HR의 새로운 패러다임 : 인재관을 변화시켜라_IQ, EQ를 넘어 SQ까지
이번 글에서는 그동안 사람의 능력을 평가하던 IQ(지능지수), EQ(감성지수) 등의 기준을 넘어 종합적으로 인재를 판단하는 관점을 정리해 보려 합니다.산업화가 빠르게 진전되던 시기에는 IQ(Intelligence quotient, 지능지수)와 기억력이 매우 중요한 인재의 판단기준이었습니다. 이를 위해서 직무적성검사 등의 시험으로 이런 역량을 판단하는 것이 주를 이루었었구요. 아직도 많이 유효하겠지만 좋은 학벌이라는 것도 이런 시기에 중요시 된 부분이 있습니다.그 후에 성과를 내려면 이해관계자와의 관계나 소통하는 능력도 매우 중요하다는 것을 현실적으로나 학문적으로 발견을 해 내게 되었습니다. 이것을 EQ(Emotional quotient, 감성지수)라고 합니다.Stephen P. Robbins가 지은 『조직행동론』에 보면 감성 역량 전문가인 Daniel Goleman은 수백개의 기업 연구를 통해 업무 성공 요소를 파악해 보니, 똑똑함을 대표하는 IQ(Intelligence Quotient) 요소가 20%임에 반해 감성 역량을 의미하는 EQ(Emotional Quo-tient) 요소가 80%를 차지하고 있다고 밝힌 바 있다고 기술하고 있습니다. EQ의 핵심요소는 감정관리, 타인 감정 공감, 협동능력 등입니다.인사일을 하다보니 상당 부분 맞는 말인 것 같습니다. 그런데 문제는 EQ가 탁월한데 도덕성이 떨어지면 큰 사기꾼이 될 수 있다는 것도 인사하시는 많은 분들도 경험하셨을 것입니다. 공자가 한 말인 '얼굴표정이 그럴듯한 사람 치고 올바른 사람은 드물구나'라고 한 것처럼 말입니다. 요즘은 인터넷과 각종 시스템에서 엄청나게 많은 정보가 제공되고 있기에 창조적이고 창의적으로 통찰하고 판단하는 능력이 중요한데 이것을 어떤 지표로 보아야 하는가라는 고민이 생길 것입니다. IQ, EQ로는 측정하기가 어려운 능력이지요.이런 부분에서 저도 많은 고민을 했었던 것 같습니다. 그러다가 SQ(Spiritual quotient, 영성지능)이라는 개념이 있다는 것을 알았습니다. 영국의 도너 조하 교수와 정신과 의사 이언 마셜이 처음 사용한 개념인데 의미와 가치의 문제를 다루고 해결하기 위한 지능으로 기존 틀을 벋어나 창조적으로 규칙이나 상황을 바꿀 수 이는 능력이고 IQ와 EQ의 토대가 되는 지능이라고 합니다. 하지만 아직 학계에서는 정설로 받아들이고 있지는 않은 지능이라고 합니다.대기업에서 조직화하는 일을 하다가, 두번의 스타트업을 조직화하다 보니 대기업과 가장 차이가 나는 문제는 채용브랜드가 약하다는 것입니다. 그래서 최고의 역량이나 스펙을 가진 인력을 뽑기가 어렵습니다. 이런 상황에서 차별화를 할 수 있는 것이 무엇이 있을까 고민을 했었습니다.이런 고민과 실제 채용후 성과 측정으로 알게 된 것은 자기성찰지능이 높은 인력과 공감능력이 좋은 인력을 뽑으니 빨리 적응하고, 주변과 협력도 잘해 기대 이상의 좋은 성과를 낸다는 것을 알았습니다.자기성찰지능은 자기를 객관적으로 보는 지능으로 저는 면접 때 약점에 대하여 물었을 때 얼마나 솔직하고 객관적으로 자신의 약점을 설명하고 개선노력을 하고 있는지를 중시해서 봅니다. 이 부분을 솔직하게 답을 한 인력들을 뽑아 보니 빠르게 적응하고 성과를 내는 것을 알았습니다. 그리고 상대방과 아이컨택을 하고 서로의 입장을 공감하는 능력도 중요시 보았는데 이 두가지를 함께 갖춘 인력은 잘 적응하고 조직에 도움이 되는 것을 알게 되었습니다.나중에 인지심리학자 김경일 교수님의 메타인지에 대한 강의를 들었을 때, 이것이 메타인지가 높은 사람과 같다는 것을 알았습니다. 메타인지(meta認知, 영어: metacognition)는 자신의 생각을 인식하는 또 차원 높은 인식을 말합니다. 메타인지가 높은 사람은 기존 것을 낯설게 보아 창의적인 생각을 할 수 있고, 자신이 무엇을 아는지 모르는지 알아 빠르게 학습을 해 나갈 수 있다고 합니다.강의를 들으며 이미 알고 있던 SQ, 자기성찰지능과 같은 개념이었다는 것을 알게 되었습니다. 공자가 자로에게 진짜 아는 것에 대하여 아래와 같이 알려 주는 대목이 『논어』에 있습니다.
아는 것을 안다고 하고, 모르는 것을 모른다고 하는 것! 그것이 아는 것이다.
머리가 좋은 것과 관계역량이 좋은 것도 중요하지만 이런 선명한 사고능력이 올바른 통찰과 판단이 중요해진 요즘 시대에는 더욱 중요한 역량이 되어 가고 있다고 봅니다.유사한 표현으로 우리 주변의 많은 분들이 사람이 의리가 있어야지라고 말합니다. 의리라는 것이 도덕지능, 양심지능인 SQ를 쉽게 표현한 말일 것 같습니다. 상황이 좀 부족해도 함께 동고동락하며 최선을 다하고, 눈앞의 보상보다도 자신의 일에 최선을 다하는 사람! 누구나 원하는 인재일 것입니다.의리(義理)라라는 말은 '인간이 마땅히 행하여야 할 도리'라고 두산백과에 정의되어 있습니다. 의리를 잘 풀어보면 아래와 같이 나누어 볼 수 있습니다.의(義, 정의) : 내가 당해서 싫은 것을 남에게 하지 않는 것 리(理, 지혜) : 옳고 그름을 아는 마음, 내가 알고 모르고를 정확히 아는 마음이와 반대가 이익을 추구하는 사람일 것입니다. 남에게 피해를 주더라도 자신의 이익을 위해서라면 무슨 일이든 할 수 있는 사람입니다. 이력서에서 지원자의 경력을 살펴볼 때 너무 이직이 과한데 연봉이 높은 지원자를 볼 때 인사담당자들은 대부분 그 지원자가 자신만의 이익을 위해서 움직였다는 것을 많이 느끼실 겁니다. 어찌 보면 EDGE가 있어 보이겠지만 결국 사람들에게 피해를 주게 되어 있습니다. 회사의 사업을 들고 튈 수도 있구요. 똑똑하다고 뽑았다가 회사에 큰 피해를 주는 사례는 인사담당자들께서 이미 많이 보았을 것입니다.앞에서 설명한 내용을 종합해 보면 결국 인재를 판단할 때는 SQ의 영역인 자기성찰지능(메타인지), 의리, EQ의 영역인 공감능력 등을 종합해서 보는 것이 중요하다고 말씀드리고 싶습니다.이런 관점을 종합해서 인재를 판단하는 큐브모델을 한번 정리해 보았습니다. 큐브의 크기가 클 수록 매우 좋은 인재일 것입니다.**1) IQ도 중요하지만 재능을 한 축으로 봅니다. 직무전문성이라고 할 수 있겠습니다. 아래와 같은 질문을 통해 파악을 해봅니다.**그 일에 대해 얼마나 좋아하며, 남들이 하기 어려운 것을 쉽게 해내는가?얼마나 오랫동안 그 일을 좋아했으며 재능이 발화하고 있는가?**2) 사람과의 관계를 하는 스킬을 봅니다. HUMAN SKILL이라고 부를 수도 있고, EQ라고도 부를 수 있을것 같습니다.**사람들과 얼마나 잘 소통하며 협업할 수 있는가?**3) 마지막으로 가장 중요한 SQ를 봅니다. 학습능력, 메타인지, 자기성찰지능, 도덕(양심)지능 등이 될 것 같습니다.**사람의 도리인 의리를 지키며 얼마나 올바르게 살아 왔는가?자신의 장점, 단점에 대하여 객관적으로 명확히 인식하고 있는가?상황인식, 판단능력은 훌륭한가?<그림> 인재를 파악하기 위한 큐브모델 이런 관점으로 인재인지 판단을 해보시면 기존 IQ, EQ를 넘어 보다 종합적으로 인재를 파악할 수 있을 것 같습니다. HR이 경영진의 전략적 파트너가 되기 위해서는 이런 관점을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 함께 인터뷰를 했을 때 HR전문가만의 판단기준을 명확히 가지고 설명할 수 있고, 시간이 지났을 때 그것이 맞았다면 경영진은 HR전문가의 통찰력을 인정하고 신뢰하기 시작할 겁니다.마지막으로 중국 삼국시대 조조의 인사참모 유소劉邵가 지은 인물평가의 고전인 『인물지』에서 최고의 인재에 대한 설명을 아래와 같이 공유합니다. 수천년의 시간이 지나도 사람 보는 눈은 비슷한 것 같습니다.
사람됨에 있어 품성이 소박하고 담백하여 안으로는 총명하고 지혜롭고 밖으로는 밝고 명랑하며, 근육은 튼튼하고 골격이 단단하며, 목소리는 맑고 안색에는 미소를 띄며, 의표는 정중하고 용모는 단정하여, 아홉가지 특징을 모두 갖추고 있는 사람이 바로 순수한 품덕을 지닌 사람이다.
.참고문헌.Stephen P. Robbins 저. 『조직행동론』. 김광점 역. 시그마프레스. 2006.김경일. <어쩌다 어른>. TVN. 2016.『두산백과』. 네이버지식백과
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.09 수평적인 조직문화의 좋은 의사결정이란
수평적인 문화를 가지고 있는 조직은 ‘의사결정을 공유하고 있는 집단’입니다. 수평적인 조직문화는 내가 하고 싶은 대로 마음대로 할 수 있는 환경을 뜻하지 않습니다. 조직을 '의사결정의 공동체'로 이해하고 누구든 최적의 의사결정을 위해 각자의 역할에서 '의사결정 책임자'로서 일을 할 수 있다는 것이죠. 구성원들은 ‘의사결정 책임자’로서 일을 하며, 누구나 다 스스로 각자 의사결정을 할 수 있습니다. 따라서 모든 구성원들은 누구나 두 가지 역할을 수행합니다.
첫째, 스스로 의사결정을 하고, 둘째, 서로의 의사결정을 돕습니다.
조직 안에서 일하는 방법으로 규정되고 있는 핵심가치는 ‘구성원들이 역할을 잘 할 수 있도록 돕는 기준이며 가이드’입니다. 구성원의 역할은 ‘스스로 의사결정하고 서로의 의사결정을 돕는 것’이기에 만일, 새로운 핵심가치를 세운다면 모든 멤버들이 **스스로 의사결정하고, 서로의 의사결정을 돕기 위해 필요한 행동을 위한 믿음**을 설정해야 합니다.
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“ 어떻게 하면 구성원들 각자가 스스로 좋은 의사결정을 하고, 서로의 좋은 의사결정을 도울 수 있을까?”
위와 같은 질문에 답을 하기 위해서는, 다음과 같은 질문을 통해 각자가 가지고 있는 믿음과 생각을 확인해야 합니다.
첫째, 좋은 의사결정이란 무엇인가?
둘째, 좋은 의사결정을 위해 필요한 것은 무엇인가?
셋째, 스스로 결정하고 서로가 돕기 위해 필요한 것은 무엇인가?
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좋은 의사결정이란 무엇일까요?
좋은 의사결정은 우선 조직 전체에 긍정적인 영향력(Impact)을 가져옵니다. 어느 한 개인이나 일부 집단이 아니라 팀 전체의 파워(Total Power)를 높이는 것입니다. 매출, 시장 점유율, 브랜드인지도 향상과 같은 눈으로 잘 보이는 것도 있고 일하는 습관, 조직의 정서와 같은 눈으로 쉽게 볼 수 없는 것들도 있습니다. 무엇이든 간에 좋은 의사결정은 가까운 또는 먼 미래에 조직에 긍정적인 영향을 줍니다.
좋은 의사결정은 이해관계자들 모두가 윈윈합니다. 각자가 가지고 있던 불편함 또는 문제가 해결되거나 지금보다 조금 더 나은 방향으로 환경이 개선됩니다. 이 게임에서 손해를 보거나 지는 사람은 없습니다.
좋은 의사결정은 공정합니다. 상황과 맥락에 비추어 봤을 때 누가 봐도 납득 가능하며 수용할 수 있습니다. 공정하다는 것은 ‘누구나 똑같아야 한다’는 공평과는 다릅니다. 팀원들이 가지는 책임과 의무 그리고 그에 따른 혜택은 긴밀한 관계를 가집니다.
좋은 의사결정을 위해 필요한 것은 무엇일까요?
좋은 의사결정을 위해 필요한 일하는 방식과 행동을 다음과 같이 정리해보았습니다.
먼저 ‘WHY에 대한 끊임없는 탐구’가 필요합니다. 우리가 일을 하며 마주치는 문제들, 흔히 ‘이슈’라고 불리는 것들은 대부분 ‘현상’이며 눈에 보이지 않는 ‘본질’이 진짜 문제입니다. 본질은 그 현상을 만들어 낸 원인입니다. WHY라는 질문을 통해 우리는 본질을 발견하고 진짜 문제를 밝혀내야 합니다.
‘반복적인 시도와 작은 실패’도 중요합니다. 어떤 부분이 잘못되었는지 확인하고 다시 수정하고 개선하며 성공을 위해 필요한 요소들을 빠르게 접목시킵니다. 이러한 습관으로 성공의 요인을 세밀하게 파악하고 성공의 가능성을 높입니다.
‘정보와 맥락을 투명하게 공유’합니다. 정보 공유는 단순히 정보를 전달하는 것에 그치지 않고 상대방이 나와 동일하게 문제인식의 주파수를 맞출 수 있도록 도와야 합니다. 상대방이 배경과 맥락을 이해하고 나와 함께 문제를 바라볼 때 다른 관점의 아이디어가 나올 수 있고 내가 보지 못했던 부분이 발견될 수 있습니다. 또한 문제인식의 공유는 향후의 진행과 계획 설정에 다른 구성원이 함께 동참하는데 유용하며 이로 인해 의사결정의 수용성이 더 올라갈 수 있습니다.
스스로 결정하고 서로가 돕기 위해 필요한 것은 무엇일까요?
먼저 ‘자신과 타인의 미션을 이해’하고 있어야 합니다. 자신의 미션을 이해하고 있다는 것은 자신의 역할을 분명하게 설명할 수 있는 것으로 조직 안에서 자신의 정체성을 명료하게 인식하고 있는 상태를 의미합니다. 타인의 미션을 이해하고 있다는 것은 조직 안에서 타인의 역할의 목적은 무엇인지 그래서 구체적으로 무슨 일을 하는지를 설명할 수 있는 상태를 의미합니다. 자신의 미션 뿐만 아니라 각자가 상대방의 미션을 제대로 이해할수록, 우리는 서로의 미션 성공과 그를 위한 의사결정을 위해 조금 더 구체적인 도움을 줄 수 있습니다.
‘정보와 자원을 폭넓게 활용’할 줄 알아야 합니다. 투명하게 공유된 정보는 팀원 스스로 가장 효과적인 최적의 의사결정을 찾는데 도움이 됩니다. 뿐만 아니라, 다른 사람이 더 좋은 의사결정을 하기 위해서도 정보는 개방적이고 투명하게 공유되어야 합니다. 조직 내에서 활용이 가능한 정보와 자원을 폭넓게 활용하면서 우리는 자신의 의사결정과 타인의 의사결정을 계속해서 성공적인 방향으로 끌어올려야 합니다.
‘솔직한 용기와 단호함’이 필요합니다. 더 좋은 의사결정을 위해 때로는 불편하더라도 솔직하게 이야기하여야 합니다. 단호함은 현재의 불편함보다 미래의 성장과 임팩트를 선택하는 것을 의미합니다. 솔직한 용기와 단호함을 토대로 우리는 서로의 역할을 더욱 분명하게 확인시켜주며 의미있는 피드백을 주고받을 수 있습니다.
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구성원들이 ‘의사결정 책임자’로서의 역할을 수행한다는 것은 개인이 조직문화의 주체자로서 역할을 다 한다는 것입니다. 스스로 의사결정하며, 서로의 의사결정도 돕습니다. 즉, 나의 의사결정을 주도적으로 판단하고 실행하며 책임질 줄 알아야 하며, 타인의 의사결정에 대해서도 서로가 코치나 멘토, 때로는 참고인의 역할을 해주는 것이죠.
수평적인 조직문화를 위해서는 무엇보다 구성원 개인에게 탁월한 전문성과 성숙함이 요구됩니다. 전문성과 성숙을 지향하는 태도 없이 단지 수평적인 조직문화를 부르짖고 있다면, 그것은 '자유'와 '공정함'에 대한 왜곡된 이해 때문일지도 모릅니다.
우리는 혼자 결정하는 것보다, 함께 고민하고 결정할 때 더 큰 가치를 창출할 수 있기에 함께 모여 일을 합니다. 그래서 우리는 각자가 현명한 결정을 해야 하며, 모두의 탁월한 의사결정을 위해 힘을 모아야 합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.11 인내의 시간이 필요한 사람들에게 건네는 위로
초창기, 어설픈 시절은 누구에게나 있다현재 HR Insight에서 13년째 일하고 있다. HR Insight가 14년 된 잡지인 것을 생각하면 HR Insight의 일생을 거의 함께 했다고 말할 수 있다.입사 초기 나를 가장 힘들게 했던 업무는 ‘전화’였다. 보통 하나의 섭외 성공을 위해 열몇 군데의 회사에 전화를 했던 것 같다. 물론 지금도 ‘섭외’는 쉬운 일이 아니다. 다만 지금과 다른 점이 있다면 당시에는 상대방에게 HR Insight에 대한 소개를 꽤 길게 해야 했다는 점이다.“안녕하세요. HR Insight 정은혜 기자입니다.”“네? 어디시라고요?”“HR Insight 정은혜 기자입니다.”“에이치이이이알... 어디요?”첫 시작이 이러한 경우가 부지기수였다. 이제 막 창간한 잡지에 대해 아는 사람이 거의 없었던 것이 당연한 일이었다. 그렇기 때문에 통화의 본론으로 넘어가기 전 해야 할 말이 많았다.긴 소개 후에도 상대방의 시큰둥한 반응이 계속되기도 했고 그럴수록 내 목소리는 작아졌다. 수화기 너머의 상대의 목소리를 마치 사무실의 다른 직원들이 스피커폰으로 다 함께 듣는 것처럼 얼굴이 따끔거릴 때도 많았다. 당시 어렸던 나이, 배짱 두둑한 성격을 가지지도 못했던 나는 섭외 전화가 힘들게만 느껴졌고, 회사 내 아무도 없는 공간을 찾아다니며 전화를 할 때도 많았다. 그렇다고 안 할 수도 없는 일이었다. 힘든 일이었지만, 해야 했고, 그냥 하는 것이 아니라 ‘잘 해야 하는 일’이었다.무엇보다 나는 마음가짐을 바꿔야했다. 내가 전화를 힘들어하는 이유가 무엇일까, 근본적인 이유를 생각해봤다. 그때의 결론은 ‘거절의 두려움’이었다. 섭외 전화를 했을 때 한 번에 수락을 받게 되는 경우보다는 수없이 많은 거절을 경험해야 했다. 따라서 전화하기 전부터 ‘거절하면 어쩌지’라는 두려움이 있었던 것이다. 조금 우습게 들릴 수 있지만 당시에는 그 두려움을 깨기 위해 주문을 외웠던 것 같다.“거절할 수도 있지 뭐, 그럴 수도 있지 뭐. 그게 뭐 어때서.”“그냥 일을 거절하는 거지, 나를 거절하는 게 아니지.”"아니면 말고"이런 식으로 말이다. 좀 더 가볍게 생각하려고 노력했던 것 같다. 그 외에도 여러 가지 마인드 컨트롤이 있으나 낯간지럽고 부끄러운 ‘주문’에 가깝기에 이 정도로 언급해야겠다.그런데 실제로 이러한 마음이 도움이 됐다. 같은 상황도 내가 어떻게 받아들이냐에 따라 달라지는 것이기에 같은 거절에도 나의 마음이 한결 가벼워졌고, 덜 상처받았던 것 같다.이러한 하루하루, 한 달 한 달의 경험과 노력이 내 개인적인 역량을 키우고 역할을 넓히게 됐고 일을 대하는 태도에 있어서도 지나친 긴장이 아닌 편안함과 일 자체를 즐길 수 있는 여유를 가지게 했다. 월간지의 특성상 한 달 단위로 마감이 끝나고 새롭고 판이 짜이는 프로세스가 이를 더욱 가능하게 한 것도 있다. 좌절하거나 마음 상한 일이 있었더라도 일단 해당 호를 마감하고 나면 ‘잊고 다시 시작’이 되더라. 오히려 그 좌절을 딛고 새롭게 시도할 수 있는 힘을 얻어 강해지는 나를 발견할 때도 있었다.현재 HR Insight는 인사담당자라면 알만 한 사람은 다 아는 잡지가 됐다. 물론 여전히 모르는 사람도 있다. 하지만 그런 상대를 만나도 예전처럼 안절부절 하지 않는다. 그냥 모를 수도 있다고 생각한다. 모르는 사람에게는 내가 알려주면 되고, 지금 우리가 이렇게 대화하고 있으니 이제부터는 알게 됐으니 다행이라고 생각한다. 13년의 시간 속에서 나 역시도 여유가 생겼고, 우리 잡지에 대한 자신감이 커진 것도 이유라고 할 수 있다. 사소해 보일지라도 나의 성장을 위한 기회의 시간이 될 것이다매일경제와 한국리서치가 주관한 설문조사에 따르면 2030 밀레니얼 세대 직장인들이 직장 생활에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 ‘일에서 오는 보람’과 ‘자부심’인 것으로 나타났다. 현재 많은 기업들이 밀레니얼 세대를 동기부여하기 위해서 물질적 보상만큼이나 일할 기회 제공, 일을 잘 해낼 수 있는 조직 분위기와 환경 조성을 통해 그들의 성장에 힘쓰는 이유가 여기에 있다.사람마다 성장의 정의는 다를 수 있다. 일반적으로 직장인들은 회사에서 직급이 올라가거나 연봉이 오르는 등의 사회적 지위와 경제력 향상을 성장으로 생각할 수도 있고, 학습의 개념에서는 더 많은 전문성이나 지식을 쌓는 것으로 정의할 수도 있다.닐 도쉬와 린지 맥그레거는 저서 ≪무엇이 성과를 이끄는가≫에서 자신이 하는 일이 지금 당장에서는 사소해 보일지라도 자신의 역량과 성장 잠재력 및 기회가 된다고 인식하게 되면 일에 몰입을 이끌어내는 긍정적인 동기가 된다고 말했다. 즉, 같은 업무를 하더라도 본인이 어떻게 인식하고, 향후 커리어 개발에 연결해 나가느냐에 따라 주도성, 창조성, 열정 등을 결정지을 수 있다는 말이다.처음 업무를 시작할 때 우리는 종종 조직에서 ‘중요해 보이지 않는’ ‘전혀 빛나지 않는’ ‘누군가는 하기 싫은’ 그런 업무를 맡은 경우가 있다. 누군가는 해야 하지만, 그게 나는 아니었으면 했는데 결국 내가 하게 되는 상황들이다.또한 중요하고 빛나고, 누구나 하고 싶은 일에 투입된다고 해도 나의 역량과 역할의 한계 때문에 기여도가 낮을 수도 있다. 배우는 과정이라고 여기지만, 당장 맞닿는 상황들이 일 자체가 즐겁지 않을 때도 많다. 그럼에도 불구하고 지금의 단계를 넘어서기 위해서는 물리적 시간이 필요하다는 것을 인정해야 한다.시간의 흐름에 따라 새로운 목표가 생긴다미국의 경제학자 피터 드러커의 아버지는 유명한 경제학자인 조지프 슘페터와 오랜 친구사이였다. 피터 드러커는 아버지와 함께 슘페터를 병문안 간 적이 있었다. 당시 66세였던 슘페터는 세계적인 경제학자로 명성을 누리고 있었지만 병이 깊어진 상태였다. 당시 피터 드러커의 부친은 슘페터에게 이런 질문을 던졌다.“조지프, 자네는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 말하고 다니는가?”사실 슘페터는 서른 살 무렵에도 비슷한 질문을 받은 적이 있었다. 당시 누군가 던진 이 질문에 그는 “유럽 미녀들의 최고 연인, 유럽의 최고 승마인, 그 다음으로는 세계최고의 경제학자로 기억되기 바란다”고 답했다. 드러커의 부친은 이 일화를 떠올리며 다시금 질문을 던진 것이다.“그렇네. 그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 그러나 지금 나는 그 당시와는 전혀 다른 대답을 하고 있네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.”이렇게 대답한 슘페터는 “이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세”라는 말을 덧붙였다. 그 후 슘페터는 얼마 지나지 않아 세상을 떠났다. 피터 드러커는 당시의 대화에서 3가지를 배웠다고 말했다.첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지 스스로 질문해야 한다.둘째, 나이가 들면서는 이 질문에 대한 대답도 성숙해져야 하며, 세상의 변화에 맞춰 목표도 새롭게 세워야 한다.셋째 마지막으로 꼭 기억할 만한 가치는 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.이 일화에서도 언급되는 것처럼 우리는 시간이 지남에 따라서 자신의 분야에서 전문성을 갖추고 목표한 바를 이루었다면 목표를 새롭게 정립하고 그 목표가 달성된다면 또 다른 목표를 세워야 한다. 목표를 이룬 사람은 자연스럽게 새로운 목표를 추구하게 된다. 이는 목표를 이루어본 사람만이 공감할 수 있는 이야기이기도 하다. 또한 나 한 사람만이 아니라 다른 사람에게도 긍정적인 변화를 일으킬 수 있는 역할에 대한 고민도 이어지게 된다. 업무의 전문성을 가진 인사담당자들의 대외적인 활동을 통해 선한 영향력을 펼치는 것도 이 일환이라고 생각한다.HR Insight도 마찬가지이다. 늘 새로운 목표를 세워간다.얼마전 HR Insight는 비슷한 업무 고민을 가진 실무자들이 만나서 더 깊이 있게 공부하고 서로의 지식과 경험을 나누면서 한걸음 성장할 수 있도록 스터디 모임, 클럽 인사이트를 오픈했다. 현장 전문가가 이끌고, 100% 온라인 상에서 함께 공부하면서 친해지는 또 하나의 공간을 만든 것이다.아직 첫 단계라서 “클럽 인사이트”라고 소개하면 “클럽..뭐요?”라고 말하는 이들이 더 많지만, HR Insight가 묵묵히 한 길을 걸어온 것처럼 클럽 인사이트도 초창기 어설픈 시간을 거치며, 성숙의 단계로 넘어설 것으로 믿는다. 그리고 그 단계에서는 또 새로운 목표를 세우고 이를 통한 선한 영향력을 펼칠 것으로 믿는다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.12 나를 단단하게 만드는 네트워크의 힘 : 사외 모임
나를 단단하게 만드는 네트워크의 힘
네트워크의 힘 : 네트워크의 영향력
모임을 이용한 자기개발
사내 모임 및 퍼실리테이션 (팀빌딩, 회고 등 퍼실리테이션)
사외 모임 (모임 진행 방법, 운영 시 고려할 점, 애로점 등)
누군가와 만나서 관심 있는 주제에 대해 이야기를 나누고 정보도 얻고 싶다…는 생각이 든다. 그럼 가장 먼저 하는 건 관련 주제에 가입한 카페에 올라가 있는 모임을 확인하거나, 아니면 관심 있는 곳에서 모임을 진행한다고 할 때 가입지원을 하거나 트레바리 또는 소모임 등에서 원하는 모임을 찾을 수도 있다.**아! 아니 원티드 스터디 살롱에서 원하는 모임을 찾을 수도 있다!**아… 그런데 가입하고 싶은 곳은 너무 멀고 시간도 안 맞고… 아니면 간혹 너무… 비싸다.내가 관심 있는 주제로, 내가 원하는 곳에서, 내가 원하는 날짜와 시간에 모임을 진행하고 싶다면!!가장 쉬운 방법은 찾는 게 아니라 내가 만드는 거다!
이런 생각이 나를 개미지옥으로…
모임을 직접 주최하면 장점이 매~우 많다, 물론 단점도 많다 ^^.아주 간단하게 T 차트를 그려서 설명하면 (표로 보이지만 T차트로 봐주시기 바란다 ^^),
장점 단점
장소를 선택할 수 있다 모임 운영(모임공지, 신청자 관리, 대관, 비용관리 등)에 정신적/신체적 노력이 많이 든다
날짜와 시간을 선택할 수 있다
횟수와 방식을 선택할 수 있다
한 마디로 장점은 모임을 처음 시작하기 때문에 내가 주도적으로 결정하고 진행할 수 있다는 점이고(엄밀히 말하면, 모객을 위해서 어쩔 수 없이 포기해야 하는 부분도 많다. 하지만 그것도 다 내 결정이긴 하다 ^^.), 단점은 에너지가 많이 든다는 점이다.특히 이 에너지란 부분에서 일정 부분은 CS와도 비슷한데, 내가 예상하지 못한 시간대에 오는 문의는 사소하지만 쌓이면 매우 큰 스트레스를 유발한다. 특히 모임에서 수익을 남기지 않고 운영을 위한 모임 비용을 받는데 간혹 개인적인 사정으로 늦은 시간에 환불을 요구할 때면 기가 빨리다 못해 피가 마르는 느낌이다.성격상 이런 데 크게 스트레스 받지 않는 분이라면 모임을 직접 하는 데 있어 큰 단점은 없을 것 같고, 만약 이런 데 예민한 반응을 하는 분이라면 직접 모임을 하는 것보다 다른 모임에 가서 운영진을 도와주고 긴밀히 협력하면서 어떤 애로사항이 있는지 확인하는 게 좋을 것 같다.
이런 분들은 저에게 개인적으로 문의 주시면 제가 친절히 운영자로 선정해 드릴 수 있…
모임을 직접 만들어 보는 게 좋겠다는 생각이 들었다면,
먼저 주제, 장소, 날짜, 시간, 횟수, 인원을 고려하여 모임 진행 방식을 결정한다.가장 편하게 접근하는 방법이 책을 매개로 하는 건데, 모임이 끝나고 났을 때 책을 읽었다는 그 자체만으로도 결과물이 있는 데다가 모임을 통해서 +α까지 얻어갈 수 있다.
다만 그 책을 못 읽어서 못 나오는 분들이 있을 수 있다는 점도 …
위에서 정한 내용을 바탕으로 모임 진행을 공지한다. 보통 모임 주제에 관심 있어 할 만한 곳이나 본인의 SNS 등에 많이 게시한다.공지를 하면 엄~청 나게 많은 분들이.... 신청하지 않는다. 그러니 모임을 처음 시작한다면 1명만 와도 진행하겠다는 또는 5명 이하면 진행하지 않겠다는 마음가짐 등 플랜B를 정해 놓고 하면 좋다.아니면 친한 몇 명을 모아 그 분들 외 +로 모아서 시작하는 방법도 있다.
모임 공지하고 문자나 이메일로 신청을 받을 게 아니라면 보통 구글 설문을 많이 이용한다.구글 설문은 그 자체로도 매우 편리하지만, 부가기능에서 Form Mule이나 Form Limit 등을 설치하면 실시간 응답 확인(메일 수신)이나 응답자 제한을 할 수 있다.
두근두근.신청자도 있고 원하던 대로 모임이 만들어졌다. 그럼 이제 뭘 해야 할까?
먼저 첫 모임에 대한 내용을 다시 알려줘야 한다. 모임 공지에 이미 있지만… 요즘은 바쁜 세상 아닌가? 꼼꼼히 기록하는 분도 있지만 신청을 먼저 하시는 분도 있고, 신청하고 나서 날짜를 착각하는 분도 있고 다양한 사람이 있으니 다양한 상황을 고려해야 한다.
그리고 첫 날 모임에 대한 준비를 하자. 완벽하게 준비하기 보다는 첫 날이니 서로를 조금 이해하고 편안해질 수 있는 시간으로 구성하는 게 좋다.그리고 내가 원하는 방식도 있지만 또 참여하신 분들은 어떤 생각을 하는 지에 대해 공유할 수 있는 시간도 갖자. 그래야 남은 모임도 불협화음 없이 잘 흘러갈 수 있으니…
그 이후는 참여자와 함께 만들어 가는 거기에 너무 정해놓기보다는 열어놓기를 바란다. 그리고 좀 더 나은 모임을 위해서는 항상 회고를 하는 것도 좋다.회고에 대한 방법은 간단하게 3번째 아티클에 정리해 놓았으니 참고하길 바라며…. 파이팅!!!http://hr.wanted.co.kr/insights/%eb%82%98%eb%a5%bc-%eb%8b%a8%eb%8b%a8%ed%95%98%ea%b2%8c-%eb%a7%8c%eb%93%9c%eb%8a%94-%eb%84%a4%ed%8a%b8%ec%9b%8c%ed%81%ac%ec%9d%98-%ed%9e%983/ 앨리카가 진행하는 모임이 궁금하다면..?
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.14 경영비전공 인사담당자의 직무생활 01 시발점
15년 12월 초, 부산에서 서울로 취직했다.나름 전공(컴퓨터 공학)을 살려 가산디지털단지에 위치한 IT 회사에서 시작했으나 업무가 맞지 않아 16년 3월 초 회사와 이야기 후 수습종료로 퇴사하게 되었다.퇴사 후 처음으로 느끼는 자괴감과 동시에 우울감이 커져 2주간 잠만 자고 외출도 하지 않았다. 그렇게 시간을 보내다보니 타지 자취생으로서 현실적인 결정을 해야할 때가 다가왔다. 상황으로는 1달 정도 버틸 수 있는 상황이었고, 사무보조를 지원해보고 도저히 안되면 콜센터라도 다니자는 생각을 했다.
이력서에 어떤 내용을 어필할까 고민한 결과 대학 때 근로학생으로 조교님들과 교수님들의 보조했던 것과 동아리장을 했던 것, 제조 오퍼레이터로 재직했던 경험을 어필하면서 다양한 업종의 사무보조로 지원했다.
3월 말, 이제 콜센터뿐이라는 생각이 들 때쯤 집과 같은 골목에 있는 평균 40명 규모 금형 제조 회사에 사무보조로 취직했다. 생애 3번째 직장이었고, 서울에서의 2번째 직장이었다.
그렇게 인사담당자와는 관련없는 사무보조로서 전표정리 등 간단한 업무를 하면서 시간이 흘러가는 와중에 처음으로 급여 정산을 할 수 있는 기회가 다가왔다. 당시 급여를 담당하던 직원이 일부 직원들에게 몇 달 동안 과지급하는 일이 발생했고, 과지급 받은 직원이 대표님께 직접 이실직고할 정도로 말이 안 되는 대처를 하였다. 이후 사내 분위기는 한 명뿐인 담당자를 어떻게 믿냐는 여론이 들끓었고 임시 방편으로 급여 크로스 체크를 하게 되었다.급여를 시작하면서 근로소득, 비과세, 연말정산 등 개념에 대한 정리와 갑근세원천징수영수증, 근로소득원천징수영수증이 무엇인지 처음 공부하게 되었다. 하나하나 알아갈수록 흥미로움과 동시에 어렵다는 생각을 했지만 이때까지도 여전히 근로기준법은 모르고 급여에 대한 부분만 알고 있었다.17년 3월, 메인으로 행정업무를 담당하던 사수가 회사 최초로 임신기 근로시간 단축제도를 신청하면서 중소기업 제조회사에서는 엄청난 파급력이었고 생각할 틈도 없이 반강제로 행정메인을 맡게 되었다. 이후 대부분의 업무가 전표정리 등 크게 차이가 없었고 사수와 함께 근무하고 있어 모르는 것이 있을 때마다 물으면서 진행했다.9월, 최초로 근로감독을 받게 되면서 회사가 지키지 않고 있던 근로기준법들이 수면 위로 드러났고, 근로감독이 가져온 효과는 생각이상 이었다. 근로기준법을 몰랐던 직원들이 근로기준법을 공부해 회사가 잘못 운영하고 있던 부분에 대해 하나하나 질문하기 시작했고, 타 회사 사례와 비교하면서 질문하기 시작했다. 여기서 제일 문제는 나 자신이 근로기준법을 잘 모른다는 것이었고 퇴사를 할지 이겨 나가야 할지 고민이 많았다. 제일 먼저 한 일은 국가법령센터 사이트에서 근로기준법을 틈틈이 공부하여 직원들의 질문 해소를 하면서 근로기준법을 파악하면서 어렵다는 생각과 함께 재밌다는 생각, 더 알고싶다는 생각이 공존했다. 지금 생각해보면 이 경험이 인사직무가 적합하다고 생각하게 된 계기 중에 하나였다.다음편에서는 어떻게 인사담당자로 조금씩 조금씩 적응하고 성장했는지에 대하여 소개할게요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.11.15