직원과 조직문화 행복한 직원
오늘따라 내 맘대로 되는게 하나도 없을 때가 있다. 머피의 법칙이 아침부터 나를 괴롭힐 때다.
입으려고 생각했던 옷들이 모두 빨래통에 들어가있다거나, 지하철역까지 왔는데 집에 핸드폰을 놓고온게 생각났다거나, 지하철이 내 눈 앞에서 떠났다거나, 기껏 일찍 나왔는데 열차가 연착되서 회사에 지각했다. 오늘은 정말 재수가 없다.
수 많은 날들 중 하루, 그것도 그 하루 중 고작 몇시간 동안 있었던 일로 그 날은 하루종일 괜히 예민하고, 신경질적이고, 짜증난다.
하지만 오늘따라 모든 것이 내가 생각한 대로 착착 이루어진다. 샐리의 법칙이 아침부터 나를 도와줄 때다.
아침에 일어나자마자 뭘 입을지 바로 떠오르고, 지하철이 바로 도착하고, 심지어 누군가 내리는 덕분에 자리에 앉게되었다. 오늘은 정말 재수가 좋다.
수 많은 날들 중 하루, 그것도 그 하루 중 고작 몇시간 동안 있었던 일로 그 날은 하루종일 기분이 좋고, 즐거우며, 행복하다.
smiley, emoticon, anger
저마다의 인생에는 ‘성공’이라는 목표가 있다
.
그것은 사람마다 다 다르기에 일반화 할 수는 없지만 굳이 일반화를 시켜봤을 때, 궁극적으로는 되돌아본 내 삶이 ‘행복’하다면 ‘성공’했다고 할 수 있지 않을까
?
많은 회사들이 일하고 싶은 회사
,
즐거운 조직문화가 있는 회사를 바라고 조직문화에 많은 에너지를 쏟고있다
. (
*시간이던
,
돈이던
,
혹은 그냥 스트레스만이던*
)
조직문화팀을 새로 꾸리기도 하고
,
제도 신설을 위해 인재를 영입해오기도 하고
,
벤치마킹을 하기도 하고
,
교육을 다녀오기도 한다
.
조직문화를 바꾸기 위한 고민의 시작
조직문화를 변화시키기 위해 고민하는 분들에게 묻고싶다.고민하는 부분은 ‘회사’의 조직문화인가 ‘직원’들이 다니는 회사의 조직문화인가?조직문화를 고민하면서 '직원'이 직장 내에서 얼마나 '행복'을 느끼고 있는지 고민해본 적이 있는가?“조직문화를 좋게 만들어야 해” 라는
Top-down
식의 업무를 받아서 제도를 만들고
,
교육을 다니고
,
벤치마킹 하는 것인지아니면 “직원들이 일하고 싶은” 회사
,
“직원들이 즐거운” 조직문화를 만들기 위해 그러한 일을 하는 것인지 묻고 싶다
.
(물론 조직문화는 Top-down 또는 Bottom-up으로 이루어질 수 없고, 서로가 균형을 이룰 때 가장 효과적이라 생각한다.)
그렇다면 과연 “직원들이” 일하고 싶은
,
또는 즐거워하는 조직문화는 어떻게 만들어야 할까
?
조직문화를 만든다고? 조직문화는 만드는 것이 맞기는 한 걸까
?
조직문화는 만드는 것이 아니다
조직문화는 아니
,
문화는 제도같이 ‘신설’할 수 있는 것은 아니다
.
내재화된 행동양식이나 가치관 등이 밖으로 드러나는 것이 문화이다
.
바꿔 말하면
,
회사의 근간을 이루고 있는 “직원”의 행동양식이나 가치관 등이 밖으로 드러나는 것이 바로 회사의 조직문화이다
.
조직문화가 경직되어 있고 딱딱하다면 회사 내에서 이루어지는 직원들의 행동양식이나 가치관이 그러하다는 것이다
.
예를 들어, 만일 회사가 ‘자유로운 연차 사용을 권장합니다
.
’ 라고 할 지라도
,
직원이 연차를 쓰기 전에 ‘나 오늘 일하기 너무 싫다
,
반차 쓰고 싶은데 팀장한테 뭐라고 핑계를 대야하지
?
’ 라는 생각을 하게 된다면 과연 자유로운 연차 사용이라고 할 수 있을까
?
병원을 가야해서
,
관공서 업무가 필요해서
,
집을 이사하느라 계약서를 써야해서 등 분명한 이유가 있을 때 연차를 사용하는 건 눈치 없이 쓰지만 분명한 이유 없이 연차를 쓰고 싶은데 이유를 만들어야 할 때
,
심지어 아픈 척이라도 해서 연차를 써야한다면 그건 자유로운 분위기가 아니다
.
그 직원은 “자유로운 연차 사용은 개뿔” 하며 회사에 불만을 가지기 시작할 것이다
.
하지만 반대의 경우라면 어떨까
?
몇 년 전 어떤 회사의 조직문화와 관련된 기사를 읽은 게 생각이 난다
.
그 회사의 직원이 연차를 사용하였는데 그 사유가 “하늘이 너무 이뻐서” 였다고 한다
.
이 회사의 직원은 저 사유로 연차를 올려도 아무런 제재가 들어오지 않을 것이라고 확신했을 것이다
.
이런 회사의 분위기가 정말 ‘자유로운 연차 사용을 권장합니다
.
’와 어울리지 않을까
?
좋은 조직문화를 '신설'하기 위해 시간과 돈과 열정을 투자하기보단, 어떻게 하면 더 ‘직원’들이 회사에 시간과 돈
(?)
과 열정을 투자할 지 고민해보는게 더 빠르게 조직문화를 변화시키는 방법이라고 생각한다
.
행복한 조직문화는 행복한 직원에게서 만들어진다
.
직원을 행복하게 만들어야 조직문화 또한 행복한 조직문화가 된다
.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.10 디지털 워크플레이스는 어떻게(2)
얼마 전 JTBC <방구석 1열>에서 <두 교황>이라는 영화를 소개해줬다. 교황 베네딕토 16세와 그 뒤를 이은 교황 프란치스코의 실화를 바탕으로 배우들의 호연이 인상적인 영화이다. 영화는 가톨릭의 보수적 가치를 강경하게 지켜 온 베네딕토 16세와 개혁과 관용을 지지하는 당시 베르골리오 추기경 사이의 논쟁, 존중, 포용을 다룬다. 마침 내가 TV를 켰을 때 이런 대화 장면이 나왔다. 베네딕토 16세 교황은 신은 변하지 않고 그 자리에 있는다 라고 한다. 프란치스코 추기경은 신은 변하며 이동한다고 한다. 신이 항상 이동한다면 우리가 신을 어디서 찾을 수 있냐는 베네딕토 교황의 반문하였다. 프란치스코는 이렇게 대답한다.
“ On the journey?”
디지털 혁신 업무를 하다 보면 답답한 점이 정확한 도착지를 알기가 어렵다는 것이다. 경제도 변하고, 환경도 변하고, 비즈니스도 변하고, 경쟁자도 변하고, 구성원도 변하고, 기술도 변하기 때문이다. 아무리 우수한 사람도 모든 변수를 다 고려한 단 하나의 최적점을 찾기는 어렵다. 적어도 나는 그럴 만한 혜안은 없었다. 내가 1년 동안 지도를 펼쳐놓고 점을 찍었다 지웠다를 반복하면서 내린 결론은 디지털 트랜스포메이션은 여정이고, 그 정답은 말 그대로 On the journey에 있다. 소수의 기획자가 책상에 앉아서 열심히 보고서를 쓰면서 좌표를 찍는 것보다 일단은 혁신의 여정에 많은 구성원이 함께할 수 있도록 하는 것이 디지털 트랜스포메이션에 가까워 질 것이라는 계시를 얻은 것이다. 아멘.
<이처럼 많은 구성원이 여정을 함께 할 수 있을까?>
구성원의 동참이 없는 디지털 혁신의 여정은 금세 막다른 골목에 다다를 수밖에 없다. 디지털 트랜스포메이션의 성공을 위해서는 새로운 과업 방식에 기꺼이 적응할 의지가 있으며, 기술을 계속해서 수용해서 스킬 업해나갈 구성원이 필요하다. 우리는 그걸 디지털 민첩성( **Digital dexterity)**이라고 부른다. 구성원이 디지털 민첩성을 키우기 위해서는 반드시 디지털 워크플레이스가 필요하다. 다시 말해서 디지털 트랜스포메이션에는 디지털 워크플레이스가 필요하다.
코로나 19 이후에 마치 디지털 워크플레이스가 유행어처럼 쓰이고 있지만 디지털 워크플레이스는 디지털 혁신을 위한 중요한 비즈니스 전략이다. 우리는 의심할 여지없이 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에 놓여 있다. 회사는 직원들이 이러한 변화에 대응할 수 있도록 정말로 돕고 있는가? 아니면 오히려 그들을 방해하고 있는가? 직원들이 회사에서 사용하고 있는 디지털 서비스의 수준이 개인적으로 사용하고 있는 수준에 못 미치는 현실에서 직원들은 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 생각할까?
실제로 작년 12월 1000여 명의 직원을 대상으로 한 설문조사 결과, 당사의 디지털 업무환경 수준을 낮게 평가할수록 디지털 트랜스포메이션에 냉소적인 반응을 확인할 수 있었다.
디지털 워크플레이스는 직원 개인이 디지털을 마음껏 활용하여 최적의 생산성을 낼 수 있는 환경을 추구한다. 디지털 워크플레이스는 단순히 RPA가 많아지고, 협업툴을 사용하는 것이 아니다. 궁극적으로 나의 작업 행동을 드러내는 일련의 데이터와 그것들이 실행되는 맥락을 지능적으로 추적하고 연결할 수 있어야 한다. 나의 직무, 우리 팀의 성과, 나의 관심사, 나의 업무 스타일, 현재 생산성, 전문성 보유 수준, 웰빙과 같은 정신적 건강까지 생산성에 영향을 미치는 다양한 요소들이 애플리케이션에서 데이터로 활용되어야 한다. 예를 들어 AI 기반 소프트웨어 로봇이 수신 이메일을 분석하여 "노이즈"를 걸러 내고 가장 중요한 내용을 식별해야 한다. 내가 가진 도메인 지식이 자연스럽게 알고리즘으로 공유된다. 회의 대상 참석자를 위한 일정을 생성하고 보고서를 만드는 작업 역시 나의 행동을 기반으로 최적화하여 대신할 수 있다. 이러한 아키텍처는 나의 행동, 선호도 및 생산성에 대해 점점 더 많은 지식을 습득하여 이를 강화하여 점점 더 효과적이 된다. 물론, 현재 이것을 완벽하게 구현하는 곳은 거의 없다. 그러나 디지털 워크플레이스의 방향은 짐작해 볼 수 있다.
그럼 디지털 워크플레이스는 어느 부분을 고려해야 할까? 먼저 사용자가 요구하는 디지털 워크플레이스의 인프라와 운영전략을 수립해야 한다. 예를 들어 모바일과 PC와 같은 장비는 어떻게 쓸 것인지, 가상 데스크톱(VDI)이나 서버 기반 컴퓨팅(SBC)은 어떤 방식으로 구현할지를 정해야 한다. 한마디로 우리 회사에 적합한 엔드 포인트 컴퓨팅 방식을 설계하는 것이다. Workday와 같은HCM(Human Capital Management ) 솔루션 역시 디지털 워크플레이스에서 빠질 수 없는 요소이다.HCM은인력 관리, 급여, 인재 확보, 인재 관리, HR 서비스 관리, 분석과 같은 엔터프라이즈 HR 프로세스를 지원한다. 회사차원에서는 변화하는 조직 요구 사항에 대응하는 구성원의 민첩성을 개발하고 유지하는 차원에서 중요하며, 직원들에게도 본인을 둘러싼 정보를 시각화해서 제공할 수 있다. AI와 분석기술, BI솔루션의 발달도 중요한 축이다. 비즈니스를 위해 더 나은 의사 결정을 지원하는 것은 디지털 워크플레이스가 중요한 비즈니스 전략임을 다시 한번 증명한다. 더욱 중요한 것은 전문 데이터 사이언티스트와 시티즌 데이터 사이언티스트를 협업할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 마지막으로 지난 글에서 설명한 협업툴과 같이 클라우드 기반 애플리케이션을 통해 직원들이 중단 없는콘텐츠 생산, 협업 및 커뮤니케이션을 경험할 수 있도록 지원해 주어야 한다.
<현업의 시티즌 데이터 사이언티스트와 전문 데이터 사이언티스트의 협업>
그동안 익숙한 업무환경을 디지털 혁신하고 디지털 워크플레이스로 만드는 것은 강력한 의지가(Ambition) 필요하다. 혹시나 유행처럼 우리 회사도 디지털 워크플레이스 해야지 라고 생각하고 있다면 당신의 회사는 정말 변화의 의지를 가지고 있고, 필요한 기술, 도구 및 교육에 어떻게 투자할 의향과 능력이 있는지 잘 살펴보기를 바란다. 디지털 워크플레이스는 비즈니스 성과를 뒷받침하는 전략이며 직원경험을 증진시켜주는 도구이다. HR에서 디지털 워크플레이스 구축을 간과하고, 구성원에게 애자일을 얘기하고 디지털 리터러시를 말하고, 디지털 전환을 설파하는 것이 효과가 있을까? 모세가 홍해도 가르지 않고 돌판에 십계명도 보여주지 않았으면 누가 가나안 땅으로 따라나섰을까? 직원들에게 당장 눈앞의 환경에 디지털 심어주지 못하면서 미래와 변화를 약속하기는 어렵다.
(두 교황 이야기로 시작하다 보니, 종교적인 비유를 많이 하게 되었습니다. 혹시나 불편하셨다면, 넓은 마음으로 양해를 부탁드립니다)
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.02 퇴사준비생의 도쿄, 2박3일 여행이 만든 경험공유살롱
.퇴사준비생의 도쿄.란 신박한 제목의 리포트가 ‘퍼블리’에서 발행되었다. 리포트와 함께 살롱 참여권도 함께 구매했다. 나만 그 리포트에 끌린 게 아니었다. 많은 분들이 구매했고, 최고 판매를 기록했다. 어느 비 오는 날, 저자와 만남 행사(살롱)에 참여했다. 그날 참여자는 단 3명이었다. 저자는 4명. 뭔가 미안했다. 날씨만 좋았다면 더 많이 왔을까? 싶었다. 이동진 님(트래블코드 대표)이 인사와 함께 리포트에 대한 이야길 술술 풀어줬다. 행사 후 인사를 나누고, 그와 페친이 되었다. 그날 돌아가는 길에 그날 행사를 포스팅했고, 그들의 무궁한 성장을 기원했다.페북을 통해 그와 트래블코드의 근황을 보게 되었다. 그러다 그들이 책에 나온 가게들을 투어 하는 <2박 3일 인사이트 여행 상품>을 만든 걸 알게 되었다. 가격이 조금 비쌌지만, 이건 무조건 가야 한단 생각이 들어 바로 예약을 했다.여행은 촘촘하게 준비되어, 아침부터 밤까지 도쿄의 가게들을 두루 살폈다. 보고 듣는 게 많으니, 고스란히 소셜로 옮겼다. 자연스레 많은 지인들의 반응이 이어졌다. 절반은 좋겠다! 절반은 돌아와서 얘기해 달란 얘기. 혼자 알고 있기 아까운 이야기들이 많아, 서울로 돌아와 나는 이번 여행을 리뷰하는 살롱을 기획했다. .caption id="attachment.3252" align="alignnone" width="960". 리빙리 시작. 합정 인근 작은 카페에서, 여행 리뷰를 시작했습니다../caption.지인의 도움으로 합정 인근 카페를 빌렸다. 이전부터 관심을 보인, 지인들을 초대해 여행 리뷰를 했다. 다행히도 반응이 좋았다. 뭔가 으쓱했다. 내가 본 걸 정리해서 좋았고, 그게 또 누군가에게 좋은 자극이 되니 더 좋았다. 그래서 그걸 또 했다. 또또 했다. 또또또 했다. 그러다 8번을 하게 되었다. 할 때마다, 15개의 자리는 금방 채워졌다.그렇게 겨울이 왔고, 겨울이 갔다. 그러다 어떤 새로운 생각에 닿게 되었다. 바로 페북과 인스타엔 온통 어디 갔다 온 이야기인데, 그중에 뭔가 의미 있는 여행(컨퍼런스 등)을 다녀온 분들도 많았다. 그들의 다녀온 이야기를 나처럼 오프 공간에서 풀면 얼마나 재미있을까? 싶었다.그래서 흥미를 끄는 곳을 다녀온 이들을 찾아봤다. 아니 하나같이 랜선 친구들이었다. 한 번도 만나지 않은 이들 말이다. 하지만 어쩌랴. 소개를 하고, 앞서 진행한 리뷰 행사를 소개하면서 그분의 경험을 공유하는 자리를 만들고 싶다 제안을 했다. 다행히 정말 다행히 돌아오는 대답은 하나같이 긍정적이었다. 그렇게 경험공유살롱 리뷰빙자리뷰는 시작되었다. 왜 강연 방식이 아닌 살롱으로 진행했냐면, 바로 퇴사준비생의 도쿄 저자들과의 만남에 대한 강렬한 추억이 있었기 때문이다. 살롱을 통해 그들과 느슨하게 이어지면서 결국 여행까지 가게 되었고, 그 여행에 대한 리뷰를 진행하면서 여기까지 이르게 되었으니 ‘살롱’은 너무 당연했다. .caption id="attachment.3254" align="alignnone" width="960". 리빙리 시즌2, 굿바이 행사 - 독특한 경험을 한 10명이 10분간 자신들의 경험을 리뷰했습니다../caption. 이름만 살롱이 아니라, 진행방식을 살롱의 의도가 묻어나게 설계했다. 우선 리뷰 행사에 대한 안내가 나가면, 그에 대해 관심 있는 분들이 신청을 하게 한다. 여기에서 그냥 신청이 아닌 참여 동기를 묻는다. 참여자들은 그에 대해 답을 해야 했다. 리뷰 행사 당일에는 시작과 동시에 참여자 소개가 이어진다. 왜 이 자리에 왔는지 다시 한번 소개를 하며 누가누가 왔는지 서로 살피게 한다. 이렇게 하면 한결 분위기가 따뜻해지고, 웃음이 곧잘 터진다. 분위기가 up 되니, 리뷰어의 마음도 업이 된다. 끝난 후에는 참여자들이 리빙리 페이지에서 리뷰를 남기게 된다. 리뷰의 선순환 구조를 기획한 것이다.이걸 회사 밖에서 진행하다. 어느 날, 회사 안에서도 똑같은 타이틀로 누군가의 경험을 공유하기 시작했다.ㅡ다음 화에 보다 자세한(회사 안팎에서 진행된 리빙리) 이야기가 이어집니다. 감사합니다..리빙리 관련페이지 https://www.facebook.com/flyingimpact2월까지 진행이 되었고, 코로나로 3월부터는 '인터뷰' 형식을 빌려 리빙리 시즌4가 진행이 되고 있습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.02 글의 소통도 대면 소통만큼이나 교육이 필요하다
조직생활 짬밥 13년째, 이제 웬만한 기안서나 보고서 작성은 식은 죽 먹기가 되었다. 그렇다고 잘 쓴다는 것이 아니라, 개조식 글이 대부분인 사내문서의 작성 실력이 근속 기간만큼이나 재야의 고수급이 되었단 얘기다.
근속만큼 쌓여있는 비기와 필살기도 상당하다.
일반적으로 ‘소통’이라 함은 사람(구성원)과의 대화나 활동, 관계에서 많이 이루어진다고 생각하지만 조직에서 대화나 활동, 관계만큼 중요한 것이 ‘글로 나누는 소통’이다. 직장생활 중 문서(기안서, 보고서, 메일, 공지 등) 작성이 일의 50% 정도는 되니 쉽게 간과할 수 없는 소통의 영역인 셈이다. 특히나 HRer에겐 글 소통이 더 중요할 수밖에 없는데 글 소통의 질에 따라 조직, 혹은 일을 대하는 구성원의 사고와 행동에 많은 영향이 미치기 때문일 것이다.그런데, 조직 내 ‘소통’에 대한 활동, 워크숍, 교육은 상당히 많음에도 '글 소통'에 대한 교육은 온라인 강의 하나가 전부이거나 나머진 깨지고 깨지는 경험으로 터득하는 게 다반사다. 자사의 주니어에게 진행하는 이러닝 중, .1페이지로 승부하라., .단번에 사로잡는 보고 방법.의 과정이 있는데 보통 주니어는 보고를 하기 위한 '첨부문서' 작성이 더 많아 1페이지 보고는 필요하지 않음에도, 필수과정이 되기도 한다.필자도 과정을 수강했지만 필요하다는 생각은 들었는데, 최선은 아니었고 막상 실무를 하려니 배웠던 강의 지식은 온데간데 없어졌다. 조직에 따라 문서 작성이 일종의 암묵적 문화(상사 스타일에 따라 다른)인 형태도 많고 문서 외에도 공지나 메일은 보이지 않는 행간도 있으니, 사내에서 문서작성의 실제적인 교육 방법에 대해 고민이 더 필요하지 않을까란 생각이 든다. 글의 소통이 중요한 이유는, 업무에 있어 상당한 효율도 가져다 주지만 글을 통해 일의 목적을 더 잘 달성하도록 도와주기 때문이다. 그렇기 때문에 글을 쓰는 사람도, 글을 쓰라고 지시하는 사람도 명확하게 소통해야 목적이 달성될 수 있는 글이 나온다. 예를 들어 나의 상사가 “OO주임, 건강검진 공지할 때 되지 않았어? 어서 올려” 와 “OO주임, 올해는 코로나로 인해 건강검진이 좀 어려울 수 있을 텐데, 어떻게 하면 직원들이 안전하게 건강검진을 받을 수 있을지 고민하고 공지를 올려야 할거 같아”는 일을 하는 사람의 결과를 다르게 만든다.위 후자의 업무 지시 방식은 실무자가 일을 함에 있어 더 많은 상황을 고민하게 되고 고민의 결과가 글로 소통이 되며, 구성원들은 그 글을 통해 스스로 행동을 결정한다. 만약 전자의 지시 방식으로 일을 하고 ‘공지를 올렸다’, ‘메일을 보냈다’, ‘안내를 했다’ 의 행위로만 일을 하게 되면 글 소통은 물론 그 일의 목적은 달성할 수 없을 것이다. 필자가 경력 성숙기에 접어드니, 예전엔 그냥 넘긴 사소하지만 중요할 수 있는 것에 도전이 생긴다. 가령, 거창하거나 특별하진 않지만 사내 Best/Worst Practice를 찾아 자료를 만드는 등의 작은 스텝의 넛지를 시도하는 것들이다. 문서작성 교육이 실무에 그닥 도움이 되지 않았던 경험을 통해 후배들에게 불필요한 소모를 주고 싶지 않았기 때문이다.교육 용어 중 ‘어포던스(affordance)’라는 단어가 있는데 어떤 행동을 유도한다는 뜻으로, 행동유도성이라고 한다. 우리의 업무 대부분이 행동유도성을 가지고 있고, 그 행동을 유발할 수 있는 동기를 주거나 혹은 자극하는 것이 우리 일의 전부가 아닐까? 그렇기에, 조직에서 대면 소통만큼이나 글의 소통에도 관심을 가져주었으면 한다. 미래의 베스트셀러 작가가 우리회사에서 탄생할지는, 모를 일이다. @필자는 HRD를 기반으로 인사업무 전반을 담당하고 있고, 업무의 과정 중 '교육, 소통, 경력개발'에 대한 경험을 기록하고 싶어졌다.<전체 이미지 출처 : Pixabay>
이수진 in 인살롱 ・ 2020.12.03