낯선대학은 1년, 낯선컨퍼런스는 2박
지난 3번째 글까지 낯선대학에 대해 얘길 나눴다. 이번에는 잠시 샛길로 빠져, 자매품이자 형제품인 ‘낯선컨퍼런스’에 대해 얘기해 보려 한다.(이렇게 딴짓은 슬기롭게 확장된다..고 생각한다)
낯선대학(이하 낯대)은 1년이란 시간을 통과하는 프로젝트다. 그래서 시간을 생각하면 조금 아득한 게 사실이다.(물론 참여하면 그 시간의 속도는 아주 빠르게 흘러간다) 낯대의 임팩트를 유지하고, 짧은 시간 낯선 연결을 도모하는 프로젝트를 고민하다 나온 것이 ‘**낯선컨퍼런스(이하 낯컨)**’다.
2박 3일, 제주로 간다. 컨퍼런스인 이유는 이 행사가 ‘언컨퍼런스’ 형식을 띄고 있기 때문이다. 원래 이 행사는 2013년에 제주에서 진행된 Inspried@jeju 에서 영감을 받았다. 세상 별난(재미난) 사람 100명을 초대해, 2박 3일 동안 진행된 언컨퍼런스 프로그램이었다. 나는 이 행사에 공동 기획자로 참여했고, 행사 때 사회를 봤다. 그 경험이 낯컨 기획으로 이어졌다. 참고로 언컨퍼런스는 컨퍼런스의 한 형태로, 주제없이 진행되는 컨퍼런스다. 참여자들이 현장에 모여, 각자가 발의한 주제(혹은 질문) 가운데 논의하고 싶은 것들을 함께 선정해 얘길 나눈다.
낯컨의 시작은 어떤 테마로 할지 결정하는 것부터다. 이제까지 4번을 했는데(올해 3월 5번째가 준비되다가, 코로나로 무기연기되었다) 기획자, 메이커, 셀러, 라이프스타일이 각각의 테마였다. 그게 정해지면 그 분야에서 일하고 있는 지인들 가운데 스텝을 할 사람을 찾는다. 스텝이 구성되면, 진행 일정 및 초대자를 리스트업 한다. 그렇다. 이것도 낯대와 마찬가지로 초대로만 참여 가능하다. 그래서 스텝 구성이 중요하다. 그들의 네트워크가 초대자를 결정한다. 물론 우리가 초대한다고 해서 ‘좋습니다’하고 다들 오는 것도 아니다. 운과 때가 맞아야 한다. 정해진 날짜에 올 수 있어야 한다. 출장이나 행사 등이 겹치면 못 온다. 그래도 금세 40여 명이 확정된다.
참가자들은 각자 자비로 제주 ‘플레이스캠프’로 오게 한다. 행사장에 도착하면, 그때부턴 참가비가 작동한다. 참가비는 30만 원이다. 그 돈으로 2박 5식이 제공되고, 각종 이벤트와 여행 경비를 지원한다. 남는 돈은 번개에 쓰인다. 스텝들도 참가비를 낸다.
행사 전에 페이스북 그룹방을 만들어 각자 소개를 진행했다. 그래서 낯설지만, 또 낯설지 않다. 낯설지 않은 또 하나의 이유는 어찌 됐건 이들은 스텝들의 지인이다. 최소한 한 명은 알고 온다. 그러니 부담이 덜하다.
프로그램은 이렇다.
1) 첫날 - 3분 소개, 미니올림픽, 식사, 1:1 인사, 컨퍼런스 준비, 뒷풀이
2) 둘째날 - 컨퍼런스, 점심, 숏트립, 숏트립 리뷰, 뒷풀이(마니또 발표 등)
3) 세째날 - 각자 기상 후 집으로
이 프로그램 이름에 컨퍼런스가 들어간 건 둘째 날 오전에 진행하는 컨퍼런스 때문이다. 참여자들이 하나의 테마로 묶여 있기 때문에 작은 공감대가 있다. 그런 그들이 제주에 오니 풍광에 취하고, 한라산(산이기도 하고, 술이기도 하다)에 취하고, 바람에 취하고, 공기에 취하면서 ’ 연대감’은 증폭된다(다른 곳에선 이게 약하다. 제주가 주는 힘이 있다. 기획자의 의도다). 그런 분위기에서 그간 품어 온 질문 혹은 문제를 던지고, 그걸 함께 해결하기 위해 토론을 진행한다.
숏트립은 먼저 4인 1팀으로 반나절 여행을 보내주는 프로그램이다. 먼저 드라이버를 정해놓고(행사 전, 둘째 날 운전할 사람을 신청받는다) 나머지는 추첨으로 팀을 정한다. 점심시간에 팀끼리 밥을 먹으며, 코스를 정한다. 참가비에서 1인 3만 원의 여행비도 지급한다. 잘 놀고 잘 먹고 오란 뜻이다. 모자란 건 자비로 충당해야 한다. 그렇게 6시간 동안 제주 기운을 듬뿍 쐬고 오면, 다들(운전자를 뺀 나머지) 얼굴이 붉은 노을처럼 상기되어 돌아온다. 알고 보니 한라산 탓이거나 덕분이었다.
낯컨에 다녀오면, 남는 건 역시 관계다. 단톡 방은 오래 유지가 된다. 물론 시간이 지나면 생일과 경조사 중심의 인사들이 오간다. 그래도 은근 서로 밀고 끌어주고 의지하는 관계로 이어진다. 그렇다 보니, 각 테마별로 낯컨 다녀온 사람과 다녀오지 못한 사람들로 나뉜다. 이제는 많이 알려져, 다들 낯컨 소식을 들으면 오고 싶어 한다(고 들었다). 바람이 있다면, 이걸 자주자주 하고 싶다. 낯대보단 호흡이 훨씬 짧지만, 임팩트 만큼은 뒤지지 않는 터라 좀 더 많은 분들이 연결되고 협업의 물꼬를 틀 수 있다면 얼마나 좋을까. 코로나로 여전히 시즌5 낯컨의 발이 묶여 있지만, 언젠가 훈풍이 불기를 바란다.
Ps.
기업 워크숍으로 ‘낯컨’을 권합니다. 직무별 다양한 분들을 제주로 초대해(꼭 제주가 아니어도 좋지만, 제주면 더 좋아요) 2박3일 서로의 고민과 질문을 나누는 행사를 가져 보는 것. 정말 재미있지 않을까요? 아. 이 행사는 퍼실리테이터의 역할이 중요합니다. 스텝은 임직원이 해야겠죠.
제주에서 이런 프로그램을 한다면, 플레이스캠프를 권합니다. 많은 호텔과 숙박공간이 있지만, 여기가 딱 좋아요. 왜냐면 1인 호텔이잖아요. 쉬고 자는 곳만큼은 각자의 프라이버시가 지켜지는 곳이고, 스피닝울프 등 다양한 공간들이 있어요. 프로그램 진행하기 딱 좋아요.
Inspried@jeju는 2016년부터 사회혁신가를 위한 프로그램으로 전환해 매해 진행 중에 있다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.05 인재 확보에 애타는 기업과 취업에 목마른 인재, 그 소개팅을 주선하는 사람이 전하는 이야기
인재 확보에 애타는 기업과 취업에 목마른 인재, 그 소개팅을 주선하는 사람이 전하는 이야기
고용가능성(Employability) 라는 개념과 그를 둘러싼 개발 방법론을 선뜻 번역해서 국내에 내놓았을 때, 사람들의 반응이 대개 한결같았습니다. '고용' 이라는 단어 자체가 주는 이미지와 심상이 다소 무거운 것도 무거운 것이고, 그 가능성을 높인다고 하니 뭐 어디 취직 잘하는 팁 같은 것인가 하는 분들이 많았습니다. 아주 소수의 사람을 제외하면, 거의 대부분의 사람들이 ‘일’ 이라는 것을 통해 밥벌이를 하는 한, 누군가를 고용하거나 누군가에게 고용되거나의 상태에 놓여있지 않나 생각 합니다. 다시 말해, 고용은 실제 우리의 삶에 있어서 하나의 중요한 상태를 의미하는 단어가 아닌가 생각합니다. 코로나 시대에 ‘어딘가에 고용되어 있음이 주는 심리적 안정감’을 한번 떠 올려 봐도 의미가 새롭고 크게 다가오는 것 같습니다. 요즘 굳이 제가 이런저런 설명을 덧붙이지 않더라도 구직자 측면에서의 고용시장의 전망은 매우 어둡고 불투명합니다. 고용주 측면에서의 고용시장도 결코 만만치 않고요. 설령 여차저차 이들이 한 지점에서 만나 함께 일하기로 약속했더라도 이들의 만남은 대개 오래 이어지지 않는 게 오늘날의 현실입니다. 소개팅을 주선하는 마음으로 (물론 소개비는 일방적으로 회사로부터 받았지만) 채용업무를 지난 10년 여 간 해 온 저의 관찰에 따르면, 인재 확보에 애타는 기업과 취업에 목마른 인재 이 둘 사이에는 서로에게 바라는 심연한 차이가 분명한데도 이 간극을 좁히는 것이 좀처럼 쉽지 않은 것 같습니다. 오늘 주로 이야기하게 될 고용브랜드(Employer Branding)는 이 간극을 좁히기 위한 기업의 노력에 관한 이야기 또는 제언이 될 것입니다. (언젠가는 별도의 지면을 빌어 이 간극을 좁히기 위한 개인의 노력에 관한 이야기도 하게 되길 희망합니다.) 우선, 매년 발표되는 대학생이 가장 일하고 싶은 기업 순위에 대한 이야기로 시작해 보겠습니다. 구직자 시절의 제 경험에서 비춰 보더라도, 저런 설문조사와 순위결과는 구직자들에게 상당한 영향력을 미치게 마련입니다. 좀 도발적인 이야기가 되겠지만, 이런 류의 순위 발표를 볼 때마다 제게는 두 가지 생각이 떠오릅니다. 우선 대학생들에게 가고 싶은 회사를 물을 만큼 그들에게 리서치나 준비가 잘 되어 있나? 회사의 서비스, 제품, 이미지와 이른바, ‘급여’, ‘복지’, ‘직무개발’ ‘근무환경’과 같은 일 자리 조건을 혼동하는 것은 아닌지에 대한 심각한 회의가 우선 있고요. 과연 기업들은 그들이 “고용주(Employer)”로서의 참 모습을 알리고 이것이 잘 전달된 결과인가란느 생각을 하게 합니다. 가령, 한국에 몇 명 되지도 않는 미국계투자은행은 그들 자신이 도무지 무슨 회사인지 알리려는 노력을 하지 않는데도 불구하고 상위에 위치해 있는 일도 있고, 하늘의 별 따기만큼 어렵다는 한국은행이 매년 순위에 올라오는 것을 보면, 과연 이 설문조사는 그 목적과 의도를 달성하기에 효과적인가를 의심하게 만듭니다. 저 역시 구직자 시절을 되돌아보면, 그 회사가 내보내는 광고 그리고 이런 류의 설문을 보고 막연한 하나의 상(像)을 만들어 두고 묻지마 지원을 했던 경험이 있습니다.그렇다면 고용브랜드란 녀석은 대체 무엇일까요? 급한 마음으로 우선 위키피디아부터 뒤져볼까요? 첫 문장부터 설명하길, ‘회사가 가진 일반적인 브랜드 평판과 고객에 제공하는 가치와는 별개로 고용주 또는 ‘일하는 곳’으로써의 평판 및 직원가치제안을 기술하는 하나의 이미지.1.로 설명되고 있습니다. 이처럼 고용브랜드는 회사가 제공하는 서비스, 제품 혹은 고객에 제공하는 가치와는 차별화 된 그곳에서 일하는 사람들에게 실질적으로 제공될 가치나 고용주로서의 의미가 종합된 형태의 별개 브랜드라고 봐야 할 것입니다. 이를테면, 기업으로써의 애플이 가진 이미지와 제품은 고용주로서의 애플이 가진 이미지와 경력개발의 장으로써의 애플과는 (물론 같을 수도 있지만) 다르기가 매우 쉽습니다. 무릇 상대방의 SNS게재 사진을 보고 괜히 기대 했다가 실망감을 감출 수 없는 소개팅의 현장에 비견될 만 하달까요. 자, 그래서 기업들은 고용브랜드를 어떻게 내세우라는 이야기냐? 하는 본론으로 들어가 보도록 하겠습니다. ‘음 좋은 학교에 들어가고 싶으면 교과목을 중심으로 열심히 공부해’ 같은 당연한 소리이자 하나마나 한 소리처럼 들리실 것 같아 걱정되지만, 답은 내부 성찰에서 시작됩니다. 회사의 미션, 비전, 사업목표, 인사철학, 핵심가치, 공통역량, 조직문화 같은 요소들을 명확히 설정/진단하는 과정이 필요합니다. 이를 통해서 우리가 확보 및 유지하고자 하는 핵심인재나 목표인재를 설정합니다. 이를 통해서 회사는 직원가치제안(Employee Value Proposition)을 찾아낼 수 있습니다. 고용브랜드는 또 다른 개념인 직원가치제안은, 간단히 말하면 직원들이 그 회사에서 일하는 것을 통해서 얻을 수 있는 가치와 더불어 그를 실현하기 위해 회사가 현재 또는 잠재적 직원에게 기대하는 ‘가치행동양식’으로 정리할 수 있습니다..2. 이제 도출된 EVP는 전략에 맞는 커뮤니케이션 채널을 통해 목표하는 인재들에게 도달될 수 있도록 커뮤니케이션 되어야 하고, 지금부터 채용담당은 마케팅 담당의 심정으로 우리 회사를 하나의 브랜드로 키우고 가꾸어 나가는 노력이 필요합니다. 저는 종종 채용담당자들에 연간 사이클플랜을 만들어 보거나, 온라인 시대가 된 요즘에는 의미가 조금 퇴색했지만 ATL/BTL 관점에서 어떤 활동을 할 것인지 등을 생각해 보길 권합니다. 끝으로 채용브랜드는 하루아침에 일궈지지 않는 다는 점을 강조하고 싶습니다. 무엇보다 계속 모니터링하고 평가하고 또 개선해 나가는 이른바 ‘가꾸기’ 작업이 지속되지 않는다면 그 색깔을 유지하기가 매우 어려울 것입니다. 사실 이 부분이 가장 중요한데도, 여전히 시스템 보다는 사람에 의존하는 고용브랜드 관리는 순환보직을 주기적으로 하는 국내회사나, 이직이 빈번한 외국계 또는 중견기업이나 스타트 업에겐 그야말로 가장 어려운 일 중 하나가 아닐까 생각이 됩니다.지금까지 고용브랜드의 개념에 대해서 주로 이야기했다면, 끝으로 회사 입장에서 고용가능성 그러니까 다른 경쟁사들보다 채용 경쟁력을 확보하기 위해서는 어떤 노력을 해야 할지 이야기해보겠습니다. 우선 잠재적 구직자들에게 어필하기 위한, 경쟁사 대비해서 우월한 고용브랜드의 요소가 무엇인지 생각하는 것부터 시작해 볼 수 있습니다. 다음으로는 채용을 하나의 기업활동에 일상으로 여기고 늘 인재확보를 위한 활동을 끊임없이 지속 전개할 것을 제안합니다. 구직자 입장에서 결국 고용브랜드란 그 회사의 채용활동 및 공고에 빈번히 노출되는지 여부와 결코 무관하지 않을 것입니다. 마지막으로, 진정성을 이야기하고 싶습니다. 우리 모습이 아닌 모습을 굳이 오버해서 팔 이유와 필요도 없는 것이, 우리가 정말 원하는 인재와 장기적인 관계를 맺는 게 지상 목표인 회사들이 소개팅 전부터 과도한 필터링으로 자기의 모습을 왜곡할 이유나 필요는 없을 것입니다. 더불어 직원들에게 제공하는 진짜 가치와 경험은 백만금보다 더 값지고 귀한 가치가 있습니다. 개인이 미디어가 되는, 아무리 감추려 해도 감출 수 없는 ‘투명사회’를 살고 있는 오늘 우리 자신의 모습이 노출될 가능성과 기회가 무궁무진 하다는 점을 생각해보면 우리가 현재 함께 일하고 있는 직원들이 몰입하여 성장할 수 있도록 하는 환경을 만드는 것이 무엇보다 중요합니다. 우리가 뽑아 데리고 있는 직원 그 자체가 고용브랜드의 주요 자산이라 할 것입니다. 마침. .1. Barrow, S. and Mosley, R. The Employer Brand, Bringing the Best of Brand Management to People at Work, John Wiley & Sons, Chichester. (Retrieved Nov 6, 2020, from https://en.wikipedia.org/wiki/Employer.branding as of 11/06/2020).2. Retrieved Oct 16, 2020, from https://b2b.kununu.com/blog/whats-the-difference-between-evp-and-employer-brand#:~:text=Your%20company's%20EVP%20is%20the,re%20about%20as%20an%20employer
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.05 HR의 새로운 패러다임 : 인재관을 변화시켜라_IQ, EQ를 넘어 SQ까지
이번 글에서는 그동안 사람의 능력을 평가하던 IQ(지능지수), EQ(감성지수) 등의 기준을 넘어 종합적으로 인재를 판단하는 관점을 정리해 보려 합니다.산업화가 빠르게 진전되던 시기에는 IQ(Intelligence quotient, 지능지수)와 기억력이 매우 중요한 인재의 판단기준이었습니다. 이를 위해서 직무적성검사 등의 시험으로 이런 역량을 판단하는 것이 주를 이루었었구요. 아직도 많이 유효하겠지만 좋은 학벌이라는 것도 이런 시기에 중요시 된 부분이 있습니다.그 후에 성과를 내려면 이해관계자와의 관계나 소통하는 능력도 매우 중요하다는 것을 현실적으로나 학문적으로 발견을 해 내게 되었습니다. 이것을 EQ(Emotional quotient, 감성지수)라고 합니다.Stephen P. Robbins가 지은 『조직행동론』에 보면 감성 역량 전문가인 Daniel Goleman은 수백개의 기업 연구를 통해 업무 성공 요소를 파악해 보니, 똑똑함을 대표하는 IQ(Intelligence Quotient) 요소가 20%임에 반해 감성 역량을 의미하는 EQ(Emotional Quo-tient) 요소가 80%를 차지하고 있다고 밝힌 바 있다고 기술하고 있습니다. EQ의 핵심요소는 감정관리, 타인 감정 공감, 협동능력 등입니다.인사일을 하다보니 상당 부분 맞는 말인 것 같습니다. 그런데 문제는 EQ가 탁월한데 도덕성이 떨어지면 큰 사기꾼이 될 수 있다는 것도 인사하시는 많은 분들도 경험하셨을 것입니다. 공자가 한 말인 '얼굴표정이 그럴듯한 사람 치고 올바른 사람은 드물구나'라고 한 것처럼 말입니다. 요즘은 인터넷과 각종 시스템에서 엄청나게 많은 정보가 제공되고 있기에 창조적이고 창의적으로 통찰하고 판단하는 능력이 중요한데 이것을 어떤 지표로 보아야 하는가라는 고민이 생길 것입니다. IQ, EQ로는 측정하기가 어려운 능력이지요.이런 부분에서 저도 많은 고민을 했었던 것 같습니다. 그러다가 SQ(Spiritual quotient, 영성지능)이라는 개념이 있다는 것을 알았습니다. 영국의 도너 조하 교수와 정신과 의사 이언 마셜이 처음 사용한 개념인데 의미와 가치의 문제를 다루고 해결하기 위한 지능으로 기존 틀을 벋어나 창조적으로 규칙이나 상황을 바꿀 수 이는 능력이고 IQ와 EQ의 토대가 되는 지능이라고 합니다. 하지만 아직 학계에서는 정설로 받아들이고 있지는 않은 지능이라고 합니다.대기업에서 조직화하는 일을 하다가, 두번의 스타트업을 조직화하다 보니 대기업과 가장 차이가 나는 문제는 채용브랜드가 약하다는 것입니다. 그래서 최고의 역량이나 스펙을 가진 인력을 뽑기가 어렵습니다. 이런 상황에서 차별화를 할 수 있는 것이 무엇이 있을까 고민을 했었습니다.이런 고민과 실제 채용후 성과 측정으로 알게 된 것은 자기성찰지능이 높은 인력과 공감능력이 좋은 인력을 뽑으니 빨리 적응하고, 주변과 협력도 잘해 기대 이상의 좋은 성과를 낸다는 것을 알았습니다.자기성찰지능은 자기를 객관적으로 보는 지능으로 저는 면접 때 약점에 대하여 물었을 때 얼마나 솔직하고 객관적으로 자신의 약점을 설명하고 개선노력을 하고 있는지를 중시해서 봅니다. 이 부분을 솔직하게 답을 한 인력들을 뽑아 보니 빠르게 적응하고 성과를 내는 것을 알았습니다. 그리고 상대방과 아이컨택을 하고 서로의 입장을 공감하는 능력도 중요시 보았는데 이 두가지를 함께 갖춘 인력은 잘 적응하고 조직에 도움이 되는 것을 알게 되었습니다.나중에 인지심리학자 김경일 교수님의 메타인지에 대한 강의를 들었을 때, 이것이 메타인지가 높은 사람과 같다는 것을 알았습니다. 메타인지(meta認知, 영어: metacognition)는 자신의 생각을 인식하는 또 차원 높은 인식을 말합니다. 메타인지가 높은 사람은 기존 것을 낯설게 보아 창의적인 생각을 할 수 있고, 자신이 무엇을 아는지 모르는지 알아 빠르게 학습을 해 나갈 수 있다고 합니다.강의를 들으며 이미 알고 있던 SQ, 자기성찰지능과 같은 개념이었다는 것을 알게 되었습니다. 공자가 자로에게 진짜 아는 것에 대하여 아래와 같이 알려 주는 대목이 『논어』에 있습니다.
아는 것을 안다고 하고, 모르는 것을 모른다고 하는 것! 그것이 아는 것이다.
머리가 좋은 것과 관계역량이 좋은 것도 중요하지만 이런 선명한 사고능력이 올바른 통찰과 판단이 중요해진 요즘 시대에는 더욱 중요한 역량이 되어 가고 있다고 봅니다.유사한 표현으로 우리 주변의 많은 분들이 사람이 의리가 있어야지라고 말합니다. 의리라는 것이 도덕지능, 양심지능인 SQ를 쉽게 표현한 말일 것 같습니다. 상황이 좀 부족해도 함께 동고동락하며 최선을 다하고, 눈앞의 보상보다도 자신의 일에 최선을 다하는 사람! 누구나 원하는 인재일 것입니다.의리(義理)라라는 말은 '인간이 마땅히 행하여야 할 도리'라고 두산백과에 정의되어 있습니다. 의리를 잘 풀어보면 아래와 같이 나누어 볼 수 있습니다.의(義, 정의) : 내가 당해서 싫은 것을 남에게 하지 않는 것 리(理, 지혜) : 옳고 그름을 아는 마음, 내가 알고 모르고를 정확히 아는 마음이와 반대가 이익을 추구하는 사람일 것입니다. 남에게 피해를 주더라도 자신의 이익을 위해서라면 무슨 일이든 할 수 있는 사람입니다. 이력서에서 지원자의 경력을 살펴볼 때 너무 이직이 과한데 연봉이 높은 지원자를 볼 때 인사담당자들은 대부분 그 지원자가 자신만의 이익을 위해서 움직였다는 것을 많이 느끼실 겁니다. 어찌 보면 EDGE가 있어 보이겠지만 결국 사람들에게 피해를 주게 되어 있습니다. 회사의 사업을 들고 튈 수도 있구요. 똑똑하다고 뽑았다가 회사에 큰 피해를 주는 사례는 인사담당자들께서 이미 많이 보았을 것입니다.앞에서 설명한 내용을 종합해 보면 결국 인재를 판단할 때는 SQ의 영역인 자기성찰지능(메타인지), 의리, EQ의 영역인 공감능력 등을 종합해서 보는 것이 중요하다고 말씀드리고 싶습니다.이런 관점을 종합해서 인재를 판단하는 큐브모델을 한번 정리해 보았습니다. 큐브의 크기가 클 수록 매우 좋은 인재일 것입니다.**1) IQ도 중요하지만 재능을 한 축으로 봅니다. 직무전문성이라고 할 수 있겠습니다. 아래와 같은 질문을 통해 파악을 해봅니다.**그 일에 대해 얼마나 좋아하며, 남들이 하기 어려운 것을 쉽게 해내는가?얼마나 오랫동안 그 일을 좋아했으며 재능이 발화하고 있는가?**2) 사람과의 관계를 하는 스킬을 봅니다. HUMAN SKILL이라고 부를 수도 있고, EQ라고도 부를 수 있을것 같습니다.**사람들과 얼마나 잘 소통하며 협업할 수 있는가?**3) 마지막으로 가장 중요한 SQ를 봅니다. 학습능력, 메타인지, 자기성찰지능, 도덕(양심)지능 등이 될 것 같습니다.**사람의 도리인 의리를 지키며 얼마나 올바르게 살아 왔는가?자신의 장점, 단점에 대하여 객관적으로 명확히 인식하고 있는가?상황인식, 판단능력은 훌륭한가?<그림> 인재를 파악하기 위한 큐브모델 이런 관점으로 인재인지 판단을 해보시면 기존 IQ, EQ를 넘어 보다 종합적으로 인재를 파악할 수 있을 것 같습니다. HR이 경영진의 전략적 파트너가 되기 위해서는 이런 관점을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 함께 인터뷰를 했을 때 HR전문가만의 판단기준을 명확히 가지고 설명할 수 있고, 시간이 지났을 때 그것이 맞았다면 경영진은 HR전문가의 통찰력을 인정하고 신뢰하기 시작할 겁니다.마지막으로 중국 삼국시대 조조의 인사참모 유소劉邵가 지은 인물평가의 고전인 『인물지』에서 최고의 인재에 대한 설명을 아래와 같이 공유합니다. 수천년의 시간이 지나도 사람 보는 눈은 비슷한 것 같습니다.
사람됨에 있어 품성이 소박하고 담백하여 안으로는 총명하고 지혜롭고 밖으로는 밝고 명랑하며, 근육은 튼튼하고 골격이 단단하며, 목소리는 맑고 안색에는 미소를 띄며, 의표는 정중하고 용모는 단정하여, 아홉가지 특징을 모두 갖추고 있는 사람이 바로 순수한 품덕을 지닌 사람이다.
.참고문헌.Stephen P. Robbins 저. 『조직행동론』. 김광점 역. 시그마프레스. 2006.김경일. <어쩌다 어른>. TVN. 2016.『두산백과』. 네이버지식백과
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.09 인내의 시간이 필요한 사람들에게 건네는 위로
초창기, 어설픈 시절은 누구에게나 있다현재 HR Insight에서 13년째 일하고 있다. HR Insight가 14년 된 잡지인 것을 생각하면 HR Insight의 일생을 거의 함께 했다고 말할 수 있다.입사 초기 나를 가장 힘들게 했던 업무는 ‘전화’였다. 보통 하나의 섭외 성공을 위해 열몇 군데의 회사에 전화를 했던 것 같다. 물론 지금도 ‘섭외’는 쉬운 일이 아니다. 다만 지금과 다른 점이 있다면 당시에는 상대방에게 HR Insight에 대한 소개를 꽤 길게 해야 했다는 점이다.“안녕하세요. HR Insight 정은혜 기자입니다.”“네? 어디시라고요?”“HR Insight 정은혜 기자입니다.”“에이치이이이알... 어디요?”첫 시작이 이러한 경우가 부지기수였다. 이제 막 창간한 잡지에 대해 아는 사람이 거의 없었던 것이 당연한 일이었다. 그렇기 때문에 통화의 본론으로 넘어가기 전 해야 할 말이 많았다.긴 소개 후에도 상대방의 시큰둥한 반응이 계속되기도 했고 그럴수록 내 목소리는 작아졌다. 수화기 너머의 상대의 목소리를 마치 사무실의 다른 직원들이 스피커폰으로 다 함께 듣는 것처럼 얼굴이 따끔거릴 때도 많았다. 당시 어렸던 나이, 배짱 두둑한 성격을 가지지도 못했던 나는 섭외 전화가 힘들게만 느껴졌고, 회사 내 아무도 없는 공간을 찾아다니며 전화를 할 때도 많았다. 그렇다고 안 할 수도 없는 일이었다. 힘든 일이었지만, 해야 했고, 그냥 하는 것이 아니라 ‘잘 해야 하는 일’이었다.무엇보다 나는 마음가짐을 바꿔야했다. 내가 전화를 힘들어하는 이유가 무엇일까, 근본적인 이유를 생각해봤다. 그때의 결론은 ‘거절의 두려움’이었다. 섭외 전화를 했을 때 한 번에 수락을 받게 되는 경우보다는 수없이 많은 거절을 경험해야 했다. 따라서 전화하기 전부터 ‘거절하면 어쩌지’라는 두려움이 있었던 것이다. 조금 우습게 들릴 수 있지만 당시에는 그 두려움을 깨기 위해 주문을 외웠던 것 같다.“거절할 수도 있지 뭐, 그럴 수도 있지 뭐. 그게 뭐 어때서.”“그냥 일을 거절하는 거지, 나를 거절하는 게 아니지.”"아니면 말고"이런 식으로 말이다. 좀 더 가볍게 생각하려고 노력했던 것 같다. 그 외에도 여러 가지 마인드 컨트롤이 있으나 낯간지럽고 부끄러운 ‘주문’에 가깝기에 이 정도로 언급해야겠다.그런데 실제로 이러한 마음이 도움이 됐다. 같은 상황도 내가 어떻게 받아들이냐에 따라 달라지는 것이기에 같은 거절에도 나의 마음이 한결 가벼워졌고, 덜 상처받았던 것 같다.이러한 하루하루, 한 달 한 달의 경험과 노력이 내 개인적인 역량을 키우고 역할을 넓히게 됐고 일을 대하는 태도에 있어서도 지나친 긴장이 아닌 편안함과 일 자체를 즐길 수 있는 여유를 가지게 했다. 월간지의 특성상 한 달 단위로 마감이 끝나고 새롭고 판이 짜이는 프로세스가 이를 더욱 가능하게 한 것도 있다. 좌절하거나 마음 상한 일이 있었더라도 일단 해당 호를 마감하고 나면 ‘잊고 다시 시작’이 되더라. 오히려 그 좌절을 딛고 새롭게 시도할 수 있는 힘을 얻어 강해지는 나를 발견할 때도 있었다.현재 HR Insight는 인사담당자라면 알만 한 사람은 다 아는 잡지가 됐다. 물론 여전히 모르는 사람도 있다. 하지만 그런 상대를 만나도 예전처럼 안절부절 하지 않는다. 그냥 모를 수도 있다고 생각한다. 모르는 사람에게는 내가 알려주면 되고, 지금 우리가 이렇게 대화하고 있으니 이제부터는 알게 됐으니 다행이라고 생각한다. 13년의 시간 속에서 나 역시도 여유가 생겼고, 우리 잡지에 대한 자신감이 커진 것도 이유라고 할 수 있다. 사소해 보일지라도 나의 성장을 위한 기회의 시간이 될 것이다매일경제와 한국리서치가 주관한 설문조사에 따르면 2030 밀레니얼 세대 직장인들이 직장 생활에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 ‘일에서 오는 보람’과 ‘자부심’인 것으로 나타났다. 현재 많은 기업들이 밀레니얼 세대를 동기부여하기 위해서 물질적 보상만큼이나 일할 기회 제공, 일을 잘 해낼 수 있는 조직 분위기와 환경 조성을 통해 그들의 성장에 힘쓰는 이유가 여기에 있다.사람마다 성장의 정의는 다를 수 있다. 일반적으로 직장인들은 회사에서 직급이 올라가거나 연봉이 오르는 등의 사회적 지위와 경제력 향상을 성장으로 생각할 수도 있고, 학습의 개념에서는 더 많은 전문성이나 지식을 쌓는 것으로 정의할 수도 있다.닐 도쉬와 린지 맥그레거는 저서 ≪무엇이 성과를 이끄는가≫에서 자신이 하는 일이 지금 당장에서는 사소해 보일지라도 자신의 역량과 성장 잠재력 및 기회가 된다고 인식하게 되면 일에 몰입을 이끌어내는 긍정적인 동기가 된다고 말했다. 즉, 같은 업무를 하더라도 본인이 어떻게 인식하고, 향후 커리어 개발에 연결해 나가느냐에 따라 주도성, 창조성, 열정 등을 결정지을 수 있다는 말이다.처음 업무를 시작할 때 우리는 종종 조직에서 ‘중요해 보이지 않는’ ‘전혀 빛나지 않는’ ‘누군가는 하기 싫은’ 그런 업무를 맡은 경우가 있다. 누군가는 해야 하지만, 그게 나는 아니었으면 했는데 결국 내가 하게 되는 상황들이다.또한 중요하고 빛나고, 누구나 하고 싶은 일에 투입된다고 해도 나의 역량과 역할의 한계 때문에 기여도가 낮을 수도 있다. 배우는 과정이라고 여기지만, 당장 맞닿는 상황들이 일 자체가 즐겁지 않을 때도 많다. 그럼에도 불구하고 지금의 단계를 넘어서기 위해서는 물리적 시간이 필요하다는 것을 인정해야 한다.시간의 흐름에 따라 새로운 목표가 생긴다미국의 경제학자 피터 드러커의 아버지는 유명한 경제학자인 조지프 슘페터와 오랜 친구사이였다. 피터 드러커는 아버지와 함께 슘페터를 병문안 간 적이 있었다. 당시 66세였던 슘페터는 세계적인 경제학자로 명성을 누리고 있었지만 병이 깊어진 상태였다. 당시 피터 드러커의 부친은 슘페터에게 이런 질문을 던졌다.“조지프, 자네는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 말하고 다니는가?”사실 슘페터는 서른 살 무렵에도 비슷한 질문을 받은 적이 있었다. 당시 누군가 던진 이 질문에 그는 “유럽 미녀들의 최고 연인, 유럽의 최고 승마인, 그 다음으로는 세계최고의 경제학자로 기억되기 바란다”고 답했다. 드러커의 부친은 이 일화를 떠올리며 다시금 질문을 던진 것이다.“그렇네. 그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 그러나 지금 나는 그 당시와는 전혀 다른 대답을 하고 있네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.”이렇게 대답한 슘페터는 “이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세”라는 말을 덧붙였다. 그 후 슘페터는 얼마 지나지 않아 세상을 떠났다. 피터 드러커는 당시의 대화에서 3가지를 배웠다고 말했다.첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지 스스로 질문해야 한다.둘째, 나이가 들면서는 이 질문에 대한 대답도 성숙해져야 하며, 세상의 변화에 맞춰 목표도 새롭게 세워야 한다.셋째 마지막으로 꼭 기억할 만한 가치는 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.이 일화에서도 언급되는 것처럼 우리는 시간이 지남에 따라서 자신의 분야에서 전문성을 갖추고 목표한 바를 이루었다면 목표를 새롭게 정립하고 그 목표가 달성된다면 또 다른 목표를 세워야 한다. 목표를 이룬 사람은 자연스럽게 새로운 목표를 추구하게 된다. 이는 목표를 이루어본 사람만이 공감할 수 있는 이야기이기도 하다. 또한 나 한 사람만이 아니라 다른 사람에게도 긍정적인 변화를 일으킬 수 있는 역할에 대한 고민도 이어지게 된다. 업무의 전문성을 가진 인사담당자들의 대외적인 활동을 통해 선한 영향력을 펼치는 것도 이 일환이라고 생각한다.HR Insight도 마찬가지이다. 늘 새로운 목표를 세워간다.얼마전 HR Insight는 비슷한 업무 고민을 가진 실무자들이 만나서 더 깊이 있게 공부하고 서로의 지식과 경험을 나누면서 한걸음 성장할 수 있도록 스터디 모임, 클럽 인사이트를 오픈했다. 현장 전문가가 이끌고, 100% 온라인 상에서 함께 공부하면서 친해지는 또 하나의 공간을 만든 것이다.아직 첫 단계라서 “클럽 인사이트”라고 소개하면 “클럽..뭐요?”라고 말하는 이들이 더 많지만, HR Insight가 묵묵히 한 길을 걸어온 것처럼 클럽 인사이트도 초창기 어설픈 시간을 거치며, 성숙의 단계로 넘어설 것으로 믿는다. 그리고 그 단계에서는 또 새로운 목표를 세우고 이를 통한 선한 영향력을 펼칠 것으로 믿는다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.12 책에서 보는 人 sight!_"언제까지 야근을 해야 할까요?"
<책에서 보는 人 sight> 두 번째 책은 “시스템 사고로 경영하라.임영채 지음” 라는 책이다. 이 책은 조직의 규모와 관계 없이 리더와 팀원들의 사고 방식을 단선적 사고에서 시스템 사고로 변화시키면서 업무에 대한 문제인식과 목표설정부터 문제 해결에 이르기까지 영향을 끼치는 정도를 아주 잘 이해하기 쉽게 설명해 놓은 책으로 개인적으로는 항상 옆에 두고 업무 개선이 필요할 때 마다 펴보고 싶은 마음이 들게 할 정도니 꼭 한번 읽어 보시길 권장하는 책이다.
“언제까지 야근을 해야 할까요?”
어느 스타트업에서 만 4개월 가량 업무를 하고있는 한 직원의 한숨 섞인 질문이었다. 좀 더 많은 대화를 하다 보니 업무 역량에 대한 부족이 아니라 업무를 효율적으로 할 수 있는 구조와 그것을 바라보는 리더들의 사고방식에 변화가 필요해 보였고 바로 이 책을 추천해주고 싶다는 생각이 들었다.
단선적 사고 : 원인과 결과가 바로 연결되어 있다는 사고
시스템 사고 : 원인과 결과가 직접으로 연결되어 있지 않고 어떤 구조에 의해 연결되어 있기 때문에 구조를 알기 전에는 어떤 행동을 했을 때 어떤 결과가 나타날지 알 수 없다는 사고
선뜻 단어에 대한 이해가 되지 않더라도 아래 글을 보면 이해가 될 테니 너무 걱정하지 말자.**현재 조직이 가지고 있는 문제 정의를 확실히 하지 못한 채 HR제도와 조직문화의 개선 및 구축 등의 이유로 HR 팀장급을 채용하는 리더들 중 일부는 HR에 대한 모든 부분을 HR팀장이 운영할 수 있을 것이라고 생각하고 있으며 심지어 HR 팀장급 채용만 하면 우리 조직은 이제 OKR, 스프린트 등을 통해 조직을 변화시킬 수 있을 거라는 기대와 착각을 하는 경우가 있다.가끔 “현재 우리 조직의 경우 몇 년차 HR 담당자가 필요할까요?**” 라고 나에게 물어보는 경우가 있다.
그럴 때면 나는 “왜 지금 경력이 있는 HR 담당자가 필요하세요?”라고 묻지만 돌아오는 대답은 “인원이 늘어서요. 평가제도가 필요해서요. 이제 우리 회사도 HR이 필요할 거 같아서요.” 등등 내 입장에서는 조금은 무성의하고 책임감 없는 대답이 내 심기를 건드리기도 한다.
조직에 HR이 필요한 것은 인지하지만 현재 HR 부서의 업무 범위와 시스템 구성의 분석이 선행되지 않으면 유능한 HR팀장이 합류한다 해도 효율적인 업무를 수행하는 것은 쉬운 일이 아니다.**바로 목적이 뚜렷하지 않아서다.**어떠한 것이 부족하니까 혹은 대비해야 하니까 팀장급을 채용해야 한다는 단선적 사고에서 벗어나 현재 우리 조직에서 행해지고 있는 HR업무는 무엇인지 어떤 부분을 보완해야 하는지 또 왜 부족한지 등의 문제를 파악하고 원인을 찾아내는 등의 시스템 사고가 우선되어야 한다.HR팀장급이 없는 조직이나 다소 경험이 부족한 팀장이 있는 경우 팀원은 아무런 업무 변화 없이 그저 일상의 반복만 이뤄질 뿐 아니라 상대적으로 업무 경험이 부족하기 때문에 본인의 업무 개선에 집중할 수 없을 뿐더러 매일 새롭게 발생하는 일을 처리하느라 본업을 하기 위해서는 야근을 할 수 밖에 없는 악순환이 지속되어 나중에는 내 역량이 이정도 밖에 안된다는 자책과 함께 여기에서는 성장할 수 없겠다 라는 결심을 하게 되는 경우도 있다. 이러한 경우에 있는 직원들과 대화를 하다 보면 가장 많이 하는 질문 아닌 푸념이 위에서 언급한 것과 마찬가지로, “언제까지 야근을 해야 할까요?” 이다.직장생활을 먼저 경험한 이유로 이런 절박한 질문을 받을 때면 당장이라도 업무 개선을 위해 시스템을 잡아주고 싶다는 생각부터 들기도 하고 안쓰럽기도 하다.조직에 HR이 필요한 것은 인지하지만 현재 HR 부서의 업무 범위와 시스템 구성의 분석이 선행되지 않으면 유능한 HR팀장이 합류한다 해도 효율적인 업무를 수행하는 것은 쉬운 일이 아니다. 인원이 늘어서, 평가제도가 필요해서 등의 이유만으로 HR 부서의 인원을 늘려서는 안된다는 말이다.
**반드시 리더들은 현재 HR업무 구조를 파악하고 개선하는데 시간과 인력을 투자할 수 있는 업무 환경을 제공해야 한다.**새로운 팀장이 합류한 경우나 합류하기 전일 경우 팀장 혹은 조직의 리더는 팀원의 HR 업무분장이 어떻게 되어 있는지, 범위가 어느 정도인지, 업무 Flow는 어떻게 진행되고 있는지 등의 파악을 통해 업무 지연의 이유와 업무량의 정도를 파악해야 한다. 예를 들어 증명서 발급이나 사무용품 구매 등의 기본적인 업무까지 하나하나 들여다보고 어떤 부분에서 팀원이 힘들어하거나 헤매고 있는지 등을 파악하고 개선해야 한다.이러한 절차를 거치면 리더는 HR의 역할과 정의를 새롭게 정립할 수 있는 기회까지 얻을 수 있고 새로운 시각으로 HR부서를 바라볼 수 있어 위에서 얘기한 단순한 목표를 위한 HR팀장을 채용하는 오류를 예방할 수 있으며, 팀원의 경우 업무에 대한 자신감 및 본인의 자존감 회복에도 도움을 줄 수 있고 그 다음 단계로 넘어가려는 욕심도 생길 수 있고 HR팀장은 온전히 HR에 집중할 수 있는 업무환경도 구축할 수 있다.만약 이러한 절차를 거치지 못한 리더들은 HR 구성원들이 지금이라도 온전히 HR 업무를 바라볼 수 있도록 과감하게 시간을 투자할 수 있는 환경을 만들어 줄 필요가 있다. 요즘같이 빠르게 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 이런 시간이 불필요해 보일 수도 있지만 기초가 탄탄하게 받쳐주지 않으면 어떤 훌륭한 HR제도라도 수용하기도 실행하기도 힘들 뿐 아니라 HR팀장도 자신의 역량에 한계를 느껴 업무에 흥미를 잃을 수도 있다.다른 직무도 마찬가지지만 HR은 특히 업무 진행 시 다양한 의견을 수렴하고 HR 업무에 대한 커뮤니케이션이 활발히 이뤄졌을 때 그 시너지가 향상되지만 리더들이 생각하는 당장의 task 만을 처리하는 부서로 전락할 경우 HR 기능은 활발히 운영될 수 없고 이러한 환경에서는 **HR팀장도 업무에 대해 핑퐁할 대상이 없기 때문에 외로울 수 있다.**특히 HR 구성원이 1명 혹은 2명으로 이뤄진 조직의 경우 HR업무 외 여러 업무를 수행할 수밖에 없는 환경에 직면해 있을 때 상대적으로 더욱 외로움을 느낄 수 있으니 업무에 대해 상호간 커뮤니케이션을 할 수 있는 환경을 만들어 줄 필요성이 있다. 예를 들어 “인살롱”에 참여하고 계시는 훌륭한 HRer 분들과의 멘토 연결도 답이 될 수 있다. 같은 일을 하는 사람이 동감능력이 더 뛰어날 수밖에 없으니까 말이다.어쩌면 HR컨설팅을 고민하는 것 보다 이 부분이 더 필요하다는 사실을 요즘 직접적으로 체감하고 있고 이를 위해 도움을 주고 있고 구성원들은 함께 공감하는 대상이 있다는 사실과 업무적으로 논의 할 수 있다는 점에 많은 도움이 된다는 피드백을 받기도 했다.**HR은 물론 조직이 갖고 있는 문제에는 항상 업무 시스템이 정립되어 있지 않거나 완전히 인지하지 못하는 경우에 발생하는 경우가 많으니 이 점을 감안하여 온전히 그 업무를 바라보고 문제를 파악하고 해결할 수 있는 업무 환경을 반드시 마련해 줄 것을 당부한다.**특히 스타트업이나 소규모 조직에 다소 경험이 부족한 HRer 분들을 위한 멘토 연결도 고민해 보는 시간을 가지면 좋겠다.마지막으로, 이해를 돕기 위해 위와 같은 사례를 들었지만 어떤 업무에 대한 개선이 필요한 경우 단선적 사고로 인해 악순환을 반복하지 않고 시스템 사고로 접근할 수 있도록 문제를 정의하고 근본적 해결책을 찾아가는 여정을 개척하길 바라며 꼭 이 책을 접했으면 한다.(책 뒷면에는 HR Insight에 글을 기고하고 계시는 Alica 님의 서평도 발견할 수 있는 기쁨도 있다!!)
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.15