Wanted Con. 조직문화가 지배한다
인살롱
인살롱 ・ 2020.11.02
혁신과 성장의 열쇠 조직문화
이번 컨퍼런스에서는 단순한 벤치마킹을 넘어서서 조직문화가 어떻게 조직에 뿌리내리는지에 대하여 14명의 연사님들의 강연과 패널토론을 통해 확인할 수 있는 시간으로 준비했습니다. 
(https://www.wanted.co.kr/events/wantedcon13)
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어떻게 성장해야 HR 전문가 되나요?
.HR 앰버서더가 묻고, 최현수가 답하다! 세 번째 이야기.
이번 앰버서더 미팅의 주제는 HR 커리어다. 인사 경력 3~5년 차의 앰버서더들에게 어쩌면 가장 중요한 '인생 타픽'이 아닐까 라는 생각과 함께 무슨 이야기가 그 고객들에게 더 효능감을 줄 수 있을지에 대한 고민이 깊어졌다. 돌아보니, 필자 역시 직장생활 3년 차에 나름의 고민과 경력 개발의 막막함으로 혼자 끙끙 앓던 시간이 떠올랐다. 이번에는 HR 앰버서더로 거침없이 활동 중인 현대차 조해리님과 GS홈쇼핑 조혜진님이 함께 했다.
하지만, 요즘처럼 변화의 속도와 깊이가 컸던 적이 없다는 생각이 들었다. VUCA 시대라는 신조어가 나온 지 채 2~3년도 안돼, 요즘은 After Covid라는 말이 모든 경영환경을 뒤덮었다. 말뿐이 아니다. 일, 성과, 업무환경, 문제 해결 방식까지 어느 하나 가만히 우리를 기다려 주는 것이 없다. 이에 앰버서더들과 과감하게 Zoom-out 하는 시간을 가져보고 싶었다. 인사 커리어를 바라보는 관점과 생각이 그 큰 숲을 벗어날 수 없을 것이기 때문이다.
1. 인사 조직과 업무를 뜯어보자.
사실 인사업무를 시작한 새내기들이 자신들의 커리어를 고민하면 대부분 기능적인 접근을 하는 것이 일반적이다. 여기서 말하는 기능적 접근이라는 것은 지금 담당하는 업무는 채용이니, 다음에는 교육을, 그다음에는 보상을, 언젠가는 평가와 인력운영을 해보며 Generalist로 성장해야지 라는 기능 경험 중심의 커리어 개발을 말한다.
조직이 크고 한 기능만으로 지속적인 성장이 가능하다면 이렇듯 여러 기능을 교차해 경험과 경력을 쌓아가야 하는 고민이 줄 것이다. 하지만, 실제로 그런 조직이 많지도 않을뿐더러, 인사 업무라는 것이 워낙 유기체처럼 연결되어 있어 종합적 사고가 필수적이다 보니 다양한 업무 경험이 성장을 위해 필수적이라는 생각이 강하다.
여기서 잠깐, 우리의 조직과 기능에 대해 생각해 보면 좋겠다. 대부분의 인사 조직이 인사기획(전략), 인력운영, 평가보상, 교육 및 조직문화 등 크게 4~5개의 팀 또는 파트로 나누어져 있는 것이 일반적이다. 하지만 이는 너무나 공급자 중심적이라는 생각이다. 고객(직원) 입장에서 바라보자면 누가 평가를 담당하고, 누가 복리후생을 담당하는지 일일이 이를 체크하고 연락해야 하는 구조일 뿐 아니라, 인사 관련 문제가 생겼을 때 기능이 나누어져 있으니 계속해서 다른 파트나 팀과 이야기를 해야 하는 상황도 종종 발생하기 때문이다.
개별 기능이 분리되어 있으니 각각 정보나 의사결정 체계가 분리되어 있는 경우도 많고, 서로가 중요시하는 부분이나 같은 사안을 해석하는 관점도 일부 차이가 생기기 마련이다. 이런 차이를 하나하나 배워가는 것도 의미가 있긴 하지만 이를 통합적으로 바라보며 종합적 사고를 기르는 경험, 인간의 이해도를 높여가는 과정, 정무적 감각과 이해관계자들의 역학 관계를 파악해 보다 효과적으로 커뮤니케이션하여 기필코 뜻한 바를 실행하는 기회는 좀처럼 주어지지 않는 경우도 많거나 한참의 시간을 보내야만 그 기회를 잡을 수 있게 된다. 외국계 기업의 HRBP(HR Business Partner) 역할도 그렇다. 일단 개별 Function을 충분히 경험하고, 해당 사업부나 부문의 이슈들을 충분히 이해하고 나서야 BP의 기회가 온다. 주니어 입장에서 다양한 경험을 해보는 것은 꼭 필요한 일이지만, 좀처럼 그 기회를 잡기 어렵거나 다양한 직무 경험의 기회가 오지 못할 때 오는 조급함이 상당한 부담으로 다가온다.
이제 HRM과 HRD가 마구 섞이며 조직의 변화를 이끌고 최고의 인사서비스를 구축하는 시대가 온다. NPS(Net Promoters Score)나 Employee Experience를 고민하는 회사가 많아지면서 인사업무는 보다 창의적인 영역으로 빠르게 확대되고 있다. 창의적 접근이 필요한 시점이라는 말이다.
2. 미래 일과 성과에 대한 고민도 필수다.
이번 모임 前, 두 가지 Article을 읽고 만나도록 했다. 하나는 ‘Next Decade of Work’이라는 리포트이고, 나머지 하나는 얼마 전 HBR에서 발간한 ’21 HR jobs of the future’ 다. 우리가 지금 몸담고 있는 조직 안에서 일과 성과가 어떻게 만들어지고 있는지에 대해 관심을 가져야 한다.
뿐만 아니라, 앞으로 5년, 10년 후에도 이 방식으로 성과가 만들어 질지에 대한 고민도 필수다. 필자가 몸담고 있는 회사만 하더라도, 단순히 식품 산업, BIO 산업의 특성과 업무 방식, 성과가 만들어지는 과정, 핵심 Value Chain에 대한 고민이 최근에도 엄청난 변화를 겪고 있다. 또 한 Value chain 안에서도 힘을 주어야 할 곳과 빼야 할 곳, 미래 핵심으로 여겨지는 부분과 그렇지 않은 부분이 순식간에 바뀌어 가고 있기 때문이다.
디지털이 대표적이다. 마케팅도 그 콘셉트와 기능이 확연히 바뀌어가고 있다. 예전 ATL, BTL을 가지고 얘기하던 마케팅 채널의 구분은 이제 온라인과 디지털에 모두 압도당했다. 마케터의 채용도 이제는 디지털을 조금이라도 경험한 사람을 우대하지 않을 수 없다.
업무 방식도 마찬가지다. 재택과 원격 근로는 말할 필요도 없다. 최근 작은 스타트업의 온라인 커머스 실력을 세계 최고의 기업들이 벤치마킹하러 오는 사례가 있었다. 단 5명이 동그랗게 모여 앉아 수천 개의 SKU를 온라인에 효과적이고 효율적으로 핸들링하는 창의적인 업무 처리 방식이 입소문을 타고난 뒤였다.
특히 HBR 아티클에서 보면 인간과 기계를 매치해 주는 역할(Human-Machine Teaming Manager)이라던지, 챗봇과의 협업을 Facilitation 하는 자리(Chatbot and Human Facilitator)가 생기는 등 지금의 전통적인 인사 기능적 접근에서 벗어나 Outthink 하는 노력이 필요함을 절실하게 말하고 있다. – .꼭 한번 읽어보시기를 권유한다
인사는 결국 사람이 과제를 해결해 성과를 만드는 최적의 제도와 환경, 문화를 구축하는 일인데, 이 영역의 전문가로 성장하기 위해 일이 되어가는 메커니즘, 성과가 만들어지는 과정에 대한 이해 없는 성장은 무의미하기 때문이다.
3. 압축 학습은 기본!
사실 인사를 하는 주니어들에게 학습이라는 명제를 들이대면 아주 전형적으로 이야기하는 것들 것 노무사, PHR, SCP 같은 자격증이다. 물론 이 역시 본인의 성정과 선호에 따라 선택의 여지가 달라지지만, 지금도 인사 관련 자격증에 이 세 가지를 제외하고 딱히 손에 꼽을 만한 것이 없다는 점은 아이러니하다. 각기 장단점이 있기는 하지만, 이 자격증들이 여전히 아주 대우를 받지 못하는 이유도 분명하다.
그렇다면 인사 새내기가 학습을 할 수 있는 방법은 OJT와 업무 경험뿐일까. 그것도 아니면, 이런저런 인문학 책을 닥치는 대로 읽으면 도움이 될까? 인사 관련 잡지(그나마도 몇 종 안 되는)를 탐독하면 인사 실력이 올라간다 말할 수 있는가? 등의 질문에 그 누구도 ‘읽고 공부하면 좋지’라는 답 외에 뾰족한 방법론이나 절대적 성장을 담보할 수 없다.
이 대신 필자가 말하고 싶은 부분은 인사가 다루는 변수가 인간인 만큼, 인간에 대한 이해를 높이는 학습을 비중 있게 파고들면 좋겠다는 답을 주고 싶다. 대표적인 학문이 심리학, 철학, 문학 정도가 아닐까. 사실 요즘은 유튜브나 온라인 학습 채널이 급속히 늘어나고 있을 뿐 아니라, Wikipedia를 탐색하며 하루 종일을 보내도 모자랄 만큼 연계 학습이 가능한 디지털 학습환경이 구축되어 있다.
조직과 인간 행동에 대한 연재를 계속하고 있는 아주대 김경일 교수가 연재하는 ‘CEO 심리학’이나 ‘조지선의 심리학 공간’은 필자가 즐겨보는 칼럼이다. 뿐만 아니라 요즘은 SNS 커뮤니티에도 HR 하는 사람들이 모여 보석 같은 콘텐츠를 공유하는 커뮤니티들이 상당수 존재한다. 그 커뮤니티 안에서 오가는 자료들만 잘 소화하더라도 상당한 지식을 쌓을 수 있다. 유명 저널에는 HR 섹션이 빠지는 법이 없다. 최근 인사관리, 사람에 대한 동기부여, 적절한 제도와 문화의 구축이 고성과 조직을 만드는데 필수라는 인식에 이견이 없기 때문이다. HBR, McKinsey Quarterly 뿐 아니라, Bersin이나 CEB 리포트도 이제는 구글링을 통해 손쉽게 얻을 수 있다. Mercer 같은 컨설팅 사들의 보고서나, LinkedIn이 발간하는 정기 리포트도 깨알 같은 자료가 많으니 이런 부분도 시간이 날 때마다 챙겨보면 도움이 될 것이다.
‘압축 학습’이라 말했다. 일단 인사, 사람과 관련한 자료들을 정말로 압축하고 또 압축해 소화해야 한다. 큰 그림을 그려주고 가이드를 해주는 멘토도 필수다. 좋은 그릇의 기반을 갖추고 그 안에 어마어마한 양의 지식과 정보를 우선 부어두는 것이 필수다. 그 위에 실전 경험과 현장에서의 시행착오가 버무려지고, 이를 악착같이 뜯어보고 분석하여 다음 대안을 고민하는 시간들이 반복되어야 한다.
일부가 컨설팅 경험을 묻는데, 컨설팅은 컨설팅 나름의 경험을 얻겠지만, 그들처럼 사고하고 학습하는 것이 핵심일 것이다. 문제점에 대한 바른 질문과 진단, 어마어마한 사례와 학습, 그리고 선진사에 대한 벤치마킹, 그리고 비로소 솔루션의 발굴과 실행 가능성이 높은 대안 제시까지. 이 모든 것을 다 할 수 없더라도, 이런 방식으로 문제를 해결해 보는 노력과 사고력을 키우는 일은 얼마든지 가능하다.
2000년대 초반부터 Covid 직전까지만 하더라도 우리나라는 SHRM, GPTW, ASD에 가장 많은 인사 인력을 파견하는 나라로 손꼽혔다. 하지만, 참여하고 돌아오는 비행기 안에서 대다수는 ‘우리와는 너무 달라’라는 핑계 아닌 핑계를 대며 수도 없이 들었던 세션을 등 뒤로 하기도 했다.
이제 이 모든 해외 선진사의 사례나 주옥같은 콘텐츠들을 온라인에서 만날 수 있다. 하지만 지금도 문화적인 차이, 제도적인 한계로 그들의 이야기를 외면할 시간적 여유가 없다. 겉표면의 제도만 들여다볼 것이 아니라, 핵심 속에 있는 철학을 들여다 보기 위해, 본질에 접근하는 인사담당자가 필수적이다.
주니어 인사인들에게 큰 숲과 더불어 본질에 집중하라는 주문을 하고 싶은 부분이다. 일이 바뀌고, 성과를 내는 방식이 바뀌고, 경쟁환경과 업무 인프라가 바뀌는 지금 오늘 HR의 역할과 미래는 어떻게 될지를 고민하자. 또, HR이 끝까지 지키고 발전해 나가야 할 본질과 사람에 대한 이해에 집착하여 파고 또 파는 습성을 기른다면 그들의 커리어가 앞으로 무궁무진하게 발전할 가능성이 높아지리라 확신한다.
인사기획팀장을 담당하는 필자가 가장 많이 듣는 질문으로 글을 마무리한다.
‘기획은 어떻게 하는 거예요?, 기획력은 어떻게 기르나요? 기획은 언제 할 수 있을까요?’ 같은 질문이다. 각자 업무를 담당하는 자리에서 끝까지 고객 중심적으로 생각해 보자. 틀림없이 개선할 부분이 있을 것이고, 직원 경험 관점에서 반드시 업그레이드되어야 할 사항이 보일 것이다.
아무리 작은 변화라도‘시도하고, 실행하고, 성공해야 한다.’ 이게 반복되면 그것이 인사 기획이 되고, 인사의 발전이다. 또, 이 과정에서 개인의 발전이 계속된다. 우스갯소리긴 하지만 인사의 공격수로 거침없는 HR Transformation을 이끌 수 있기를 바란다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.10.28 거울을 잘 봐야 한다! [인지부조화 인지하기]
“긴 잠에서 깨어보니 세상이 온통 낯설고 아무도 내 이름을 불러주는 이 없어 나도 내가 아닌 듯해라“
임희숙 “잊혀진 여인” 중
*아! 그 아름다웠던 기억들이 다 꿈이었던 걸까? 이젠 나도 내가 아닌 것 같다. 내 기억으로는 분명히 지난 3개월 동안 우리 팀에서 가장 고객중심적으로 생각하고, 협업도 정말 잘 했는데 말이다. 게다가 우리 팀원들이 목표를 달성할 수 있도록 수시로 동기부여도 하고 업무도 잘 분배했다. 심지어는 매일같이 야근하며 정말 열심히 했었는데 말이다! 그런데 분기를 마무리하며 받은 피드백 결과가 이렇게 안 좋다고...? 말도 안 돼. 이건 내 잘못이 아니야. 대표와 팀원이 나를 제대로 알아보지 못한 거야. 아니 그리고 평가 방식도 문제가 있어. People & Culture 팀은 미리 알려주지도 않고 갑자기 평가하라고 툭 던지는 건 도대체 뭐야? 나는 정말 열심히 했다고...*찰칵! 찰칵! 사진찍는 소리에 잠에서 깼다. 간혹 셀카나 풍경사진을 찍을 때 들리는 찰칵 소리를 듣다보면 착각이라 단어가 떠오르기도 한다.(특히 셀카 찍으며 ‘흠.. 오늘은 좀 생겼네’ 착각하는 것처럼) 앞서 작성한 글의 종착지에서 ‘착각’은 내리지 않았다. 사람이 착각을 인식하지 못하고 계속해서 착각 하다보면 어느새 인지부조화(cognitive dissonance)에 빠지게 된다.인지부조화는 심리학에서 쓰이는 개념으로 두 가지 이상의 반대되는 생각을 동시에 접할 때 혹은 기존에 갖고 있던 생각과 반대되는 정보를 접했을 때 받는 스트레스나 불편함을 뜻한다. 즉 신념(belief)과 행동(behavior)이 일치하지 않아 불편한 상태를 말한다. 조금 돌려 말하면, 내가 생각하고 있는 나 자신의 모습과 다른 사람이 생각하는 나의 모습에 차이가 있는 거라고도 할 수 있다.회사 혹은 조직에서도 인지부조화 현상을 찾아볼 수 있다. 인지부조화는 인사담당자 뿐만 아니라 매니저, 리더 그리고 모두가 잘 다뤄야 하는 조직/개인의 심리현상이다. 특히 업무성과 평가/다면피드백 등을 진행하며 회고하는 시즌에 심심찮게 나타난다. 앞서 묘사했던 상황은 회사에서 인지부조화를 겪는 단편적인 예시 중 하나다. 스스로 협업을 끝내주게 잘하고 팀원들이 자신의 리더십을 믿고 잘 따르고 있다고 믿는 사람이 사실은 독단적이며 고집 부려 협업을 저해하고, 팀원들이 전혀 따르지도 않는 경우 심한 인지부조화를 겪는다. 마음이 많이 불편해지고 온 몸에서 스트레스 호르몬인 코티솔이 뿜어져 나온다. 심한 경우 몸 곳곳이 아파오기까지 한다.인지부조화의 개념을 구체화한 미국의 심리학자 레온 페스팅거(Leon Festinger, 1919~1989)는 사람이 인지 불일치를 겪으면 심리적으로 불편해지고, 이 불편함을 줄이기 위해 노력하거나 혹은 불일치가 더 늘어나지 않도록 행동을 바꾼다고 했다. 즉, 인지부조화 상태를 극복하기 위해서는 자신의 생각을 바꾸거나 행동을 바꿔야 한다.인지부조화를 극복하는 가장 합리적인 방법은 자신의 행동을 바꾸는 것이다 위 사례에서는 협업을 잘하고 싶고 리더십도 뛰어나고 싶다는 의지는 강하지만 아직 역량이 부족해서 목표/기대치에 도달하지 못했다는 것을 스스로 고백하고 인정하면 된다. 또 자신의 행동이 잘못되었다는 것을 빠르게 인정하고 행동을 고쳐나가면 된다.하지만 연구결과 사람들은 행동을 바꾸기 보다는 생각을 바꾸는 경향이 더 많다. 생각을 바꾸기 위해서는 변명이나 핑계가 필요하다. 이는 곧 자기합리화, 오류 정당화로 이어진다. 위 사례와 같은 경우, 피드백/평가결과로부터 자신을 방어하거나 시간과 자원이 부족했던 탓, 계획이 갑자기 변경되었던 탓, 상황이 여의치 않앗던 탓 등으로 원인을 돌리며 자신의 행동을 합리화하거나 다른 사람들에게 공격적인 모습을 보이거나 의욕과 열정을 잃고 폐쇄적인 모습을 보이거나 아예 체념하는 등의 모습으로 나타난다. 이렇게 되면 어떤 경우에도 끝까지 ‘자신이 옳다’고 생각한다. ‘저 목표는 달성해도 별로 효과가 없었을 거야’ 등으로 생각이 완전히 바뀌고 인지부조화 상황을 나름의 조화로운 상태로 만들어간다. 이 사례 말고도 팀원과 1:1 면담을 하거나 실시간으로 진행되는 업무에 대한 피드백을 할 때, 면접을 볼 때도 인지부조화 현상을 살필 수 있다. 아쉽게도 인간은 합리적이라기보다는 자신의 행동을 합리화하는 존재다.적다보니 남 얘기가 아니라 내 자신에게 하는 이야기로 다가온다. 일상에서도 인지부조화를 느끼는 순간이 여럿 있기 때문이다. **그렇다면 인지부조화 현상이 도대체 왜 일어나는 걸까?**단순하고 명료하다. 우리가 생각하는 동물, 인간이기 때문이다. 인간이라면 누구나 인지부조화를 갖고 있다. 인간은 살아가면서 자연과 세상으로부터 새로운 관점과 정보들을 접하게 된다. 이것들은 기존에 갖고 있었던 생각과 충돌하며 계속해서 인지부조화를 일으킨다. 그리고 이해하기 힘든 것을 이해하고 받아들이거나 자기합리화로 자신을 보호하는 등으로 부조화를 각자의 방식으로 해소한다.인지부조화로 인해 발생하는 문제는 개인뿐만 아니라 조직에 불신과 갈등을 초래할 수 있다. 그렇다면 누구나 갖고 있는 인지부조화가 피해로 이어지지 않기 위해선 어떻게 해야 할까? 담대한 도전이 필요하다.**첫째, 인지부조화를 이해하고 인정하기.인지부조화와 자기합리화는 인간의 본성, 나와 다른 사람 모두에게 존재하는 본성임을 이해하고 인정하는 것이다. 이런 말을 생각하고 되뇌면 도움 될 수 있다. “나는 합리적인 사람이 아니라 합리화하는 사람이다.”, “나는 인지부조화가 있을 수 있다.”, “언제라도 지금보다 더 나은 관점과 대안이 있다.”, “나는 언제라도 틀릴 수 있다.”둘째, 거울 자주보기(인지부조화를 최대한 빠르게 마주하고 감소시키기)**인지부조화 상태가 오래 갈수록 개인과 조직 모두의 피해는 커진다. 인지부조화를 인지하고, 그 차이를 극복하고 서로의 인지를 맞추는 과정에 드는 비용은 시간이 늘어날수록 지수그래프처럼 기하급수적으로 늘어난다. 이를 예방하기 위해선 피드백을 자주하며 피드백에 나를 노출시켜 다른 관점에서 나를 보아야 한다. 쉽게 말하면 거울을 자주 봐야 한다. 눈곱이 끼진 않았는지 앞니에 고춧가루가 끼어있는지를 보는 차원의 ‘보기’가 아니다. 합리화하는 동물인 나를 최대한 객관적인 관점에서 바라보아야 한다. 피드백을 감정적으로 받아들이는 것이 아니라 다른 사람의 의견과 조언, 평가에 어떤 관점이 담겨있는지 상상하고 이해하며 받아들이면 된다. 그래서 ‘소통하고 있다고 착각하지 않는 소통’이 중요하고, 조직문화/인사 차원에서는 평가보상제도, 협업제도, 피드백 등을 잘 설계하여 도움을 줄 수 있다.거울을 보는 데에는 정말 담대한 마음이 필요하다. 내 모습을 자연의 관점에서, 세상의 관점에서 올곧이 마주하는데 아무 동요가 없다면 너무 뻔뻔한 거다.(흑흑...) 그리고 인지부조화를 담대하게 이해하고 인정한다는 것은, 나 자신을 잘 안다는 것과 같다. 나를 올곧이 마주할 수 있다는 것이 진정한 용기다. 노자는 도덕경에서 다음과 같이 말한다.“남을 안다는 것은 지혜이고, 나를 안다는 것은 밝음이다. 남을 이김은 힘이요, 나를 이김은 강함이다.(知人者智 自知者明, 勝人者有力自勝者强, 도덕경 33장)”앞으로 마주해야 할 인지부조화가 숱하게 많다. 다이어트 한다며 운동하고, 그 보상으로 치킨을 뜯는 내 모습부터가 만만치 않은 인지부조화다.. 하지만 이제 인지부조화를 잘 인지하고, 나를 알고 나를 이기는 사람, 밝고 강한 사람이 되자. 나부터 인지부조화를 극복할 수 있을 때, 인사도 조직도 회사도 더 나아질 수 있지 않을까!
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.10.30 여성 경력개발에 있어 멘토링과 스폰서십의 중요성
Helms, M. M., Arfken, D. E., & Bellar, S. (2016). The importance of mentoring and sponsorship in women's career development. SAM Advanced Management Journal, 81(3), 4-15. 글로벌 컨설팅사 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)에서 발표한 ‘2020 직장여성 지수(Women in Work Index)’에 따르면 한국의 직장여성에 대한 처우는 작년에 이어 올해도 OECD 국가 중 최저수준(33위)인 것으로 나타났다. 또한 정부의 적극적인 고용개선 조치 노력에도 불구하고 2019년 여성관리자 비율은 21.13%로 OECD 회원국 평균인 30% 수준에 미치지 못하고 있는 실정이다. 이는 여성들의 경력개발 및 경력성공을 위해 HR 담당자들이 해야 할 일이 많은 것을 의미하기도 한다.이번 칼럼에서 소개할 아티클은 2016년 SAM Advanced Management Journal 여름호에 실린 글로 여성의 경력성공에 멘토링(mentoring)과 스폰서링(sponsoring)이 미치는 중요성에 대해 이야기 하고 있다. 본 연구를 수행한 Dalton State College의 Helms 교수를 포함한 연구진들은 여성의 경력개발에 있어 멘토링의 중요성에 대해서는 그동안 많은 연구자들이 주목하였으나 상대적으로 스폰서링(sponsoring)이나 스폰서십(sponsorship)에 대해서는 관심이 부족했었다며 질적연구를 통해 스폰서링의 중요성에 대해 살펴보았다. 연구진들은 테네시주 Chattanooga에 거주하는 사회적으로 성공했다고 평가받는 여성 리더 16명을 대상으로 포커스 그룹 인터뷰를 실시하여 여성 리더들은 멘토링과 스폰서링을 어떻게 구분하고 있는지, 그리고 멘토링과 스폰서링은 그들의 경력개발에 어떤 영향을 미쳤는지에 대해 구체적으로 알아보았다.Helms 교수 연구팀은 연구에 참여한 여성 리더들이 멘토링과 스폰서링을 별개의 개념으로 구분하고 있는 것을 발견했다. 그들은 멘토링이란 경험이 풍부한 멘토가 상대적으로 경험이 부족한 멘티로 하여금 경력 목표를 달성할 수 있도록 조언해주고 자신감을 북돋워주는 지속적이고 장기적인 관계로 이해하고 있었으며 그들 16명 중 14명(87.5%)은 공식적, 비공식적 멘토가 있는 것으로 조사되었다. 공식적 멘토링은 회사에서 멘토를 지정해 주면서 시작되는 경우가 대부분이었고 비공식적 멘토링은 업무 중 자연스럽게 관계가 형성되었다고 응답했다. 여성 리더들은 멘토와 멘티가 공식적으로 멘토링 관계를 선언하지 않더라도 조직에서 마음이 맞고 의지할 수 있는 사람과 함께 업무를 하거나 능력있는 상사가 문제를 해결하는 방법을 벤치마킹하면서 서로가 의식하지 못하지만 업무 중 짧은 멘토링(micro mentor moment)이 지속적으로 이루어진다고 하였다. 또한 멘토링 관계는 조직 내에서 뿐만 아니라 조직 외부(전문가 집단, 고객 등)에서도 형성이 되는 것을 알 수 있었다. 여성리더들은 멘토링을 통해 경력개발을 할 수 있었으며 차세대 여성리더들의 성장과 발전을 위하여 자신이 받은 혜택을 멘토링을 통해 돌려주어야 한다고 생각하고 있었다.반면에 여성 리더들에게 스폰서링은 승진 대상자나 조직의 요직에 후보자로 추천하는 것을 의미했다. 다시 말해 스폰서링이란 자신이 스폰서를 하는 대상의 경력성공을 위해 공개적으로 그 사람을 지지하는 입장을 표명하는 것이다. 스폰서는 멘토와는 달리 조직 내에서 리더십 입지가 견고하고 지위가 높아서 조직내 영향력을 행사할 수 있는 소수의 사람들이다. 여성 리더들은 능력있는 젊은 여성들의 경력 성공을 위하여 자신이 받았던 스폰서링 혜택을 다른 여성 리더 후보자들에게 돌려주어야 한다고 이야기 하면서도 누군가를 추천한다는 것에는 멘토링과 달리 매우 조심스럽고 보수적인 입장을 취하는 것으로 나타났다. 이는 스폰서링이 스폰서 자신의 명예나 평판에 직접적인 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 따라서 누군가를 위해 공개적으로 지지하는 입장을 표명하기 위해서는 해당 인물의 업무 능력뿐만 아니라 태도, 가치관 등에 대해서도 세세하게 파악하고 있어야 하며 무엇보다 두 사람 간에 신뢰 구축 여부가 관건인 것으로 나타났다. 실제로 여성 리더 중 3/4은 누군가를 위해 스폰서 역할을 한 경험이 있었는데 이때 그들의 스폰서링 대상은 대부분 그들의 멘티가 아닌 것으로 조사되었다.본 연구는 조직내 여성리더 후보자들과 HR 담당자들에게 다음과 같은 시사점을 제공한다. 멘토링은 회사에서 멘토를 지정해 주거나 업무를 수행하면서 자연스럽게 형성되는 관계로 많은 경우 멘토링이라는 공식적인 선언 없이 비공식적으로도 발생한다. 또한 스폰서링도 네트워킹이라는 형태로 시작하는 경우가 많은 만큼 조직은 개인이 멘토를 만나거나 더 나아가서는 스폰서를 만날 수 있도록 여성리더들에게 조직내 다른 사업 부문이나 외부 전문가 커뮤니티와 네트워킹을 할 수 있는 기회를 적극적으로 마련하고 지원해 주어야 한다.또한 성공적인 스폰서링을 위해서는 조직 내 임원진들을 대상으로 스폰서링 교육을 포함한 조직의 다각적인 노력이 필요하다. Ibarra, Carter와 Silva (2010)는 남성 리더의 경력성공을 돕는 전략이 여성 리더에게는 맞지 않을 수 있다는 것을 지적하면서 조직에서 남성 임원들을 대상으로 여성 리더들이 처한 복잡한 상황에 대한 이해, 젠더 감수성, 여성 리더십 등에 대한 교육이 필요하다고 강조하였다. 또한 단독 스폰서링 프로그램만으로는 여성 리더들의 경력성공에 한계가 있는 만큼 리더십 평가, 외부 전문가 코칭, 리더십 워크샵 등의 다양한 프로그램들이 동시에 제공되어야 한다고 주장하였다.멘토는 멘티가 경력개발을 하는데 있어 전략적인 접근을 할 수 있도록 도와주지만 스폰서는 실제로 스폰서링 대상에게 핵심적인 경력개발 기회를 부여하고 그들이 승진할 수 있도록 조직내에서 강력한 영향력을 발휘한다. 멘토링의 관계는 스폰서링의 관계로 영원히 발전되지 않을 수 있으며 경력 단계가 올라갈 수록 스폰서링의 영향력은 커진다. 이런 멘토링과 스폰서링의 차이점과 중요성을 감안한다면 현재 조직 내 여성리더를 대상으로 실행하고 있는 과도한 멘토링 프로그램은 지양하고 여성의 경력성공에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 책임감 있는 스폰서링 프로그램을 계획하고 활용하는 것을 검토해야 한다..........................................................................................................
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.03 기아자동차_직무 중심 상시 공개채용 체제로의 전환
**.기아자동차.직무 중심 상시 공개채용 체제로의 전환.**‘공채(公採)’, 이는 ‘공개적으로 하는 채용’을 뜻하는 말이지만, 대한민국 사회에서의 ‘공채’는 곧 연간 1회에서 2회정도 특정 시점에 신입사원을 공개적으로 채용하는 바를 의미합니다. 통상적으로 상반기 공채와 하반기 공채로 나뉘어져 있으며, 이 기간동안 많은 기업들이 대부분의 채용 리소스를 쏟아 부으며 인재 경쟁을 합니다. 이런 상황에서 작년 2월 기아차는 현대차와 함께 대기업으로는 최초로 연 2회 실시되던 ‘정기 공개채용’ 방식에서 현업 부문이 필요로 하는 시점에 채용을 진행할 수 있는 ‘상시 공개채용’ 방식으로 대대적인 전환을 실시했습니다.그리고 나서 1년 반 가량이 지난 지금, 이제는 타기업에서도 ‘정기 공개채용’ 대신 연중 상시로 인원을 선발하는 방식을 속속 도입하고 있으며 이는 점차 더 확산될 것으로 예상됩니다.이 같은 채용 방식의 변화는 기아차 HR 부문의 업무 방식에도 큰 변화를 가져왔습니다. 기존 정기 공채는 아무래도 HR의 개입도가 매우 높을 수밖에 없었습니다. 채용 규모와 시기를 조율하고, 전형 운영 방식을 결정하는 등 모집부터 선발까지 대부분의 과정을 HR이 주도했었다면, 지금의 상시채용은 현업이 인재 채용 과정을 주도적으로 이끌어 가고 있습니다.현업이 채용 업무를 주도하면 HR은 뭘하지? 라는 의문이 들 수 있습니다. 저희 기아차 HR은 현업이 올바른 인원을 잘 선발할 수 있도록 옆에서 지원하고 도와주는 말 그대로 비즈니스 파트너가 되었습니다. 기존 ‘채용’, ‘인력 운영’ 등 기능 중심의 조직에서, 현재는 각 사업 담당 중심의 HR로 내부 구조가 개편되었고, HR 담당자는 각 현업 담당 조직과 매칭되어 해당 조직의 채용부터 전보, 퇴직까지 대부분의 HR 이슈들을 함께 아우르고 있습니다. 다만, 큰 조직일수록 각 조직마다의 특성과 개성이 뚜렷하기 때문에, 전체적으로는 기아자동차라는 틀 안에서 움직일 수 있도록 운영/조율하는 역할도 더욱 중요시 되고 있습니다.저희 기아차의 채용 과정을 간단히 설명드리자면, 현업에서 충원 소요가 발생할 경우 HR 담당자와 인원 및 충원 방식에 대해 협의를 합니다. HR은 현업의 직무기술서 작성 및 전형 설계를 함에 있어 의견을 제시하고, 이를 바탕으로 채용 공고 및 홍보를 준비합니다. 전형 방식은 각 사업 담당 조직에 맞게 운영되며 기존처럼 일관된 방식을 고수하지 않습니다. 모집하는 부문마다 전형 방식이 조금씩 달라질 수 있기에, 지원자들과의 커뮤니케이션이 매우 중요하며, 이를 위해 카카오톡 1:1 소통, 공고별 서류합격자들을 대상으로 하는 오픈채팅방 운영 등 소통 채널을 다변화 시켰습니다.전형이 진행되는 동안은 공정한 채용이 이루어질 수 있도록 HR은 제3자로 참여하여 현업의 모든 선발 과정을 모니터링하고, 선발된 인원이 적법한 과정을 통해 평가되었는지 감독합니다. 현업 중심의 채용이 자칫 외부로 하여금 불공정한 채용으로 비춰지거나, 비리가 개입할 수 있는 가능성이 있기 때문에 이와 같은 Auditing 역할이 매우 중요합니다.무엇보다 상시채용 체제로 전환한 가장 큰 목적이 ‘직무 역량을 갖춘’ 인재를 선발하기 위함이니 모든 채용 절차는 직무 역량을 검증하는 데 초점이 맞춰져 있습니다. 자기소개서부터 직무 경험을 묻고 함께 일하게 될 팀의 실무자가 모든 자기소개서를 평가하며, 직무 역량 면접때는 현업에서 고민하고 있는 프로젝트나 이슈 위주로 문항이 구성됩니다. 간혹 이와 같은 방식이 경력 없는 신입에게는 너무 불리한 거 아니냐는 의견도 있지만, 저희가 중요시 하는 직무 역량이 반드시 ‘경력’을 의미하는 것은 아닙니다. 최근 입사하는 신입 직원들을 보면 업무 경력은 없지만 각종 스터디나 학과 활동을 통해 해당 직무와 연관되는 경험을 한 경우가 많습니다. 기존 정기공채 방식과 비교해보면, 소위 말하는 정량적인 스펙은 다소 부족할 수 있으나 직무에 대한 관심과 열정이 더 높다고 판단되었고 이는 입사자들의 만족도 향상에도 큰 도움이 되어 회사와 지원자 모두 윈윈하는 결과를 낳고 있다고 보여집니다.그럼에도 불구하고 상시채용 제도를 운영하면서 어려운 점이 있다면 각 사업 조직마다 동일한 역량으로 우수한 인원을 선발할 수 있도록 전체적인 직원들의 채용 역량을 끌어 올려야 한다는 점과, 구직자들이 덜 선호하는 직무의 인재 유입을 확대시키는 방법입니다.신입 채용을 많이 경험해보지 못한 사업 조직의 채용을 진행하기 위해서는 그만큼 HR의 개입도 많을 수밖에 없고, 현업을 교육시키면서 채용을 운영해야 하기 때문에 업무량이 많아질 수밖에 없습니다. 또한, 직무 역량 검증을 위해서는 현업 면접관의 역량이 매우 중요하기 때문에 최대한 객관적이고 공통적인 평가 Tool이 적용될 수 있도록 면접관 교육 강화, 구조화 면접 진행 등 다양한 방법을 시도하고 있습니다.한편, 기존 정기공채 방식에서는 지원자들의 희망 여부보다는 회사의 상황에 맞게 인력을 배치시키는 점이 가능했지만, 이제는 직무에 따른 선호도가 분명하기 때문에 이 부분의 밸런스를 맞추는게 중요해지고 있습니다. 특히, 열악한 사업장에서 일하는 직무나 지원자들이 잘 모르는 직무에 대한 공고는 일정수 이상의 지원자를 모집하는 것 자체가 어렵기 때문에, 이를 위해서 별도의 직무 설명회도 진행하고 현직자 인터뷰 자료나 직무 소개 자료를 더 구체화 시키며, 면접 단계에서부터 실질적인 업무 환경을 체감할 수 있도록 현장 인터뷰를 강화하는 방식을 택하고 있습니다.“채용”의 핵심은 우리 조직에 맞는 일을 잘 할 수 있는 우수한 인재를 선발하는데 있다고 봅니다. 이 목적을 달성하기 위해 저희는 특정 시점이 아닌 언제든 채용을 진행할 수 있는 방식을 택했고, 많은 어려움이 있긴 하지만 어느정도는 잘 정착되고 있다고 생각합니다. 하지만 이 또한 정답이 아닐 수 있기에 조금 더 나은 방식, 더 개선할 수 있는 방안에 대해서는 지속 고민하는 과정이 필요할 것 같습니다. 각자의 회사마다 상황이 다르고, 인력운영 방식이나 가치가 다를 수 있기에 그에 부합한 채용 방식을 적용하는게 가장 효과적일 것이라 생각합니다. 채용은 정답이 없고, 쉽지 않은 업무임이 분명합니다. 지금 이 순간에도 각 조직의 우수 인재 선발을 위해 노력하시는 모든 채용 담당자분들 파이팅 하시기 바랍니다. 감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.03 Right Person 채용으로 이어지는 면접관 교육
이번 아티클은 원티드콘 채용 컨퍼런스
강의로 준비했던 면접관 교육에 대해 얘기를 해보려고 하는데요, 특히 이번 주제는 아직까지 면접관 교육을 도입하지 않았거나, 도입하려고 준비 중에 있는 기업, 전문가에게 맡기던 교육을 In-house로 전환하고자 하는 기업에 포커스하여 얘기를 풀어가고자 합니다.
면접관 교육은 왜 필요할까요?
면접관 교육이 왜 필요한지에 대해 설명하기 전에 채용 과정에서 면접이 가지는 의미부터 살펴볼텐데요.채용과정에서 면접이란 ‘Right Person을 선별하고 합/불을 판단하는 결정적인 절차’를 의미합니다.
그렇기 때문에 면접에서 잘못된 의사결정을 하게 될 경우, 업무 몰입과 생산성을 저하시킬 뿐만 아니라 조직 분위기를 흐릴 수 있겠죠. 최악의 경우 입사자가 퇴사하거나 입사자로 인해 다른 구성원이 퇴사를 결심하게 되는 경우까지 발생하게 만들 수 있습니다.
이렇게 채용 의사결정을 잘못 내리게 되면 다양한 방식으로 회사에 손실을 끼치게 되는데요.
채용은 이렇게 임팩트가 큰 의사결정임에도 불구하고, 대부분의 채용 인터뷰는 차수와 면접관만 달라질 뿐 길어야 한 시간 정도의 질문과 답변에 의존하여 판단을 내려야 하는데요. 이러한 제약 조건 속에서 후보자가 Position 그리고 팀&회사에 Fit한 사람인지를 검증해 내기 위해서는 면접관의 역할이 아주 중요하겠죠.
특히 면접관의 태도가 어떤지, 어떤 질문을 하고 어떻게 기록하는지, 평가는 또 어떻게 하는지에 따라 인터뷰의 질과 검증 결과가 달라질 수 있기 때문에 기업 규모와 스테이지에 관계없이 면접관 교육은 꼭 필요하다는 말씀을 드립니다.
****출처 : https://www.veritas-a.com/news/articleView.html?idxno=302634
사람인의 설문에 따르면, 후보자들만 면접을 어렵게 느끼는 것이 아니라 면접관도 면접이 어렵다고 답변을 했는데요. 이런 식으로 우리 회사의 면접관을 대상으로 ‘어떤 점에서 어려움을 느끼는지’를 조사하면 면접과정 설계 시 많은 도움을 받을 수 있고 교육 효과성도 높일 수 있으니 간단하게 나마 설문을 실시해 보시길 권해 드립니다.
정해진 인터뷰 시간을 맞추기 어려울 때가 많다 . ( 시간 초과 VS 시간이 많이 남음 ) 어떤 질문을 해야 할지 모르겠다. 후보자가 답변한 내용이 이해가 안되거나 해석하기 어려울 때가 있다 . 후보자에 대해 너무 빨리 판단해 버린다 . 시급한 포지션 또는 후보자가 희소한 포지션의 경우 스스로 평가 기준을 완화시키게 된다. 후보자가 답변한 내용이 실제 본인의 성과인지를 어떻게 판별해야 할지 모르겠다. 후보자가 너무 많이 말을 많이 하거나 , 너무 말을 적게 하여 곤란할 때가 있다.
설문을 실시하면 위에서 나열한 것처럼 다양한 어려움들을 호소하실텐데요. 이러한 어려움을 해소할 수 있는 최적의 솔루션이 면접관 교육이라는 점을 설명하고, 면접관들이게 실질적으로 도움이 되는 컨텐츠를 구성하면 면접관 교육의 몰입도와 효과성을 높일 수 있습니다.
우리가 면접관 교육을 통해 이루고자 하는 목표는 무엇일까요?
면접관 교육을 통해 이루고자 하는 목표는 단연, Right Person을 채용하도록 만드는거겠죠.
회사가 지속적으로 성장하길 바란다면 우리가 필요로 하는 포지션에, Right Person을 채용할 수 있어야 할텐데요.
면접관이 Right Person을 알아보는 눈을 키우도록 만들기 위해서는 면접관 교육을 어떻게 구성하는 것이 좋을까요?
면접관의 관심은 어떻게 유발할 수 있을까요? 1) 우리 회사의 면접 후기 제시
효과적인 강의 설계법에 따르면, 면접관에게 효과적인 학습이 되기 위해서는 면접관에게 도움이 되는 컨텐츠를 잘 설명하는 것도 필요하겠지만, 무엇보다 중요한 것이 바로! 동기를 유발하는 것이라고 합니다.
면접관의 관심을 유발하거나 주위를 환기시키는 방법은 여러가지가 있겠지만 첫 번째로 추천 드릴 방법이자, 개인적으로 가장 효과를 봤던 방법은 우리 회사의 리얼한 면접 후기를 제시하는 것이었는데요. 면접관분들께 후기를 보여드리면 대체로 부정적 후기에 관심을 많이 보이신답니다. 그런 후기들을 보며 ‘나는 저러지 말아야지’ , ‘혹은 저 얘기가 내 얘기인가?’ 곱씹어 보고, 이후 교육에도 주의를 기울이게 만드는 효과가 있으니 꼭 활용해 보시기 바랍니다. 긍정적 후기의 경우에도 어떤 면접이 후보자의 호감을 사는 면접인지를 알게 해주기 때문에 면접관 교육 시작에 앞서 부정적 후기와 긍정적 후기를 공유하는 자리를 꼭 가지시길 바랍니다.
2) 관련 연구 결과 제시출처: https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/2015/05/data-referrals-strongly-impact-retention-and-depend-on-employee-performance
두 번째로 추천 드릴 방법은, 관련 연구결과를 제시하는 것인데요. 우리 회사가 지향하는 면접관의 모습이나 우리가 면접관에게 주고 싶은 메시지를 임팩트 있게 전달하기 위해서는 관련 연구결과나 전문가의 견해를 제시하는 것이 효과적인데요. 채용에 관한 연구결과나 Best Practice들을 꾸준히 수집하신 후 면접관 교육 자료에 활용해 보시면 관심을 유발하는데 도움을 받을 수 있습니다.
3) 관련 설문조사 결과 제시출처: https://www.chosun.com/site/data/html.dir/2020/04/14/2020041403421.html****출처: http://m.newsa.co.kr/news/articleView.html?idxno=244764
세 번째로 추천 드릴 방법은, 관련 설문조사 결과나 기사를 보여드리는 것인데요. 특히 면접관으로 인해 기업 이미지가 변했다는 결과나 어떤 면접관을 최악으로 꼽는지를 보여 드리면 면접관이 후보자에게 어떤 영향을 미치는지 인식하게 되기 때문에 면접에 대한 마음가짐도 달라지게 만들 수 있으니 면접관의 주위를 환기시킬 때는 설문조사나 관련 기사 를 제시하는 것도 도움이 된다는 점을 알려드립니다.
출처:구글re-work https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/introduction/4) 채용 실패 시 나타날 수 있는 결과 제시
마지막으로 추천 드릴 방법은, 채용 실패 시 나타날 수 있는 결과나 임팩트를 제시하는 것인데요. 이러한 자료는 단독으로 사용하기 보다는 앞에서 추천 드린 자료들과 결합하여 사용하실 때 더 효과적임을 말씀 드립니다. 여기에 더해서 면접관분들로 하여금 채용 실패시 어떤 결과로 이어질 수 있는지를 직접 작성하게 하고, 면접관분들끼리 공유해 보는 시간을 가지도록 하는 것도 도움이 되니 이 방법도 활용해 보시기 바랍니다.
면접관으로서 기대되는 역할과 갖춰야 할 역량 알려주기
면접관의 관심과 주의를 환기시켰다면 이제 본격적으로 면접관으로서 기대되는 역할과 역량에 대해 알려드려야 할텐데요.
구글에서 실시한 내부 연구나 제가 직접 수집한 내부 데이터 상에서도 채용만족도에 가장 큰 영향을 주는 요인은 단연,
면접관들과의 대화
였습니다. 아무리 채용담당자가 프로세스를 원활하고 친절하게 진행하더라도 면접관이 인터뷰 상에서 무례한 태도를 보이거나, 이력서를 그 자리에서 파악하고 있다면 만족도가 낮을 수 밖에 없겠죠. 그렇기 때문에 면접관들에게 면접관의 역할이 얼마나 중요한지를 알리는 것이 중요한데요, 중요성을 알리는 방법으로 저는 2가지를 추천 드리고 싶습니다.
하나는 대표이사의 입을 통해 꾸준히 우리회사에서 면접관의 역할이 얼마나 중요한지를 전달하는 것이고, 또 하나는 면접관교육을 할 때 채용만족도 조사 결과와 같이 관련된 데이터를 보여주는 방법인데요.
2가지 방법을 병행 할 때 더 큰 효과를 거둘 수 있으니 가능하시다면 두가지 방법 모두 활용해 보시기 바랍니다.
면접 단계별 기대역할
|||
|---|---|
|단계|To do|
|면접
준비|•면접 대상 포지션, 평가 방식, 평가 항목/기준, 면접 일정 등 확인
•지원서, 경력기술서, 포트폴리오 등을 토대로 면접 질문 개발|
|면접
직전|•면접 질문 숙지
•면접관 역할 배분
(예: 오프닝/클로징 담당, 질문 순서, 담당 평가 항목 선정 등)|
|면접 중|•오프닝 : 인사 – Rapport 형성(감사 인사, 음료 권유 등) – 면접관 소개 및 면접 과정 안내(면접관 소개, 인터뷰 목적,
전체 프로세스, 예상 소요 시간, 평가를 위해 메모를 할 것이라는 것을 공유)
•진행중 : 질문하기 – 관찰/기록 – 종료(질문 또는 추가 발언 여부 확인)|
|면접 후|•단독 : 기록내용(답변/특이사항) 검토 – 점수부여/평가의견 작성 – 평가 확정
•함께 : 평가자 리뷰회의(평가결과 간 차이점 파악, 평가결과의 통합) – 점수부여/평가의견 작성 – 평가 확정|
면접관으로서 기대되는 역할을 설명할 때 면접관은 단순히 후보자의 합/불만 결정하는 사람이 아니고
면접 단계별로 다양한 역할이 요구된다는 것을 인지
시키는 것이 중요한데요. 먼저 채용 결정에 참여하는 면접관은 선택된 사람이자 회사를 대표하는 사람이라는 점을 강조하여 면접관으로서의 자부심을 갖도록 해 주시고요, 그 다음으로 순간의 실수가 미치는 영향이 큰 만큼 단계별 기대역할을 충실히 수행해 달라고 주문을 해야 합니다.
면접관이 갖춰야 할 역량
면접관으로서 기대되는 역할이 무엇인지를 알려 주셨다면, 이제는 면접관의 역할을 제대로 수행하기 위해 필요한 역량(Knowledge, Skill, Attitude)은 무엇인지를 알려드려야 할텐데요. 면접관 교육을 처음 실시하거나 면접관의 역량 수준이 낮을 경우, 필요로 하는 역량에 대해 설명하고 인지하도록 하는 것만으로도 도움이 된다는 점 잊지마시기 바랍니다. 특히 스타트업을 비롯한 소규모 기업의 경우 대기업처럼 1 Day 면접관 교육을 실시하기가 어려운만큼, 1~1.5시간 분량의 교육을 몇 차례에 나눠서 실시하시는 방법을 권해 드립니다. 교육 컨텐츠를 나눠서 전달하면, 이전 교육에서 전달했던 내용을 이해하고 있는지 점검이 가능하고, 점검 과정을 통해서 충분히 전달되지 않은 부분은 재교육이 가능해지기 때문에 1 Day 교육 대비 교육 효과를 오래 지속할 수 있게 됩니다. 특히 면접 질문 작성이나 모의 면접은 면접관 기본 교육이 완료된 분들을 대상으로 별도 세션으로 구성하시는 것이 좀 더 효과적이니 이 점 참고하셔서 교육을 설계해 보시기 바랍니다.
1) Knowledge
면접관은 우리 회사의 채용 프로세스 전반과 채용 기준에 대해 충분히 이해하고 있어야 하고 채용 관련 법규에 대해서도 이해하고 있어야 합니다. 특히 채용 관련 법규의 경우 직접 찾아보고 공부하는 면접관분들은 사실상 없기 때문에 채용담당자분들은 작년의 경우처럼 관련 법이 개정될 경우 내용을 정리해서 면접관분들께 안내를 해 주시기 바랍니다.
마지막으로 후보자로부터 필요한 정보를 얻기 위해서 어떤 채용 기법과 도구를 사용해야 하는지를 스스로 판단할 수 있는 수준으로 만들기 위해서는 다양한 채용 기법과 도구에 대한 이해도 필요합니다.
2) Skill
면접관에게는 질문 개발을 포함한 질문 스킬, 관찰 스킬, 메모 스킬, 보고서 작성 스킬이 요구되는데요. 마음 속 진짜 이야기를 끌어내기 위해 필요한 스킬이라는 측면에서 코칭 스킬과도 상당 부분 겹치는 것을 알 수 있습니다. 이 중
관찰과 기록스킬에 대해서는 별도로 짚어주시면 좋은데요.
관찰은 면접관이 갖춰야 할 기본 스킬이자 면접관이 얻을 수 있는 정보의 양을 결정하는 매우 중요한 스킬입니다. 그렇기 때문에 행동 관찰 시 유의해야 할 점을 몇 가지로 정리해서 하나하나 공유를 해 주시는 것이 좋습니다.
기록은 평가 및 채용 의사결정이 제대로 이뤄질 수 있도록 근거를 제공하는 역할을 하기 때문에 이 역시도 면접관이 반드시 갖춰야 할 스킬 중 하나인데요. 저는 면접관이 갖춰야 할 스킬을 설명할 때 기록 스킬을 좀 더 강조하여 설명을 드리는데요.
연구결과에 따르면 일반적으로 사람은 24시간이 지나면 들었던 것의 80%는 잊어버린다고 합니다. 인터뷰 중 면접 내용에 대해 메모하지 않거나, 24시간 이내에 면접 평가 의견을 정리하지 않을 경우 어떤 이야기가 오고 갔는지 기억이 희미해지고, 당시의 느낌만으로 추측하거나 판단한 내용을 쓰게 될 수 있는데요. 그렇기 때문에 면접관분들에게 면접 내용을 반드시 기록하고 제출하도록 의무화 하시길 권고 드립니다. 평가표나 평가보고서 제출이 지연될 경우 채용담당자가 개별적으로 독려하는 방법도 있지만, 평가표 제출 없이는 다음 단계를 진행하지 않는 방법이 현실적으로는 가장 효과가 좋으니 참고하시기 바랍니다.
특히 면접관은 경험면접, 상황면접과 같이 구조화된 면접 기법을 이해하고, 이 기법에 대해 충분히 연습이 되어야 하는데요.
그렇지 않을 경우 면접 시간 동안 이뤄져야 하는 진행, 질문, 관찰 및 기록이 제대로 이뤄지지 못하기 때문에 종합적인 판단에서 잘못된 결정을 하거나 다음 단계의 면접관에게 검증에 필요한 정보를 충분히 전달하지 못하는 일이 발생하게 될 수 있습니다.
3) Attitude
저는 개인적으로 지금까지 면접관 교육을 실시하면서, 가장 빠르게 개선 할 수 있는 역량이 태도라고 느꼈는데요. 애티튜드는 마인드셋을 갖추는 것 만으로도 행동 개선이 빠르게 일어나고, 행동 개선이 일어나는 만큼 후보자들의 만족도도 덩달아 높일 수 있는 영역인데요.
면접관 교육 효과를 빠르게 얻고 싶으시다면 면접관으로서 갖춰야 할 마인드셋과 태도 교육부터 실시해 보시길 권해 드립니다.
특히 지원자는 평가를 받는 입장이기 때문에 대부분 긴장 상태에 있게 되고, 자신의 약점이나 실수에 민감하게 반응할 수 있으며, 면접관이 하는 ‘말’이나 ‘말투’에 상처를 받기 쉽습니다. 그렇기 때문에 면접관분들에게 면접 장면에서 후보자와 토론을 한다거나, 취조하듯이 질문을 한다거나, 잘못된 표현이나 답변 내용을 지적하지 않도록 면접관이 하면 안되는 질문들이나 말투 등을 구체적으로 짚어주시기 바랍니다.
여기에 덧붙여 면접관에게 요구되는 행동까지 정리해서 우리 회사만의 면접관 Do&Don’t를 실물 카드 형태로 나눠 드리면 부정적 후기는 줄이고, 긍정적 후기는 늘리는데 도움이 됩니다.
Right Person의 기준 공유하기
어떤 사람이 우리 회사에 적합한지에 대한 기준을 제시하지 않으면 면접관 각자가 적합하다고 생각하는 사람을 뽑게 되는데요. 우리 회사가 생각하는 Right Person은 어떤 사람인지, 회사가 기대하는 Bar의 높이는 어느 수준인지를 면접관 전체가 동일 선상에서 이해하도록 만들기 위해서는 우리 회사의 Right Person에 대해 가장 잘 아는 사람이 구체적으로 설명을 하는 것이 가장 좋습니다. 우리 회사의 Right Person을 가장 잘 아는 분은 CEO일텐데요. 그렇기 때문에 가급적 CEO가 Right Person의 기준을 직접 설명하시는 것이 효과성이나 임팩트 측면에서 가장 좋지만, 현실적으로 어렵다면 피플 조직을 리딩하는 인사팀장 또는 채용팀장이 대신하여 전달하시는 방법을 추천드립니다.
이렇게 하는 이유는 회사가 채용을 얼마나 중요하게 생각하고 있는지, 우리는 어떤 사람을 뽑고 싶은지, 그 이유는 무엇인지를 누가, 얼마나, 자주 전달하는지에 따라 면접관이 체감하는 중요성이 달라지기 때문입니다. 구글, 아마존과 같은 기업들이 지속적으로 성장할 수 있었던 원동력은 그들이 원하는 인재들의 기준을 잘 정의하고 채용에 있어 타협하지 않았기 때문이라고 생각합니다.
.Right Person의 기준 예시.
①종합적으로 판단했을 때 기꺼이 함께 하고 싶은 사람인가요?
②팀 구성원이 가지지 않은 강점 또는 역량을 가진 사람인가요?
③높은 기준 또는 목표를 세우고 그것을 달성하고자 스스로 노력하는 사람인가요?
④스스로 동기 부여를 할 수 있는 사람인가요?
⑤믿고 맡겼을 때 성과/결과를 낼 수 있는 사람인가요?
⑥피드백을 적극적으로 요청하고 수용할 수 있는 열린 사람인가요?
⑦문제에 대해 회피하지 않고 적극적으로 풀어보고자 하는 마인드를 가진 사람인가요?
⑧실제 상황에서 어려운 문제를 해결하는 것에 초점을 두고 사고과정을 설명할 수 있는 능력을 갖춘 사람인가요?
⑨다양한 변화를 선도할 수 있는 ‘창발적 리더십’을 보유한 사람인가요?
⑩기존에 수행했던 업무에서 성공 경험을 가진 사람인가요?
.직무별 Right Person의 기준 작성해 보도록 하기.
면접 전략 고민해보도록 하기
면접전략은 신입을 채용하는지 경력을 채용하는지 수행하게 될 업무는 무엇인지에 따라 달라질 수 있기 때문에 정답은 없지만 면접 경험이 적은 분들에게는 어느 정도의 가이드를 제공하는 것이 필요한데요. 경력직의 경우 과거 경험에 대해 묻는 질문의 비중을 가장 높게 가져가고, 경험 질문으로 커버할 수 없는 영역에 대하여 일반질문과 상황질문, 기술질문, PT질문을 적절히 추가할 수 있도록 가이드를 주시는 것이 좋습니다.
특히 면접 경험이 부족한 면접관의 경우 필요한 정보를 얻기 위해 어떤 면접 방식을 쓰는게 좋은지, 어떤 질문을 해야하는지를 고민하는게 어렵기 때문에 직군별 유용한 면접 도구에 대해서도 가이드를 주시는 것이 좋은데요.
프랭크 슈미트, 존헌터의 연구결과에 따르면 후보자의 ‘미래성과예측 정확도’가 가장 높은 선발방식은 ‘모의 업무수행 및 관찰(29%)’ > ‘구조화된 면접과 종합인지능력(26%)’ > ‘비구조화된 즉흥면접(14%)’순이라고 합니다. 한가지 방식의 면접 도구만 사용하기 보다는 회사별, 직군별 상황에 맞게 여러 개의 면접 도구를 결합하여 사용하면 검증력을 높일 수 있는데요.
저의 경우 개발직군은 BEI면접+ 코딩면접을, 디자인직군이나 마케팅직군 또는 기획직군은 BEI면접+사전과제+PT면접을, 기술면접이나 PT면접 진행이 어려운 기타 직군은 BEI면접+상황면접을 병행했을 때 검증력이 높게 나타났으니 참고해 보시기 바랍니다.
HR차원의 가이드도 도움이 되지만 궁극적으로 면접관들이 면접 전략을 적절하게 구상할 수 있도록 하기 위해서는
구조화 면접과 비구조화 면접은 어떻게 다른지 각 면접 유형은 무엇을 밝히기 위한 면접인지, 어떤 면접 질문을 어떤 방식으로 하면 좋은지에 대해 이해시키는 과정이 필요한데요.
특징 비구조화 면접 구조화 면접
방법 •평가할 요소, 질문이 정해져 있지 않고 면접관이자유롭게 진행하는 방식 •사전에 평가하고자 하는 평가요소, 평가기준, 질문,평가프로세스가 정해져 있는 방식
평가방식 •자유롭게 질문하고 평가 •정해진 질문과 평가기준에 따라 평가
대표적 유형 •전통적인 방식의 면접 •경험면접, 상황면접, PT면접, 토론면접 등
장/단점 •면접관의 재량에 따라 면접의 공정성 및 타당도에 차이가 발생 •평가 공정성 및 타당도가 전반적으로 높으며 후보자들에게도 좋은 인상을 줄 수 있음(특히 불합격자가 공정하다고 받아들일 확률이 높음)
참고)구조화된 면접에 관한 학계의 연구 결과
https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/learn-the-external-research
구조화 면접과 비구조화 면접을 비교표로 설명하면 구조화 면접이 성과예측력이 높고, 면접관 및 피면접자 모두에게 좋은 경험을 제공하며, 공정성 측면에서도 각자의 개성에 맞게 질문을 던지는 것보다 만족도가 높게 나타난다는 장점을 좀 더 명확하게 이해시킬 수 있으니 설명하실 때 활용해 보시기 바랍니다.
면접 유형 및 질문 예시 알려주기
구조화면접이 평가공정성 및 타당도가 높은 면접 방식이라는 것을 이해시켰다면 이제부터는 구조화 면접의 유형들과 질문 예시를 설명드릴차례인데요. 저는 Right Person을 검증하는 도구 중에서 타당도가 높았던 경험면접과 상황면접을 면접관분들에게 설명한다고 가정하고 예시적으로 말씀을 드려보겠습니다.
경험면접
경험면접은 사람들의 행동이 일관되며 이러한 특성은 쉽게 변하지 않기 때문에 미래의 행동을 타당하게 예측할 수 있다는 가정하에 개발된 면접 방식인데요. 후보자가 과거에 수행했던 직무 관련 경험과 후보자가 상당부분 주도하고 임팩트를 냈던 경험을 파악하기 위해 사용하는 면접이고 잘할 것 같은 사람이 아니라, 이미 잘해본 사람을 뽑아야 한다는 점을 강조해 주시기 바랍니다.
.경험면접의 질문 기법으로 널리 쓰이는 STAR기법.
경험면접의 질문 기법으로 가장 널리 쓰이는 것이 STAR기법인데요. STAR기법은 후보자의 과거 행동을 Situation, Task, Action, Result의 순서로 질문한 뒤 후보자가 답변하는 내용을 바탕으로 역량을 평가하는 면접 방식입니다. 후보자가 과거에 경험한 상황을 설명하도록 하는 ‘Situation’ 질문을 시작으로, 그 상황이 일어난 배경, 후보자가 상황 해결을 위해 판단한 내용이 무엇인지 알아보는 ‘Task’질문, 앞에서 설명한 내용에 대해 후보자가 실제로 어떤 행동과 조치를 취했는지, 이유는 무엇인지를 알아보는 ‘Action’질문, 후보자의 행동이나 판단이 어떤 결과를 낳았는지 확인하는 ‘Result’질문의 순서를 통해 후보자의 과거 경험과 역량을 비교적 정확하게 평가할 수 있는데요.
STAR기법은 과거의 성과나 행동을 측정하는데 유용하기 때문에 미래 성과 예측 정확도는 높지만, 면접관이 STAR기법에 대한 훈련이 잘 되어 있지 않을 경우, 후보자의 답변에 따라 유연하게 STAR질문을 적용하기가 어렵고, 정보 파악을 위해 면접에 많은 시간이 소요되기 때문에 면접관 입장에서는 어렵고 힘들게 느껴질 수 있습니다.
STAR기법을 적용하는데 어려움을 겪는 면접관들을 위해 채용 담당자 입장에서 다소 번거로울 수 있지만 샘플 질문을 제공하고, 면접 하루 전까지 면접관 스스로 질문을 작성하도록 한 후 동료 면접관 및 채용담당자와 공유하는 프로세스를 운영해 보시길 추천 드립니다. 이런 프로세스로 운영하면 면접관이 스스로 면접 질문을 만들 수 밖에 없기 때문에 오로지 샘플 질문에만 의존해서 면접을 진행하는 것을 사전에 방지할 수 있고, 더 나아가 면접 질문을 취합하는 과정을 통해 우리 회사만의 면접 질문 Pool을 만들 수 있는 이점이 있으니 꼭 시도해 보시기 바랍니다. 만일 채용담당자분의 역량이 뒷받침 된다면, 면접관들이 만드는 질문들을 첨삭하거나 좋은 면접 질문을 선별하고 질문 Pool에 업데이트 하는 작업도 이어가 보시면 좋겠습니다.
상황면접
전 직무를 대상으로 진행해 볼 수 있으면서도 검증력이 높은 면접유형으로 상황면접도 추천 드리고 싶은데요. 상황면접은 사람들의 행동이 상황에 대한 인식과 행동 의도를 통해 발현된다는 가정하에 개발된 면접 방식인데요. 후보자가 상황에 대한 경험이 없을 경우 실제 행동 또는 성과를 예측하기 위한 목적으로 사용해 볼 수 있습니다. 아무래도 상황면접은 실제에 준하는 업무 상황을 문제로 제시해야 하다보니 문제를 만드는 과정부터가 힘들 수 있는데요. 그럼에도 불구하고 직무별 샘플 질문 1가지와 답변, 체크 포인트가 만들어져 있으면 이를 활용해서 다양하게 검증을 할 수 있기 때문에 추천을 드립니다. 특히 스타트업과 같이 직무나 R&R의 정의가 똑 떨어지지 않는 경우나 신사업으로 조직 내 신설되는 포지션의 경우 실제에 준하는 업무 상황을 문제로 제시하고 후보자가 이를 해결하는 과정을 평가하면 인턴십처럼 직접 업무 수행 능력을 관찰하지는 못하더라도 후보자가 실제 우리 조직에 입사했을 때 어떤 방식으로 문제를 해결할 것인지 성과를 낼 수 있는 사람인지를 예측하는데 많은 도움이 되기 때문에 아직 도입 전인 회사가 있으시다면 긍정적으로 검토해 보시길 권해 드립니다. 상황면접 질문을 개발할 때는 무엇을 평가하고 싶은지, 원하는 모범답안은 무엇인지, 후보자의 답변을 듣고 어떻게 등급을 나누거나 점수를 부여할지를 고려하여 개발해야 하는데요.
상황면접 질문을 개발한 경험이 없는 경우에는 샘플 없이는 상황에 대한 초안도 작성하기 어려워하시기 때문에 예시 형태의 샘플 질문을 제공해 드리거나, HR 포지션을 기준으로 상황, 평가요소, 평가착안점, 모범답안, 추천 하위질문, 점수부여 방법을 작성하여 제공하면 첫 상황질문을 작성하는데 도움이 될 수 있습니다.
지금까지 설명드린 내용 외에도 면접 단계별 체크 포인트, 후보자들이 자주 묻는 질문&답변 가이드, 인터뷰 진행 요령, 롤플레잉이 면접관 교육에 포함되면 좋은데요. 면접관 교육에 다양한 컨텐츠를 넣기에 앞서 ‘왜 우리가 면접관 교육을 실시해야 하는지’, ‘면접관 교육의 목적은 어떻게 달성할 것인지’, ‘면접관 교육 컨텐츠는 어떤 내용으로 구성할 것인지’부터 고민해 보시면 좋겠습니다. 특히
채용 포지션이 많거나 면접 인원이 많아서 교육 대상 면접관이 꾸준히 늘어나는 상황이라면 인하우스 면접관 교육으로 진행하는 것을 추천드립니다. 저희가 직접 면접관 교육을 하게 되면 상황에 맞춰서 교육 내용과 시기를 조절할 수 있고, 교육 대상과 교육 인원도 조절이 가능하기 때문에 비용 대비 효과성이 높다는 장점이 있습니다. 담당자 입장에서는 면접관 교육을 직접하는 것이 부담스러울 수 있지만, 면접관 교육을 지속적으로 기획하고 실시 하다보면 담당자의 역량도 함께 성장할 수 있으니 아직 자체 교육을 하지 않으시는 분들이 있다면 도전해 보시면 어떨까요?
인사쟁이워킹맘 in 인살롱 ・ 2020.11.04 0
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