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(Post COVID HR New Normal)

**1. Less Mobility: 현지 인재 부상과 스마트 팩토리**글로벌라이제이션으로 무수히 연결된 방식의 생활과 경제. 하지만 각국의 정부에 의해 상당 기간 이동의 제약이 지속될 전망이며, 정부의 규제가 완화된 후에도 이전과 같은 수준의 이동이 일어나기까지는 상당한 시간이 걸릴 것이다. 개개인 심리적으로도 

(Post COVID HR New Normal)

1. Less Mobility: 현지 인재 부상과 스마트 팩토리글로벌라이제이션으로 무수히 연결된 방식의 생활과 경제. 하지만 각국의 정부에 의해 상당 기간 이동의 제약이 지속될 전망이며, 정부의 규제가 완화된 후에도 이전과 같은 수준의 이동이 일어나기까지는 상당한 시간이 걸릴 것이다. 개개인 심리적으로도 다른 지역과 국가로의 이동은 위험으로 자리 잡아 버렸다. 기업들의 생산과 소비에서 전 세계적으로 얽혀있던 공급망과 판매망은 되려 큰 위험요인이 되어버렸고, 글로벌 기업들은 이미 새로운 관점과 방식의 공급망 재편과 판매 방법 변화를 고민하고 있다. 뉴노멀은 본국 주재원에 의존하던 해외법인 관리를 현지 인력 중심으로 전환하는 것이다. 비록 각국 정부의 고용유지에 대한 압력이 매우 강함에도 불구하고, 사람에 덜 의존하는 스마트 팩토리로의 전환, 온라인 플랫폼이나 채널 등의 비대면 방식의 판매 채널 비중을 현저히 늘려 나갈 것이므로, 이와 관련된 각종 엔지니어, 인공지능 전문인력, 데이터 분석가에 대한 확보와 유지가 인재 관련 최우선 투자영역이 될 것이다.2. Untact (비대면): 악수의 종말과 디지털 역량이동의 약화는 필연적으로 비대면 활동의 확대를 수반한다. 단기간 코로나 사태를 계기로 많은 기업이 비대면 업무 방식을 경험하게 되었고, 시행착오를 보완해 가며 정착에 애를 쓰고 있다. 원하든 원하지 않았든 비대면이란 새로운 방식을 경험하는 사람이 점점 많아지면서, 변화에 대한 회의와 저항이 줄어들 것이기 때문에, 앞으로 비대면 방식은 대면 방식에 뒤지지 않는 주류 경영활동 방식으로 자라 잡을 것이다. 비대면 활동은 결국 디지털 역량을 필요로 한다, 쉽게는 화상회의 소프트웨어를 통해 협업하는 것에서부터, 이를 능숙하고 적극적으로 활용해 많은 소비자를 대상으로 판매를 하는 데 이르는 다양한 디지털 역량이 업종에 관계없이 필수 공통 역량으로 자리 잡을 것이다. 디지털 역량이란 단순한 디지털 엔지니어링 전문역량만을 말하는 것이 아니라, 디지털 환경 이해도, 디지털 도구 활용도, 디지털 감성, 디지털 커뮤니케이션 등 많은 영역을 포함한다. 현재 필요 역량이 비대면 환경에서는 어떠한 디지털 역량으로 진화되고 대체되어야 하는지도 시급히 연구하고 준비해야 한다.3. 강한 정부와 엄격한 규칙 사회: 기업과 개인의 자율성 약화와 권한위임의 한시적 제약, 이를 복원시키기 위한 개인과 조직 Agility 강화코로나 사태로 인해 기업은 각종 활동에서 정부의 강한 규제와 지침의 가이드라인에 처하였음은 물론, 기업 내 구성원 개인들도 이 가이드라인을 벗어나지 않게 관리해야 하는 책임을 지게 됐다. 따라서 이전보다 훨씬 높은 수준의 모니터링과 관리, 더욱 세밀한 일하는 방식 규정 마련을 해야 할 수밖에 없다. 따라서 그간 기업 핵심경쟁력으로 관리되어 왔던 권한위임, 자기 주도형 성장, 실패에 대한 장려, Agile 운영 등이 위축될 가능성도 크다. 인사전문가들은, 상당히 어려운 과제이기는 하지만, 기업 자율성의 축소에도 불구하고 자기 주도형 인재에 대한 권한위임을 통한 육성, agile하고 활기찬 조직 문화 등을 유지하는 방법을 시급히 강구해야 한다.

(조직과 개인의 Agility 강화를 위해 글로벌기업들이 집중하는 전략과 방법)

4. 모두가 공존하는 데 우선하는 가치: 채용-평가-보상-퇴직의 근간 관점의 변화이른바 밀레니얼 세대는 2008년 글로벌 금융위기로 사회 첫발을 내딛는 데 다른 세대에 비해 많은 어려움을 겪었다. 코로나 사태가 지속된다면, 코로나 세대가 생기지 않으리란 보장이 없다. 밀레니얼 세대의 쓰디쓴 경험은 그들에게 ‘공정성’을 매우 중요한 판단 가치로 인식시켰으며, 인사관리에서 공정성에 큰 가치를 둘 것을 요구하고 있다. 코로나 사태로 촉발된 기본소득 논쟁과 고용 안전망 확대 이슈 등은 결과적으로 개별 기업 내부의 보상정책, 평가정책, 퇴직정책에도 영향을 줄 수 있다. 서열화와 등급화 후 일부 우수성과자에게 보상과 고용 재원의 상당 부분을 몰아 주는 방식에 대한 재고와 새로운 패러다임의 평가 보상체계로의 전환 요구가 높아질 것이다.5. New Leader Model: 디지털 역량을 바탕으로 비대면 커뮤니케이션 방식에 능한, 강한 신념과 가치를 가진 리더의 부상같은 공간에서 내 앞에 있는 우리 조직 내부 구성원들에만 효과적인 리더십의 시대는 가고, 언제 어디든 어느 조직에 있든 어떤 주제와 과제를 해결하는 데 필요한 다양한 전문성을 잘 조합하고 시너지를 창출할 수 있는 리더의 시대가 왔다. 코로나 사태로 인해 원격리더십은 이제 경쟁력 있는 리더가 되기 위해 차별적 요소가 아니라, 없으면 리더가 될 수 없는 핵심적 리더 모델로 자리 잡을 것이다. 새로운 리더들은 위기 극복과 비용 절감보다 (1) 미래비전과 이를 위한 준비, (2) 구성원과 조직역량을 새로운 환경에 맞게 재정비, (3) 과학적/디지털화된 의사결정, (4) 개개인의 성장 욕구와 이를 향한 에너지와 동기부여에 집중하며 구성원들을 리드할 것이다.

(New Leadership 핵심역량)

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(Post COVID HR New Normal)

**1. Less Mobility: 현지 인재 부상과 스마트 팩토리**글로벌라이제이션으로 무수히 연결된 방식의 생활과 경제. 하지만 각국의 정부에 의해 상당 기간 이동의 제약이 지속될 전망이며, 정부의 규제가 완화된 후에도 이전과 같은 수준의 이동이 일어나기까지는 상당한 시간이 걸릴 것이다. 개개인 심리적으로도 다른 지역과 국가로의 이동은 위험으로 자리 잡아 버렸다. 기업들의 생산과 소비에서 전 세계적으로 얽혀있던 공급망과 판매망은 되려 큰 위험요인이 되어버렸고, 글로벌 기업들은 이미 새로운 관점과 방식의 공급망 재편과 판매 방법 변화를 고민하고 있다. 뉴노멀은 본국 주재원에 의존하던 해외법인 관리를 현지 인력 중심으로 전환하는 것이다. 비록 각국 정부의 고용유지에 대한 압력이 매우 강함에도 불구하고, 사람에 덜 의존하는 스마트 팩토리로의 전환, 온라인 플랫폼이나 채널 등의 비대면 방식의 판매 채널 비중을 현저히 늘려 나갈 것이므로, 이와 관련된 각종 엔지니어, 인공지능 전문인력, 데이터 분석가에 대한 확보와 유지가 인재 관련 최우선 투자영역이 될 것이다.**2. Untact (비대면): 악수의 종말과 디지털 역량**이동의 약화는 필연적으로 비대면 활동의 확대를 수반한다. 단기간 코로나 사태를 계기로 많은 기업이 비대면 업무 방식을 경험하게 되었고, 시행착오를 보완해 가며 정착에 애를 쓰고 있다. 원하든 원하지 않았든 비대면이란 새로운 방식을 경험하는 사람이 점점 많아지면서, 변화에 대한 회의와 저항이 줄어들 것이기 때문에, 앞으로 비대면 방식은 대면 방식에 뒤지지 않는 주류 경영활동 방식으로 자라 잡을 것이다. 비대면 활동은 결국 디지털 역량을 필요로 한다, 쉽게는 화상회의 소프트웨어를 통해 협업하는 것에서부터, 이를 능숙하고 적극적으로 활용해 많은 소비자를 대상으로 판매를 하는 데 이르는 다양한 디지털 역량이 업종에 관계없이 필수 공통 역량으로 자리 잡을 것이다. 디지털 역량이란 단순한 디지털 엔지니어링 전문역량만을 말하는 것이 아니라, 디지털 환경 이해도, 디지털 도구 활용도, 디지털 감성, 디지털 커뮤니케이션 등 많은 영역을 포함한다. 현재 필요 역량이 비대면 환경에서는 어떠한 디지털 역량으로 진화되고 대체되어야 하는지도 시급히 연구하고 준비해야 한다.**3. 강한 정부와 엄격한 규칙 사회: 기업과 개인의 자율성 약화와 권한위임의 한시적 제약, 이를 복원시키기 위한 개인과 조직 Agility 강화**코로나 사태로 인해 기업은 각종 활동에서 정부의 강한 규제와 지침의 가이드라인에 처하였음은 물론, 기업 내 구성원 개인들도 이 가이드라인을 벗어나지 않게 관리해야 하는 책임을 지게 됐다. 따라서 이전보다 훨씬 높은 수준의 모니터링과 관리, 더욱 세밀한 일하는 방식 규정 마련을 해야 할 수밖에 없다. 따라서 그간 기업 핵심경쟁력으로 관리되어 왔던 권한위임, 자기 주도형 성장, 실패에 대한 장려, Agile 운영 등이 위축될 가능성도 크다. 인사전문가들은, 상당히 어려운 과제이기는 하지만, 기업 자율성의 축소에도 불구하고 자기 주도형 인재에 대한 권한위임을 통한 육성, agile하고 활기찬 조직 문화 등을 유지하는 방법을 시급히 강구해야 한다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2020/12/%25EB%25A8%25B8%25EC%2584%259C%25EB%25B0%2595%25ED%2598%2595%25EC%25B2%25A0-%25EA%25B7%25B8%25EB%25A6%25BC2.png&w=680&q=100)

(조직과 개인의 Agility 강화를 위해 글로벌기업들이 집중하는 전략과 방법)

**4. 모두가 공존하는 데 우선하는 가치: 채용-평가-보상-퇴직의 근간 관점의 변화**이른바 밀레니얼 세대는 2008년 글로벌 금융위기로 사회 첫발을 내딛는 데 다른 세대에 비해 많은 어려움을 겪었다. 코로나 사태가 지속된다면, 코로나 세대가 생기지 않으리란 보장이 없다. 밀레니얼 세대의 쓰디쓴 경험은 그들에게 ‘공정성’을 매우 중요한 판단 가치로 인식시켰으며, 인사관리에서 공정성에 큰 가치를 둘 것을 요구하고 있다. 코로나 사태로 촉발된 기본소득 논쟁과 고용 안전망 확대 이슈 등은 결과적으로 개별 기업 내부의 보상정책, 평가정책, 퇴직정책에도 영향을 줄 수 있다. 서열화와 등급화 후 일부 우수성과자에게 보상과 고용 재원의 상당 부분을 몰아 주는 방식에 대한 재고와 새로운 패러다임의 평가 보상체계로의 전환 요구가 높아질 것이다.**5. New Leader Model: 디지털 역량을 바탕으로 비대면 커뮤니케이션 방식에 능한, 강한 신념과 가치를 가진 리더의 부상**같은 공간에서 내 앞에 있는 우리 조직 내부 구성원들에만 효과적인 리더십의 시대는 가고, 언제 어디든 어느 조직에 있든 어떤 주제와 과제를 해결하는 데 필요한 다양한 전문성을 잘 조합하고 시너지를 창출할 수 있는 리더의 시대가 왔다. 코로나 사태로 인해 원격리더십은 이제 경쟁력 있는 리더가 되기 위해 차별적 요소가 아니라, 없으면 리더가 될 수 없는 핵심적 리더 모델로 자리 잡을 것이다. 새로운 리더들은 위기 극복과 비용 절감보다 (1) 미래비전과 이를 위한 준비, (2) 구성원과 조직역량을 새로운 환경에 맞게 재정비, (3) 과학적/디지털화된 의사결정, (4) 개개인의 성장 욕구와 이를 향한 에너지와 동기부여에 집중하며 구성원들을 리드할 것이다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2020/12/%25EB%25A8%25B8%25EC%2584%259C%25EB%25B0%2595%25ED%2598%2595%25EC%25B2%25A0-%25EA%25B7%25B8%25EB%25A6%25BC3.png&w=680&q=100)

(New Leadership 핵심역량)

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