조직문화, 임직원이 경험에서 시작해보는 것은 어떨까요?
조직문화, 임직원이 경험에서 시작해보는 것은 어떨까요? (부제: 회사의 첫 번째 담당자로 조직문화 업무 발견해 나가기)
. 핵심가치에 대한 냉소지금까지 HR업무를 담당하면서 핵심가치, 리더십, 핵심역량 등의 주제로 교육과 육성업무를 맡을 기회가 많았습니다. 조직문화에 직접적으로 영향을 미치는 주제들을 HRD의 관점에서 다뤘어야 한 것입니다. 이 중에서 핵심가치와 관련된 주제들은 가장 인기가 없었습니다. 임직원들은 통과의례처럼 교육에 참가했습니다.“이렇게 중요하고 좋은 내용인데, 왜 저들의 눈빛은 차갑지?” 교육을 진행할 때마다 스스로에게 질문을 던져봤습니다. 답을 찾기는 그렇게 어렵진 않았습니다. 핵심가치들이 임직원들에게 크게 영향을 미치지 않는다는 겁니다. 일하는 방법, 의사결정의 기준, 회사의 제도와 시스템 등 임직원의 일상적 경험에 핵심가치가 미치는 영향력은 미미했습니다. 그러다 보니 핵심가치는 벽에 걸린 액자 속 구호에 지나지 않았습니다.. 핵심가치는 왜 영향력이 없을까?핵심가치를 얘기하면 이를 반박하는 사람들이 있습니다. “말은 좋은데요, 현장은 그렇게 돌아가지 않습니다. 특히 리더들이 그렇게 하는 것을 본 적이 없습니다.”라고 말합니다. 현실도 핵심가치 사이에 간극이 존재하는 것입니다. 또 이렇게 얘기하는 사람들도 있습니다. “그래서 구체적으로 뭘 하라고 하는 건지 모르겠습니다. ‘착하게 살자’와 다를 것이 무엇이 있나요?” 현장에서 경험하기에는 핵심가치가 추상적이고 애매한 개념으로 자리 잡고 있는 것입니다. 교육을 설계하던 저도 이런 의문을 가졌습니다. “핵심가치가 지금까지 우리 조직의 성공을 이끌어낸 요소가 맞는다고 치자. 그런데 이 요소들이 미래에도 성공을 뒷받침할 수 있을까? 조직을 오히려 과거에 집착하게 하는 것이 아닐까?” 절대불변 개념으로 존재한다면, 핵심가치가 시대의 변화를 적극적으로 반영하는 것에 소극적일 수도 있었습니다.. 움직이는 ‘핵심가치’에 대한 통찰그러던 중에 제 시선을 사로잡는 것들이 있습니다. 동사형의 표현으로 핵심가치를 담아낸 기업들이 눈에 들어왔습니다. Amazon의 Leadership Principles이 대표적이었습니다. Zappos의 ’10 Core Values’도 그랬습니다. 비록 타이틀은 명사였지만, 핵심가치에 따른 구체적인 행동들을 담아내고 있는 Netflix의 Culture Deck도 인상적이었습니다. 이 핵심가치들의 특징은 굉장히 구체적이었습니다(물론 보는 이 회사들의 핵심가치가 추상적이라고 할 수 있는 있겠습니다만, 각 개념이 어떤 행동을 요구하는지는 명확하게 확인할 수 있었습니다). 3~4개 수준의 추상적인 개념이 아니라 10개 가까이, 경우에 따라서는 그보다 더 많은 개념으로 핵심가치를 구체적으로 표현하고 있었습니다.이러면 핵심가치에 대한 이야기가 달라집니다. 일단 애매모호함은 벗어날 수 있을 것으로 보입니다. 현실과의 간극에서 오는 괴리와 과거 지향적인 개념도 벗어날 수 있을 것으로 보였습니다. 절대불변이라는 핵심가치의 개념을 버리고, ‘우리가 잘해왔던 것’이 아닌 성장하기 위해 ‘우리가 앞으로 전략적으로 잘해야 될 것’ 포지셔닝만 시켜준다면 말이죠.. 측정할 수 있고 적용할 수 있는 핵심가치 만들기회사의 첫 번째 조직문화 담당자로 가장 먼저 한 일은 ‘측정할 수 있고 적용할 수 있는 핵심가치’를 만드는 것이었습니다. 역량진단 및 평가를 위해 역량사전을 만들고 Assessment Center를 세팅했던 경험이 도움이 되었습니다. 회사가 미래경쟁력을 갖추기 위해 우리에게 필요한 역량을 도출하고 이를 핵심가치로 승격시켰습니다. 명사가 아닌 동사로 표현하고, 각 핵심가치에 따라 구성원에게 요구하는 행동들도 직책별로 구체화했습니다. 누구나 행동의 유무를 진단/판단하고 본인(또는 조직)에게 부족한 부분이 무엇인지 도출할 수 있도록 이끌었습니다. 이는 추후 핵심가치를 바탕으로 개인과 조직을 평가해 볼 수 있는 토대를 마련해 주기도 했습니다.‘잘하는 것이 아닌 잘해야 하는 것’으로 포지셔닝을 하고 커뮤니케이션을 했습니다. 자연스럽게 임직원들의 공감을 얻어낼 수 있었으며 핵심가치에 대한 저항도 줄일 수 있었습니다. 무엇보다도 핵심가치를 바탕으로 바꿔야 하는 내부 관행, 업무 프로세스, 제도 등을 찾아내고 적극적으로 변화를 이끌어 내는 데 유용했습니다. 예를 들어, 신속한 실행력을 강조하는 ‘Drive Action’이라는 핵심가치가 있습니다. 임직원들은 이를 바탕으로 우리 조직의 실행력 수준을 점검해보고, 우리의 실행력을 가로막는 내부 요인, 정책, 프로세스, 관행 등이 무엇이 있는지 살펴보고 과감한 변화를 시도하기 시작했습니다.. 임직원이 주도하는 조직문화의 변화변화의 성패는 임직원의 경험에 달려있다고 생각합니다. 물론 변화의 시작은 담당부서에서 혹은 리더들의 문제제기나 방향설정에서 시작할 수 있습니다. 하지만 이런 문제제기나 방향설정을 통해 임직원들이 긍정적인 경험을 하게 된다면 임직원들이 변화의 주체가 됩니다. 자연스러운 조직문화 형성/변화가 가능해집니다.먼저 핵심가치를 바탕으로 회사의 HR제도 전반에 변화를 이끌었습니다. 사실은 변화의 수준이 아닌 새롭게 디자인하는 수준이었습니다. 채용, 목표수립, 성과관리, 평가, 보상 등에 이르는 일련의 제도를 바꿨습니다. 물론 저항도 있었지만, ‘왜 바뀌는지, 어떤 효과를 내기 위해 바꾸는지’에 대한 설명을 핵심가치를 바탕으로 커뮤니케이션할 수 있었고, 임직원들의 이해도 무난하게 이끌어낼 수 있었습니다. 핵심가치를 바탕으로 그 외의 제도(근태, 예산 등)에 대한 변화도 주었습니다.이러한 경험들은 각 개인/조직별로 우리 회사 내에 핵심가치가 제대로 작동되지 않는 부분을 발견하고 이에 대한 개선점을 찾아 내는 것으로 이어졌습니다. 물론 개선은 임직원들 스스로 솔루션을 내고 바꿔가는 방식이었습니다.. 조직문화 담당자의 불문명한 역할 경계조직문화 담당자로 시작했지만 저의 역할은 굉장히 불분명합니다. 핵심가치 관련된 이슈, 혹은 조직문화와 관련된 모든 이슈에 제가 직/간접적으로 관여하게 되었습니다. 각종 제도를 설계하는 일에서부터 시작해서, 사내의 다양한 의견을 조율하고 그 결과를 공유하는 일, 심지어 개인과 부서의 R&R을 조정하는 일 등에도 제 의도와 상관없이 관여하게 됐습니다. 불분명한 업무 영역, 심지어 제가 잘 모르는 영역에도 발을 담가야 하기에 벅찰 때도 많습니다. 때로는 주제 넘게 다른 사람과 부서의 영역에 진입해야 하기도 하고 갈등을 빚기도 합니다.하지만 핵심가치를 적용해야 하는 영역이 나아가 조직문화라는 것이 회사의 구석구석에 영향을 미치는 것이기에 ‘경계 없는 업무영역’이라는 모습은 조직문화라는 업이 조직 내에서 자리를 잡아가고 있다는 반증이 아닐까 싶기도 합니다. 어쩌면 이런 특징이 업무를 진행하면서 발견하는 조직문화라는 업의 매력이 아닐까 싶습니다.저의 결론은 “현장은 흥해야겠고, 조직문화는 쇠해야겠다”입니다. 구성원 스스로 움직이기에 필요한 듯하면서 필요하지 않는 듯 느껴진다면, 다양한 영역을 다뤄야 하기에 조직 내에서 업무 영업을 명확하게 정할 수 없다면, 그 모습이 어쩌면 조직문화라는 업을 제대로 찾았다는 신호이지 않을까요?
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.28 직원을 어린이로 보는 회사
21년 7월 1일부터 시행될 주 52시간 근무제의 완전 시행 때문에 말들이 많다(7/1일부터 5인 이상 사업장 전체 적용). 연장근로를 포함해도 주당 총 52시간을 넘지 않도록 시간을 관리하라는 이 제도는 현장에서 인사를 담당하는 필자에게도 큰 숙제 일 뿐 아니라, 연장근로가 일상화 되어있는 우리나라의 근로 형태에 큰 변화를 줄 것이라는 생각이 든다.
사실 연장근로와 눈치보기가 만연한 우리나라 현실에 비추면 극약 처방으로는 가장 효과적인 처방이 아닐까 라는 생각이 들면서도 **한편으로는 서글프기 그지없다. '결국은 시간으로 강제할 수밖에 없었나'**라는 생각이 머릿속을 떠나지 않기 때문이다.
지난 수년간 구글과 페이스북 등 실리콘밸리 IT 공룡들과 수많은 스타트업들은 가장 일하고 싶은 회사, 가장 매력적인 회사에 수차례 오르내리며 요즘 말하는 '워라밸'을 전면에 내세웠다. 자율출근제는 기본이고, 주에 40시간만 채우면 되는 재량근로제 등 다양한 근로조건을 제공했다. 사실 더 급진적인 제도도 많았다. 'Location Free'라는 슬로건 아래 어느 지사에 가서도 일할 수 있었을 뿐 아니라, 집에서 일하건 카페에서 일하건 상관하지 않겠다는 그들의 인사철학은 지구 상의 모든 기업에게 새로운 경영방식의 시작을 알린 것이 사실이다.
주 52시간 근로에 대한 이야기로 글을 시작하긴 했지만 오늘의 이야기는한 조직이 직원을 바라보는 태도에 대한 이야기를 하고 싶다. 우리는 과연 우리 직원들을 진정한 어른으로 대하고 있는가?.
국내 기업과 글로벌 기업의 근로 관행과 보안 관련 지침들을 보면 그 차이가 크다는 것을 알 수 있다. 우선 근로 형태를 바라보자. 구글을 비롯한 수많은 IT기업들은 직원들이 언제 출근하고 언제 퇴근하며 어디서 일하고 있는지 별 관심이 없다. 마이크로소프트 코리아 역시 직원들은 자율좌석제를 이용해 매일 다른 자리에 앉고 있으며, 의무적으로 부서장에게 얼굴을 내비쳐야 할 이유는 없다. 본질을 들여다보면 답은 명쾌하다.
시간 관리(Time Management)가 아닌 일 관리(Task Management)를 하겠다는 것이다. 일을 몇 시간 동안 어디에서 하건 당신에게 부여된 일을 제대로 해내기만 한다면 관리자는 그 어떤 제재도 가하지 않는다. 협업은 기본이다. 협업에 문제를 준다면 이는 관리자 피드백의 제 1 순위 항목이 된다. 일 관리도 일 관리지만, 직원을 믿는 것이다. 그는 일을 충분히 완수할 능력이 있고, 그렇다면 그가 어디서 일을 하든 믿고 맡기는 신뢰가 밑바탕에 깔려있다.
국내 기업 정서는 사뭇 다르다. 부장이 퇴근하기 전까지 차장이 퇴근하기 어렵다. 팀장은 직원들이 무엇을 하건 책상에 앉아 있는 것이 심적으로 편하다. OECD 근로시간 최상위 등의 오명은 여기서 비롯되었다. 그러다 보니 극약 처방이 나온 것 같다. 눈에 보이는 것이 중요하다 보니 근로시간이 곧 생산성(Productivity)이자 성과(Performance)로 여겨졌다. 일 관리보다 시간 관리가 우선했다. 그리고 눈 앞에 없으면 일을 하고 있지 않다는 선입견과 의심도 자리 잡았다.
보안은 더 우습다. 국내 대기업 직원들은 너나 할 것 없이 아침저녁으로 공항 검색대와 비슷한 엑스레이 검사대를 통과한다. USB는커녕 피씨 반출은 꿈도 못 꾼다. 직원을 온전히 믿지 못하는 처사라 생각한다. 반면 세계 최고 IT 기업들의 캠퍼스를 방문하면 엑스레이뿐 아니라 보안 택 조차 찾아보기 어렵다. 피씨는 어디서건 들고 다니기 마련이고, 저장 장치를 넘어 클라우드가 대세다. 재택근무를 위해 피씨를 들고나가는 것은 너무 당연하지 않은가? 우선 직원을 믿는다는 뜻이다.
한 걸음 들어가 보자. 위에 언급한 IT 기업들은 일단 보안 문서가 빠져나가면 이를 빼낸 직원을 패가망신시킨다. 법뿐만 아니라 모든 체계가 이를 어긴 직원에게 가히 상상할 수 없는 책임을 묻는다. 왜? **그는 어른이기 때문이다.**보안 서약에 서명을 했고, 사내 규정을 준수해야 하는 성인(어른)이었기 때문에 그가 어긴 규정들은 한 사람에게 다소 가혹할 정도로 무거운 형량으로 그를 뒤덮는다. 그를 믿었던 신뢰의 대가를 함께 치러야 한다.
왜 우리는 직원들을 온전한 어른으로 대하지 못했을까? 자기가 시간관리를 주체적으로 해가면서도 일을 매니지 할 수 있는 사람이라는 인식이 있었다면, 아침 몇 시에 출근하고 몇 분을 쉬고, 몇 시에 퇴근하는 것을 굳이 체크할 필요가 있었을까? 직원은 알아서 보안을 지킬 것이라는 믿음이 있었다면 엑스레이 검색대가 필요했을까?
여하튼 이제 우리나라는 그가 성인이건 아니건 근로시간을 끊임없이 계상할 수밖에 없게 되었다. 한 직원을 어른으로 인정하고 그가 어디서 일하건, 얼마를 일하건 간에 직원에게 부여된 목표를 달성할 것이라는 생각을 할 여력을 주지 않는 제도다. 죽었다 깨어나도 근로시간 산정은 필수적인 요건이 된 것이다.
**돌아 돌아 이는 신뢰의 문제였을 것이다.**부장이 차장을, 아니 그 밑에 직원들을 전인적인 사람이라 믿었다면 어땠을까? 저들이 오후 5시에 책상에 안 보여도 일에 대해 제대로 목표를 부여하고 이를 달성해오는 데 집중했다면(Task Management) 우리는 지금 어떤 변화를 맞닥뜨리고 있을까?
이미 제도는 공표되었고, 이제 우리는 대부분의 사무직에게 근로시간을 산정하는 환경에서 일하게 되었다. 다분히 시간관리(Time Management)의 관점에서 접근하는 부분이 불만족스럽지만, 일 관리를 잘 못한 우리네 현실을 비추어 볼 때 변화를 이끌기 위한 유일한 방법이 아니었을까 라는 생각도 든다.
근본적으로 생각하자. 당신은 당신의 직원들을 어른으로 생각하고 있나? 믿을 만한 어른으로 말이다.그렇다면 일을 관리하고 있는가? 아니면 시간을 관리하고 있는가?
더 나아가 당신과 회사는 직원을 온전히 신뢰하고 있는가?
앞에서 말했듯, 주 52시간은 근로자로서 반기지 않을 수 없으나 웃프다. 우리는 왜 이런 수직적이고 구태의연한 관행과 거시 문화를 갖게 된 것인지... 결국 우리네 조직은 밤이 깊어 가도록 책상 앞에 앉아 있는 사람을 인정할 수밖에 없었던 것인지... 등의 생각이 만감을 교차하게 한다.
누가 먼저 믿느냐의 문제가 아닐까?라고 묻는 사람도 있겠지만, 변화의 시작은 명확하다. 회사가 직원을 믿을 때에만 비로소 변화는 시작된다. 당신의 조직은 직원을 온전히 어른으로 믿고 존중할 준비가 되었는가?
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.29 40대로 접어드는 밀레니얼 세대는 어떤 리더가 될까?
세대를 연구하는 학자에 따라 일부 차이는 있지만 보편적으로 밀레니얼 세대(Millenials)는 1980년 이후에 태어난 이들을 일컫는다.밀레니얼 세대의 등장은 과거 X세대나 지금의 Z세대가 등장했을 때와 마찬가지로 사회적인 관심과 주목을 한 몸에 받았다. 그리고 이들에 대한 연구 역시 다양한 분야에서 이루어져왔다.특히, 사회과학 분야에서 수행된 연구들은 밀레니얼 세대가 이들의 기성세대라고 할 수 있는 베이비부머 세대나 X세대와 비교했을 때 삶에 대한 가치관이나 개인이 추구하는 가치는 물론, 업무환경이나 커뮤니케이션 채널과 행동방식 등 여러 가지 측면에서 차이가 있다는 점을 제시하기도 했다.이와 함께 밀레니얼 세대가 조직 내부로 빠르게 유입되고 있으며 2024년에는 이들이 전체 노동력의 75%이상을 차지하게 될 것이라는 예상도 나왔다. 실제로 상당 부분 이러한 연구 결과들이 적중하고 있는 것도 사실이다.이와 더불어 밀레니얼 세대의 특징에 대해 살펴본 국내ㆍ외 연구들에서는 이들이 개인적인 측면에서 주도적인 성향이 드러나고 관계적인 측면에서 활발한 커뮤니케이션이 이루어지고 있으며 기술적인 측면에서는 디지털 환경과 기기에 익숙하다는 것들을 공통적으로 제시하고 있다.보다 구체적으로 살펴보면 밀레니얼 세대는 개인적인 측면에서 자율성과 유연성이 높고 자기주관이 강하며 성공과 성취에 대한 높은 기대를 가지고 있다. 또한 실패를 두려워하지 않으며 일에 대한 의미를 중요시하고 높은 자존감과 함께 경쟁에 대해 익숙하고 사회적인 인정을 추구한다는 점 등이 있다.그리고 관계적인 측면에서 보면 언제 어디에서나 연결되어 있기를 기대하며 문자에 기반한 커뮤니케이션과 협업에 익숙한 것으로 나타났다. 또한 즉각적인 피드백을 원하며 권위나 강압적 규율에 대해서는 거부감을 가지고 있다. 게다가 시민의식 등에 바탕을 두고 각종 사회 문제에 대해 적극적으로 참여하는 모습 등을 보여주기도 한다.아울러 기술적인 측면에서 디지털 기기에 대한 친숙성으로 인해 오프라인은 물론, 소셜(social)이나 모바일(mobile) 등 온라인 환경에도 잘 적응하는 것으로 알려져 있다.그런데 이처럼 기성세대와는 여러 측면에서 다르게 보여졌던 밀레니얼 세대가 이제 40대로 접어들기 시작했다. 그리고 조직 내에서 하나 둘씩 리더의 역할을 수행하고 있다. 더군다나 조직 내에서 리더로서 역할을 해야 하는 밀레니얼 세대의 비율은 시간이 지날수록 늘어날 것이 분명하다.그렇다면 기성세대와 다르다고 여겨졌던 밀레니얼 세대는 어떤 리더가 될까? 그리고 기성세대 리더들에게 느꼈던 아쉬움을 밀레니얼 세대의 리더들은 해결해나갈 수 있을까?쉽지는 않겠지만 리더십 동질화와 관성화에서 벗어날 수 있다면 가능하다.리더십 동질화란 조직 내 리더들의 특질이나 행위, 스타일 등이 유사하게 서로 닮아가고 수렴되는 현상을 말한다. 일례로 등장했을 당시 많은 기대를 받았던 X세대 리더들 역시 그들에게는 기성세대였던 베이비부머 세대의 리더십에 상당 부분 동질화되었는데 결과적으로 기성세대 리더십과 동질화된 X세대 리더들은 밀레니얼 세대가 기대하는 리더십을 보여주지 못했다.따라서 기성세대 리더가 상대적으로 많은 현재의 상황으로 볼 때 밀레니얼 세대 리더가 현실에 안주하고 변화하지 않는다면 이들 역시 기성세대 리더십과 동질화될 가능성이 크다. 그리고 그 결과 소위 Z세대라고 일컬어지는 다음 세대들의 기대에 부응하지 못할 수도 있다.한편 리더십 동질화는 필연적으로 리더십 관성화를 가져온다. 리더십 관성화란 동질화된 리더십이 관성을 가지고 조직 내에서 계속 유지되려고 하는 현상을 의미한다.이러한 리더십 관성화는 누군가가 멈추거나 방향을 바꾸지 않으면 변하지 않는 특성을 지니고 있다. 그래서 변화에 대한 의지와 실행력을 갖추지 않고서는 관성화된 리더십을 바꾸기가 쉽지 않다.리더십 동질화와 관성화는 카피(copy)에서 시작된다. 밀레니얼 세대가 기성세대 리더십을 카피하는 것은 쉬울 수 있다. 수용하면 그만이기 때문이다. 문제는 조직 내에서 기성세대 리더십의 카피, 즉 리더십 동질화와 관성화가 이루어지기 시작하면 리더십의 변화는 묘연해진다는 것이다.따라서 밀레니얼 세대 리더들이 기성세대의 리더십에 대해 아쉬움을 가지고 있다면 카피(copy)할 것이 아니라 크리에이션(creation)을 해야 한다. 물론 크리에이션은 어렵다. 보고 들은 것만으로는 할 수 없다. 이런저런 시도도 해봐야 하고 이것저것을 연결해보기도 해야 한다.리더십을 어떻게 발휘해야 하는지 모르는 리더는 많지 않다. 다시 말해 몰라서 리더십을 발휘하지 못하는 것은 아니다. 리더십을 동사(動詞)로 인식하고 접근해야 하는데 형용사(形容詞)로 인식하기 때문에 말과 생각 그리고 행동이 일치하지 않는 것이다.이와 같은 내용을 기성세대 리더들은 몰랐을까? 아마 모르지 않았을 것이다. 알았지만 리더십 동질화와 관성화의 늪에서 빠져나오지 못해 밀레니얼 세대가 기대하는 리더십을 보여주지 못했을 수 있다.이제 다시 리더십 동질화와 관성화라는 늪이 밀레니얼 세대 리더들의 눈 앞에 보이기 시작했다. 밀레니얼 세대의 리더들은 어떻게 하면 될까? 어쩔 수 없다고 생각하고 말하면서 뻔히 보이는 늪으로 빠져 들어갈 것인가?밀레니얼 세대의 리더들은 조금 달랐으면 좋겠다. 그리고 앞서 제시한 밀레니얼 세대의 특징들을 보면 분명 기성세대와는 다른 선택과 행동을 할 것 같기도 하다.이런 점에서 밀레니얼 세대의 리더들은 그들의 팔로워들이 기대하는 모습과 차이가 나지 않는 리더가 되기를 바란다. 팔로워들이 기대하는 모습은 밀레니얼 세대 리더들도 이미 알고 있다. 확인해보면 알겠지만 팔로워들이 기대하는 리더의 모습은 어느 세대나 비슷하기 때문이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.29 토종 한국 워킹맘의 글로벌 리더십 체험기
Intro“언니, 그거 지난 학기 초에 언니가 이야기 했던 거잖아. 꿈이 이뤄진거네!”내가 싱가포르로 일을 하기 위해 떠난다는 소식을 듣고 MBA 동기가 한 말이다. 문득 2018년 봄 코칭 과목의 첫 수업 날 교수님께서 주신 질문이 떠올랐다. ‘이루어 지지 않았지만, 간직하고 있는 꿈’. 나는 해외에서 생활을 하고 싶다는 꿈을 이야기 했고, 기억에서 조차 잊혀진 그 꿈을, 이제는 이루게 된 그 꿈을 동기가 꺼내어 알려 준 것이다.2019년 10월 29일.한국에서 보낸 42년의 인생, 그리고 19년의 직장 생활을 뒤로 하고 나는 싱가포르행 비행기에 몸을 싣는다. 더 재미난 일들과 도전, 그리고 내가 성취할 무언가에 대한 기대감을 잔뜩 안고. Struggle“What we call beginning is often the end, and to make an end is to make a beginning.” -T.S. Eliot해외 유학 경험이나, 해외에서 열흘 이상의 장기 체류 경험 조차 전무했던 나. 낯선 곳에서의 새로운 생활은 녹록치 않았다. 집을 구하고 아이의 뒷바라지를 하는 것 부터 새로 바뀐 회사의 문화, 일의 방식, 그리고 업무를 소화하는 것 까지… 엎친데 덮친 격으로 출근한지 4개월만에 코로나가 번졌고, 내 생활은 또 한번 출렁이게 되었다.언어가 서툰 나에게 다가온 ‘생활형’ 어려움들은 정착 초기 넘어야 할 큰 산으로 보였다. 그렇지만 나와 비슷한 처지의 사람들이 모여 일하는 Regional office 의 성격 상 상사와 동료들로 부터 많은 챙김을 받을 수 있었다. 지금도 소소한 어려움과 늘 함께하는 삶이지만, 덕분에 내 부족함을 들여다 보기를 피하지 않고, 함께 이룬 작은 성취에도 감사할 수 있는 마음을 갖게 되었다. Global Leadership‘사랑이란 말은 너무 너무 흔해’ 라는 옛 노래 가사가 있다. (우리 고인물들은 이미 흥얼거리고 있을지도) 흔하게 사용하는 사랑이라는 단어 안에 자리 잡고 있는 정의와 감정 그리고 경험은 모두 각기 다르듯, 리더십도 비슷한 맥락이라고 본다. 물론 교과서에서 설명하는 정의는 존재하겠지만, ‘리더십’은 속해 있는 조직, 문화 그리고 지향하는 가치 등에 따라 정의가 달라지는 동적(動的) 개념인 것이다.내가 정의하는 글로벌 리더십은, 글로벌(또는, 한국을 포함하는 더 넓은 시장)한 환경을 바탕으로 조직의 성과를 위해 나아가는 과정에서 희생과 헌신, 그리고 타인에 대한 긍휼을 기반으로 만들어 지는 가치이다. 그 과정에서 조직원들은 개인의 성장과 성공을 맛보고, 기업은 보다 영속적인 존재 기반을 구축하며 상생의 문화를 형성하고, 구성원과 함께 조직의 성과를 나눌 수 있게 된다. 이는 잘 뿌리내린 리더십의 부산물이라 하겠다. 무대를 글로벌로 확대한다고 해도 이런 핵심 가치는 크게 변하지 않는다. 다만 모든 조직이 그 구성원들의 생리와 요구와 욕구를 이해해야 더 적합한 리더십을 발휘할 수 있듯, 글로벌 마켓에서는 보다 다양한 부분을 고려해야 한다는 점이 차이일 것이다.지난 1년여 싱가포르에서 regional 업무를 맡아 일하면서 겪었던 어려움들을 앞에 소개했었다.초기의 어려움을 극복하고, 코로나라는 기대치 않았던 변수를 맞아 기업의 우선순위를 달성하기 위해 노력하는 과정에서 크고 작은 성과도 있었다. 다수의 상을 수상하고 또 글로벌에서 진행하는 프로젝트를 이끄는 기회를 가지게 되어 더 다양한 조직 내부 구성원들을 도우며 일할 수 있는 경험을 갖게 된 것이다. 이는 내게 두려움을 극복하고 얻은 작은 훈장으로 남았다.내가 몸소 배운, 글로벌 리더십을 통해 성과에 이르는 좌표 다섯개를 아래와 같이 정리 해 보았다.1. Unlearn : 기존의 가치관, 아이덴티티, 습을 지우는 과정2. Learn : 글로벌 환경에서 실제 업무를 시작하기 전 미리 알아야 하는 것들에 대한 학습 과정3. Observe & Act : 실제 업무를 하며 관찰하고, 배우고, 적용하는 순환 과정4. Visualize : 공동의 목표, 상황에 대한 가시화. ‘나’ 와 ‘내 성과’ 에 대한 가시화 과정5. Empathize : 이해와 긍휼, 공감의 자세로 포용력 있게 조직을 끌어나가는 과정상세한 내용은 Wanted Con, 강연을 통해 확인할 수 있다. Outro“Life consists of your Choices between Birth and Death”인생(Life) 은, 태어나면서(Birth) 죽을때 까지(Death) 이어지는 숱한 선택들(Choice)의 총체이다.나는, 보다 많은 것들을 겪고 배우고 또 기쁘게 나누는 것을 인생의 가치로 삼고, 지난 1년간 싱가포르에서 그것을 실현하며 살아왔다. 고난과 어려움들도 경험의 일부라고 여기며 그것이 내게 남긴 가르침들을 새기며 일한 결과 벅찬 성과들을 얻을 수도 있었다.때로는 우리 삶에 예기치 못한 사건들과 불청객이 불쑥 찾아들어오기도 하지만, ‘잘못 들어선 길이 우리를 목적지로 데려다 주었다’는 말 처럼 그런 낯설고 힘든 경험이 우리에게 계획한 여정에서는 만날 수 없는 풍경을 선사해 준다는 것을 믿는다.어떻게 미화해도 코로나는 ‘없었으면 좋았을’ 사건임은 분명하지만, 이 속에서 우리만의 고유한 아이덴티티를 발견하고 또 리더십을 통해 타인과 공명한다면 어쩜 이 길의 끝에서 우리는 더 큰 선물을 받게 될지도 모른다.아직은 체험기에 더 가까운 글로벌 리더십의 경험이지만, 이 부족한 나눔 속에서도 본인만의 귀한 무언가를 찾아낼 수 있는 지혜로운 독자들이 있기에, 부끄러움 없이 내 생각을 나눠본드아.2020년 12월 31일 싱가포르 서쪽 변방에서이채희
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.12.30