯이 나에게 있다는 것을 발견했다면, 나의 내면의 목소리에 귀를 기울여 나의 고유성을 회복해야 한다.

고유성은 이기적이거나 고집스럽거나 함께 일하기 불편한 태도를 뜻하지 않는다.자신의 능력으로 조직과 사회에 질문을 제기하고, 집단이 강제하는 이념을 의심하여 새로운 대안을 제시하는 개인이 가지고 있던 진실한 내면의 힘을 더욱 능동적으로 만드는 단단함이다.



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브랜드적인 삶을 추구하는 개인은 조직 안에서 어떻게 함께 존재하는가

고유성을 가지고 있는 개인은 관계에 있어 개방성이 함께 따라온다. 타인에 대한 열려있는 창은 상대방에게 나에 대한 이해도를 높임으로써 긍정적인 신뢰 관계에 영향을 준다. 자신의 고유한 가치를 나누며 자신의 가치에 공감하는 사람들과 연대를 이루어 또 다른 새로운 가치를 찾아 여정을 떠나기도 한다.

누구나 행복을 꿈꾼다. 동시에 우리는 필연적으로 같이 살아갈 수밖에 없다. 내 행복을 위한 자유가 소중하면서도 다른 이들과 함께 살아가기에 때로는 불가피하게 이 자유가 제한되는 지점이 생기게 된다. 당연히 타인에게 불편함을 주는 자유는 허용될 수 없기 때문이다.

조직 안에서 자기다움을 꿈꾸는 사람, 곧 브랜드적인 삶을 지향하는 사람은 허용이 되는 범주 안에서 자기다움의 실현에 방해되는 요인을 해결하고 싶어 한다. 그래서 때로는 혼자 해결하기 어려운 문제는 연대를 이루어 접근한다. 자기다움을 실현하고자 하는 욕망은, 결국 모두가 원하는 목적과 목표를 달성하며, 조직 모두에게 이익이 된다. 이것을 우리는 '시너지'라고 부른다. 시너지는 '이기적인 것과 이타적인 것의 경계가 사라지는 영역'이다.

봉준호 감독이 '가장 개인적인 것이 가장 창의적인 것이다'라고 마틴 스콜세지 감독의 말을 빌려 이야기했다면, 이와 비슷하게 시너지의 개념은 '가장 이기적인 것이 가장 이타적인 것이다'라고 이야기할 수 있을 것이다.

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그래서,

우리는 일하는 환경에서도 나다운 모습을 드러낼 필요가 있다.

가능하면 우리는 점점 더 나다운 모습을 회복해나가야 한다. 서로가 서로의 고유함을 수용하고 받아들이면서, 연대를 이루어 조직의 불완전함을 채워 나아가야 한다.

수용하는 과정은 언제나 평화롭고 조화로운 모습만 있는 것은 아니다. 그것은 결단의 과정이고, 투쟁의 과정이다. 부족함과 제약과 한계를 용기 있게 맞닥뜨리고, 그것을 무너뜨려야 하는 전투장이기도 하다.

브랜드는 평균적인 사고에서 벗어난 것이고 브랜드의 시작은 익숙한 것에서 이탈하는 그 지점이다. 익숙한 것에서 이탈한 낯선 곳에서의 여정에 일관성과 반복성의 요소들이 더해지면 하나하나 습관과 규칙이 생기고, 결국 그동안 발견하지 못했던 새로움, 곧 '다름'이라는 차별화가 나타난다.

상품을 브랜드로 만드는 것도,

사람을 브랜드로 만드는 것도.

실은 모두 비슷한 원리가 아닐까.

## **나는 '브랜드'를 '평균적인 사고에서 벗어난 것'이라고 생각한다.**

상품이 브랜드가 되기 위해서는 '차별화'라고 불리는, 곧 '다름'이 있어야 하고 그 다름은 보통의 일반적인 상품과 비교를 거부하는 '특별함'이다.

어느 제품이 보통의 상품과 별반 다를 것이 없다면 그것은 그저 일용품에 지나지 않는다. 하지만 보통의 상품이 가지고 있는 특성을 벗어나 다름을 추구하고 특정한 가치를 만들어내며 그것이 소비자에게 공감을 불러일으킨다면, 그때부터 그 상품은 '브랜드'가 된다.

기업은 자사의 상품을 브랜드로 만들기 위해 지금 이 시간에도 끊임없는 노력을 기울이고 있다. 인스타그램과 페이스북, 유튜브에서 소비자에게 끊임없이 말을 걸고, 자사몰의 유입률과 구매율을 높이기 위해 숫자를 분석하고 새로운 전략을 구상한다. 고객의 기억에 상품이 특별함으로 자리 잡게 하기 위해 많은 예산을 쏟는다.

그런데 기업 안에서 브랜드를 다루고 있는 사람들은 어떠한가? 과연 그들은 브랜드를 다루는 사람답게, 그들 역시 브랜드답게 존재하고 있는가? 다시 말해, 다름을 창조하고 지금까지 없었던 새로운 가치를 만들어내야 하는 본인의 역할에 어울리게, 그 스스로도 조직 안에서 다르게 존재하고 있는가?

신기하게도 기업 조직은 자신들의 상품은 다름과 특별함으로 무장시키길 원하면서, 그 상품을 다루는 조직 구성원들에 대해서는 다름과 특별함을 허용하지 않는다. 아니 오히려 많은 조직에서는 (구성원들의) 다름과 특별함을 불편하게 여기고, 되려 동질성을 강요한다. 바로 화합과 조화, 팀워크라는 이름으로 말이다.

더욱 아쉬운 것은 조직 구성원 본인들, 심지어 브랜드를 직접적으로 다루는 사람들조차 본인 스스로 고유성을 드러내고 다름을 추구할 수 있는 힘이 있다는 것을 인식조차 하지 못한 채 그저 집단에 순응한 채로 존재하고 있다는 사실이다.

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## **조직 구성원들은 왜 브랜드답게 존재하지 못하는 걸까?**

브랜드답게 존재한다는 것은 브랜드가 고유한 가치로 다름과 특별함을 드러내듯 조직 안의 개인들도 각자의 고유한 가치를 드러내며 사고하고 행동하는 것을 의미한다. **조직 안에서 개인들이 브랜드답게 존재하지 못하는 이유는,** **결론적으로 말하면 개인이 느끼는 '고립감' 때문이다.**

어떤 사람이 새로운 조직에 들어와서 자신의 고유한 사고와 행동을 드러내고 있다고 가정해보자. 즉, 조직 안의 기존 사람들에게서는 발견되지 못했던 말과 태도를 보이고, 그동안 차마 아무도 하지 못했던, 혹은 생각해본 적도 없었던 행동을 하는 것이다. 이런 사람이 나타났을 때 조직 안의 사람들은 어떤 반응을 보일까?

새로운 사고와 행동에 관심과 호기심을 보이면 좋겠지만, 기존에 한 번도 보지 못한 낯선 태도를 쉽게 인정하고 수용하는 조직은 아쉽게도 많지 않다. 설령 최근에 많은 기업들이 너도나도 추구하는 가치대로 다양한 의견을 수용하고 다양성을 존중하는 경영 철학을 가지고 있다고 하더라도, 누군가의 다름을 단번에 존중하기는 쉽지 않다. 사람은 20년, 30년 이상 각기 다른 환경에서 살아왔고 그동안 겪어온 본인의 경험에 의해 눈에 보이는 현상을 판단하게 되어있기 때문이다.

누군가의 고유하고 새로운 사고와 행동에 '다른 행동이 아니라 틀린 행동'이라 이야기하고, '괜히 긁어서 부스럼 만들지 말라'는 압력이 등장한다. 거기에 특정인을 문제로 지적하는 '평가와 판단의 분위기'가 개인을 더욱 움츠러들게 만든다. 이러한 상황으로 개인은 점점 더 '고립감'에 빠진다.

처음에 의욕적으로 참여한 프로그램에 대한 참여도가 점차 떨어지고, 기존 시스템에 대한 개선 아이디어를 제안하는 횟수도 갈수록 줄어든다. 회의 시간에 적극적으로 자신의 의견을 이야기하기보단 점차적으로 다른 사람들의 의견에 동조하며 '침묵'해 간다.

침묵은 안전을 위해 인간이 할 수 있는 가장 기본적인 태도다. 스스로를 보호하고 인간관계의 위험을 회피하며 모욕감이나 무시를 사전에 차단할 수 있는 가장 빠른 방법은 바로, '침묵'이다. 침묵은 시간이 지날수록 개인을 넘어 조직 전체로 전염병처럼 퍼져나간다.

새로운 사고와 행동으로 '튄다'는 눈총을 받은 개인은 고립감을 느끼면서 침묵하며 집단의 믿음과 압력에 동조하게 된다. 결국 시간이 지나 그 자신은 본인의 고유성을 상실하고, 조직은 모두가 평균적인 사고를 하게 되며 창의성을 상실한다.

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## **따라서, 조직도 개인도 모두 브랜드적 특성을 지향해야 한다.**

스타벅스다운 것은 무엇인가.

애플다운 것은 무엇인가.

이효리다운 것은 무엇인가.

나영석PD다운 것은 무엇인가.

브랜드적 특성을 한마디로 이야기하면 '나다움'이라고 할 수 있다. 위에서 언급한 브랜드들의 공통점은 각자 고유한 특성과 가치를 소유하고 있다는 것이다. 이효리의 노래나 무대라고 하면 시청자들이 가지게 되는 이미지가 있고, 나영석PD의 예능이라고 하면 미리 머릿속에 그려지는 기대 이미지가 있다. 그것은 다른 이들이 쉽게 흉내 낼 수도 없고, 설령 흉내를 낸다 하더라도 'OOO 커버(Cover), OOO 따라하기' 정도로 기존에 그 가치를 상징적으로 가지고 있는 대상의 영향력을 오히려 강화시켜줄 뿐이다.

**조직 안의 구성원들이 브랜드적 특성을 회복하기 위해서는 먼저 그가 가지고 있는 '우상숭배'에서 탈피해야 한다.** 우상숭배 하는 사람들의 특징은 스스로 고민하고 생각하지 않는 것이다. 본인 스스로 사유하고 결정할 수 있는 힘이 자신에게도 있다는 것을 망각한 채 특정한 대상, 예를 들면 조직의 리더, 프로세스, 시스템 등에 의존하며 맹목적으로 순종하는 것이다.

우리 삶의 우상숭배는 스스로 사유하고 결정할 수 있는 힘은 인지하지 못한 채, 그저 타인만이 자신의 행동을 결정할 수 있다고 믿는 것에 있다. 사람은, 비록 그가 성인이라 하더라도, 주체적으로 존재하는 것처럼 보이지만 실은 많은 부분 어딘가에 종속되고 의존적으로 존재한다.

따라서 우리는 먼저 나의 내면의 목소리에 귀를 기울일 필요가 있다. 실제로 조직에서 활력이 떨어지고 스트레스를 받는 상황은 내면의 목소리에 나오는 소리와는 다른 책임과 역할을 맡을 때 아닌가.

나의 생각과 행동을 결정할 수 있는 있는 힘이 오롯이 나에게 있다는 것을 발견했다면, 나의 내면의 목소리에 귀를 기울여 나의 고유성을 회복해야 한다.

고유성은 이기적이거나 고집스럽거나 함께 일하기 불편한 태도를 뜻하지 않는다.**자신의 능력으로 조직과 사회에 질문을 제기하고, 집단이 강제하는 이념을 의심하여 새로운 대안을 제시하는 개인이 가지고 있던 진실한 내면의 힘을 더욱 능동적으로 만드는 단단함**이다.

![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2020/09/pic3-1024x576.jpg&w=680&q=100)

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## **브랜드적인 삶을 추구하는 개인은 조직 안에서 어떻게 함께 존재하는가**

고유성을 가지고 있는 개인은 관계에 있어 개방성이 함께 따라온다. 타인에 대한 열려있는 창은 상대방에게 나에 대한 이해도를 높임으로써 긍정적인 신뢰 관계에 영향을 준다. 자신의 고유한 가치를 나누며 자신의 가치에 공감하는 사람들과 연대를 이루어 또 다른 새로운 가치를 찾아 여정을 떠나기도 한다.

누구나 행복을 꿈꾼다. 동시에 우리는 필연적으로 같이 살아갈 수밖에 없다. 내 행복을 위한 자유가 소중하면서도 다른 이들과 함께 살아가기에 때로는 불가피하게 이 자유가 제한되는 지점이 생기게 된다. 당연히 타인에게 불편함을 주는 자유는 허용될 수 없기 때문이다.

조직 안에서 자기다움을 꿈꾸는 사람, 곧 브랜드적인 삶을 지향하는 사람은 허용이 되는 범주 안에서 자기다움의 실현에 방해되는 요인을 해결하고 싶어 한다. 그래서 때로는 혼자 해결하기 어려운 문제는 연대를 이루어 접근한다. 자기다움을 실현하고자 하는 욕망은, 결국 모두가 원하는 목적과 목표를 달성하며, 조직 모두에게 이익이 된다. 이것을 우리는 '시너지'라고 부른다. **시너지는 '이기적인 것과 이타적인 것의 경계가 사라지는 영역'이다.**

봉준호 감독이 '가장 개인적인 것이 가장 창의적인 것이다'라고 마틴 스콜세지 감독의 말을 빌려 이야기했다면, 이와 비슷하게 **시너지의 개념은 '가장 이기적인 것이 가장 이타적인 것이다'라고 이야기할 수 있을 것이다.**

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## **그래서,**

## **우리는** **일하는 환경에서도 나다운 모습을 드러낼 필요가 있다.**

가능하면 우리는 점점 더 나다운 모습을 회복해나가야 한다. 서로가 서로의 고유함을 수용하고 받아들이면서, 연대를 이루어 조직의 불완전함을 채워 나아가야 한다.

수용하는 과정은 언제나 평화롭고 조화로운 모습만 있는 것은 아니다. 그것은 결단의 과정이고, 투쟁의 과정이다. 부족함과 제약과 한계를 용기 있게 맞닥뜨리고, 그것을 무너뜨려야 하는 전투장이기도 하다.

**브랜드는 평균적인 사고에서 벗어난 것이고 브랜드의 시작은 익숙한 것에서 이탈하는 그 지점이다.** 익숙한 것에서 이탈한 낯선 곳에서의 여정에 일관성과 반복성의 요소들이 더해지면 하나하나 습관과 규칙이 생기고, 결국 그동안 발견하지 못했던 새로움, 곧 '다름'이라는 차별화가 나타난다.

상품을 브랜드로 만드는 것도,

사람을 브랜드로 만드는 것도.

실은 모두 비슷한 원리가 아닐까.

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일하는 환경에서 나다운 모습을 드러낼 필요가 있을까?

인살롱

나는 '브랜드'를 '평균적인 사고에서 벗어난 것'이라고 생각한다.

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