HR의 새로운 패러다임 : 21세기 HR전문가가 되기 위한 필수역량, 몰입과 통찰

필자를 오랫동안 괴롭혀온 키워드 중 하나는 바로 ‘자유’다. 자유, 이 얼마나 매력적이고 탐스러운 말인가. 인류 문명은 역사적으로 이 자유에 대한 억압과 충돌 속에서 자유를 찾고자 하는 과정 속에서 진화해왔다고 해도 과언이 아니다. 보다 자유로운 인간 정신의 표현을 위한 운동은 르네상스로 이어졌고, 전제주의 왕권의 폭정에 대한 반감은 17세기 영국에서 명예혁명으로 이어져 의회 민주주의와 산업혁명의 토대가 되었다. 링컨 대통령이 노예 해방령을 내린 것은 이제 150년 정도 밖에 지나지 않았다. 자신의 권력을 강화하여 더 큰 자유를 누리고자 하는 누군가의 욕망과 그에 대항해 자신의 자유를 지키고자 하는 또다른 누군가의 투쟁은 길고 긴 역사 안에서 일어난 대다수 해방/독립 전쟁의 양상이었다. 19세기 영국의 대표적인 철학자 존 스튜어트 밀은 ‘자유론’에서 자유와 권력의 다툼을 언급하며 ‘권력에 제한을 가하는 것’이 바로 ‘자유(liberty)’일 수 있음을 이야기하였다. 어떻게 제한이 곧 자유가 될 수 있을까?이는 다수에게 해악을 끼치는 횡포- 다시 말해, 사유화된 권력의 추구 - 는 사회적으로 수용될 수 없고, 이러한 권력에 일정한 제한을 가하는 것은 개인의 독립성과 인간다운 삶 유지를 위해 타당한 것으로 여겨지기 때문이다. 밀은 ‘집단의 생각이나 의사가 일정한 한계를 넘어 개인의 독립성에 함부로 관여하거나 간섭해서는 안 된다’며 특정한 한계를 명확히 하는 것은 정치적 독재를 방지하는 중요한 활동이라고 주장하였다. 만일 위의 명제, 즉 ‘개인의 자유를 존중하기 위해서는 집단에 특정한 한계가 필요하다’는 명제에 동의가 된다면, 우리에게는 조금 더 심도 깊은 논의가 필요할 것이다. 도대체 그 한계란 어디까지란 말인가? 개인의 독립성과 집단의 통제 사이에서 적절한 균형점을 어떻게 찾을 수 있는가? 먼저 오늘날 권력이 어떻게 작동되고 있는지 살펴보자. 오늘날의 권력은 이전과는 다른 모습으로 우리 사회의 곳곳에 존재하며, 다양한 방식으로 우리 생활에 영향을 미치고 있다. 앙드레 다오(Andre Dao)는 ‘돈’이 현대의 대표적인 권력 수단임을 지적한다. 돈은 물건을 효과적이고 신속하게 교환해주며 가치의 영역을 생산하는 수단이지만, 현대사회에서 모든 사물에 교환가치를 매기며 모든 것을 계량화한다. 따라서, 그는 삶이 돈에 종속되면 우리의 인지 능력이 점점 계산적이 되며 ‘세상을 거대한 산수 문제’로 인식하도록 만든다고 이야기한다. 다오가 제시하는 문제는 단지 사람들이 계산적으로 세상을 바라보는 것에 그치지 않는다. 진짜 문제는 세상 모든 것에 가격이 매겨지면서, 사람이 주관적으로 특정 대상에 ‘의미’를 부여하지 않는다는 점이다. 톰 챗필드(Tom Chatfield)는 ‘디지털 기술’과 ‘정보’가 오늘날의 강력한 권력임을 주장한다. 권력이 ‘소유권’이나 ‘통제권’과 관련이 있다면 우리는 특정한 권력에 의해 우리 자신에 대한 정보를 실제로 소유하거나 통제하지 못하고 있다. 바로 모바일 기기 때문이다. 챗필드는 온라인 상에서 ‘나’를 규정하고 있는 수많은 데이터가 다른 누군가에게 금전적 이익을 안겨주는 재산으로 취급되고 있으며, 나라는 사람의 소유권과 통제권이 이미 다른 사람에게 넘어가 있다고 경고한다. 이러한 상황에서 진짜 문제는, 단순히 무수한 정보가 특정인이나 기업에게 흘러가는 것 자체가 아니라 말과 행동, 태도에 영향을 줄 수 있는 규칙이 정보를 가진 자에 의해 재단될 수 있다는 것이다. 넷플릭스의 ‘소셜 딜레마(Social Dilemma)’는 이와 같은 디지털 기술에 의한 문제를 다룬 다큐멘터리이다. 다큐멘터리는 페이스북, 인스타그램, 유튜브 등에서 일한 리더들과 엔지니어들의 인터뷰를 토대로 진행이 되는데, 기업들의 왜곡된 비즈니스 방식에 상업적으로 이용당하고 있는 인간 그리고 점점 더 파괴되어가는 개인의 고유한 사고와 가치를 핵심적인 문제로 제기한다. ‘가스라이팅(Gaslighting)’은 심리나 상황을 조작해 타인이 자기 자신을 의심하게 만들어서 그를 통제하는 행위로 최근 다양한 이슈로 뉴스와 여론에 등장하고 있다. 연인에 대한 과도한 통제와 속박으로 결국 데이트폭력까지 이어진 사례나 부하직원에 대한 이유없는 지적과 공격이 실은 열등감에서 비롯된 착취였던 것으로 밝혀진 사례들이 대표적이다. 이러한 가스라이팅 사례에서의 가장 큰 문제는 가스라이팅을 시도하는 사람들로 인해 피해자가 스스로를 의심하고, 자신의 판단을 문제삼으며, 진실이 가리워진다는 것이다. 즉, 쉽게 발견하기 어려운 의도와 연막으로 인해 누군가의 자율적인 사고와 의지가 꺾이며 결국 그 뜻에 의존하며 행동하게 되는 ‘노예화’로 이어지는 것이다. 개인의 의미 부여 능력을 상실하게 만드는 ‘돈’, 무수한 정보로 개인의 특정한 사고와 행동을 지배하는 ‘디지털 기술’, 교묘한 상황 조작으로 관계에서 타인을 노예로 만드는 ‘가스라이팅’. 이 모두는 개인을 위하는 것처럼 보이지만 실은 개인에 대한 통제력을 강화한다는 점에서 공통점이 있다. 그리고 그러한 작동의 결과로, 개인의 ‘고유성’은 상실된다. 조직 안에서 개인이 가지는 고유성에 대해 생각해보자. 조직 안에서 개인의 고유성이 중요한 이유는 무엇일까? **(**고유성의 사전적 의미는 ‘어떤 사물이 가지고 있는 고유한 성질이나 그 사물 특유의 속성’으로 사람에게는 ‘그가 본래 가지고 있는 특유의 가치와 행동 양식, 사고와 습관’정도로 해석될 수 있겠다.)회의에서 리더가 새로운 아이디어를 제안해보라고 했을 때, 어느 누구 하나 말하지 않고 침묵했던 기억이 있는가? 혹은 맨 처음 제시된 아이디어 이후 또 다른 아이디어를 제시해보라고 요청받았을 때, 다들 눈만 껌벅껌벅 물끄러미 서로의 얼굴만 쳐다보던 경험이 있는가? 이러한 상황들은 도대체 어디서부터 오는 것일까? 필자는 이러한 상황을 조직안에서 ‘개인의 고유성이 상실되었기 때문’이라고 주장한다. 다른 행동이 아니라 틀린 행동이라고 바라보는 시선, 긁어서 부스럼 만들지 말라는 집단의 압력, 암묵적인 평가와 판단의 분위기가 개인의 고유한 사고와 행동을 더욱 움츠러들게 하고, 결국 고립감에 빠지게 만든다. 서서히 시간이 지나며 고립감에 빠진 개인은 점차 집단의 압력과 분위기에 동조하게 된다. 이로 인해 결국 조직은 창의적인 사고가 저하되며 평균적인 사고를 벗어나지 않는다. 조직 안에는 이미 모두 비슷한 생각을 하는 사람들만 모여있는데 어떻게 새로운 아이디어가 나올 수 있겠는가? 이런 상황에서 가장 심각한 문제는 집단이 가지고 있는 평균적인 사고에 길들여져 있는 개인이 자신이 가지고 있는 생각과 감정, 행동을 본인 스스로 선택하고 결정하고 있다고 믿고 있는 것이다. 실은 매트릭스 안에 존재하지만 자신이 어디에 존재하고 있는지 자각하지 못하는 것처럼… 많은 기업들이 가지고 있는 모순은 바로 이 점에 존재한다. 대부분의 기업은 그들이 취급하는 제품과 서비스에 대해서는 ‘차별화’라는 이름으로 남들과는 다른 특별한 가치를 추구하고자 애를 쓴다. 고객에게 남들과는 다른 독특한 경험과 가치를 제공함으로 조금 더 끈끈한 관계를 맺고자 하는 과정을 우리는 ‘브랜딩’이라고 부른다. 그런데 조직 안에 브랜드를 다루고 있는 사람들에 대해서는 어떠한가? 지금 우리 옆에 함께 일하고 있는 이부장, 박과장, 최대리에 대해서는 어떻게 여기고 있는가? 자사가 취급하는 제품과 서비스에 대해서는 ‘다름’을 추구하고자 많은 비용과 자원을 쏟아붓고, 반면 내부 구성원들에게는 화합과 조화라는 명목으로 ‘동조’와 ‘순응’을 요구하는 것이 바로 이 시대의 기업이 아닌가 말이다. 지금까지 이 글을 읽어 내려왔다면, 이렇게 묻는 사람도 있을 것이다.“ 조직이란 곳이 모두가 함께 일하는 곳인데 어떻게 개인의 고유성만 인정합니까? 다같이 양보하고 희생하고 하는 것이죠. 안그래요?!”맞다. 조직은 모두가 함께 일하는 곳이다. 그렇기 때문에 이쯤에서 우리는 다시 맨 처음 논의가 시작된 질문으로 돌아가 볼 필요가 있다. 바로 이 질문 말이다.‘ 개인의 독립성과 집단의 통제 사이에서 적절한 균형점을 어떻게 찾을 수 있는가? 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 이번에는 ‘고유성의 의미’에 대해 생각해보자. 조직 안에서 개인의 고유성이 중요하다는 것은 그저, 개인의 개성과 독특함을 인정하고 수용해야 한다는 것일까? 만일 그렇지 않다면, 고유성의 진정한 의미는 무엇일까? 브랜딩에서는 고유성을 주로 ‘자기다움’으로 이야기한다. 제품과 서비스가 가지고 있는 독특한 정체성, 곧 ‘자기다움’을 만들어내고 이를 통해 고객과 강력한 관계를 구축하고자 하는 것이 많은 마케팅/브랜딩 담당자들의 역할이다. 최근에 TV 예능 프로그램에서 대중들에게 가장 많은 관심을 받고 있는 사람은 ‘이효리’가 아닌가 싶다. 이효리라는 이름은 그 자체로 하나의 브랜드로 자리매김했고, 대중들은 이효리가 보여주는 무대나 음원뿐만 아니라 개인적인 취향과 생활까지도 관심을 가진다. ‘이효리 다운 무대’라고 한다면 사람들은 이효리가 무대 위에서 보여주는 퍼포먼스에 상당 수준의 기대감을 가지게 된다. 이효리만큼이나 대중들에게 친숙한 예능 프로그램 제작자는 나영석PD이다. ‘나영석 다운 프로그램’이라고 한다면 대중들은 그가 보여줄 예능 프로그램의 포맷을 머릿 속에 그리게 되고 상당한 기대감을 가지게 된다. 이효리의 음악과 무대라고 하면 시청자들이 가지게 되는 이미지가 있고, 나영석PD의 예능이라고 하면 이미 대중들의 머릿속에 그려지는 기대 이미지가 있다. 이러한 기대감은 그들이 가지고 있는 ‘자기다움’에 기인한다. 곧 그들의 고유성에 대한 ‘신뢰감’이 사람들에게 특정한 이미지를 전달하고, 높은 수준의 기대를 가지게 한다. 정리해보면 사람이 가지는 자기다움, 곧 고유성의 정체는 단지 차별화된 이미지나 행동이 아니다. 고유성의 본질은 바로 ‘신뢰감’이다. ‘이효리라면 혹은 나영석이라면 이 정도의 퍼포먼스는 보여줄 것이다. 이 정도 수준의 재미와 웃음은 전달해줄 것이다’ 하는 믿음은 바로 신뢰감에서 비롯된 고유성에서 나온다. 그들의 고유성이 신뢰에서 비롯되지 않았다면 사람들은 그들의 행보에 큰 관심을 갖지 않았을 것이고, 그들 또한 자신이 추구하는 철학대로 계속해서 다양한 프로그램을 시도하긴 어려웠을 것이다. 고유성은 브랜딩을 마케팅과 분별하는 중요한 키워드가 된다. 브랜딩이 자기다움으로 남과 다른 것을 추구하는 것이라면, 마케팅은 남과 다르기 위해 자기다움을 추구하는 것이다. 브랜딩이 정체성에 대한 관점이라면 마케팅은 차별화에 대한 관점이다. 브랜딩이 추구하는 전략과 마케팅이 추구하는 전략 중 어느 것이 더 ‘자유’를 추구하는 방식에 가까울까? 당연히 브랜딩의 전략이다. 브랜딩은 고유성을 중심으로 목적과 방향을 완성하는 전략으로 이어지고, 마케팅은 경쟁을 기반으로 하는 전략으로 이어질 수밖에 없기 때문이다. 고유성의 진짜 정체는 ‘신뢰’이고 그것이 곧 브랜딩이 고객과 관계 맺는 전략의 핵심임을 이야기했다. 자, 그럼 처음의 질문을 이렇게 바꾸어보면 어떨까?‘ 신뢰를 구축하기 위해 집단에 특정한 한계가 필요하다. 신뢰와 통제 사이에 적절한 균형점을 어떻게 찾을 수 있을까?’ 외부 고객과의 관계, 즉 브랜딩의 과정에서 높은 신뢰를 위해 고객과 교환되는 것은 ‘가치’이다. 일관적이고 반복되는 경험이 고객에게 특정한 가치를 전달하고 믿음을 만들어내는 것과 마찬가지로 내부 조직에서도 서로 간의 신뢰를 위해 구성원들과 교환되어야 하는 것은 바로 ‘가치’이다. 그 중에서도 가장 우선순위가 되는 가치, 무엇보다 먼저 구성원들과 함께 나누고자 하는 가치를 우리는 ‘핵심가치(Core Value)’라고 부른다. 핵심가치는 조직 안에서 일종의 ‘게임의 룰’로 작용하며 의사결정과 역할 수행의 장면에서 되는 것과 되지 않는 것의 기준이 된다. 가치가 조직 안에 제대로 작동되고 있는지는 리더가 오랜 시간 자리를 비웠을 때 확인할 수 있다. 만일 어느 조직에서 리더가 자리를 비웠을 때 구성원들이 스스로 의사결정을 하지 못하고 계속해서 사사건건 리더에게 전화를 하거나 문자로 결정을 재촉한다면 이는 가치가 제대로 작동되지 않고 있다는 증거다. 조직에 공유되어 있는 가치는 게임의 룰로서 의사결정의 기준이 되기 때문에 설령 리더가 오랫동안 자리를 비웠다 하더라도 구성원들은 독립적으로 의사결정을 할 수 있을 것이다. 왜냐하면 의사 결정의 기준이 리더 개인이 아니라 공유된 가치이기 때문이다. 일관성 있는 의사결정은 특정한 가치를 공유하고 있는 조직에서 나오고, 이러한 조직에서 비로소 ‘우리다움’의 고유성이 형성되며 신뢰가 구축될 수 있다. ‘자유’는 이러한 조직에 주어지는 특별한 선물이다. 가치의 범주 안에서 각자가 독립적이고 주체적인 의사결정이 가능하므로 스스로의 판단으로 자유롭게 업무를 수행해 나갈 수 있다. 브랜드는 그 말 자체로 ‘자유’와 긴밀하게 얽혀있다. 브랜드는 평균적인 사고에서 벗어난 것이고, 그 시작은 익숙한 것에서 이탈하는 것이기 때문이다. 익숙한 것에서 이탈한 낯선 곳에서의 여정에 일관성과 반복성의 요소들이 더해지면 하나하나 습관과 규칙이 생기고, ‘가치’라고 불리우는 특별한 기준이 마련된다. 바로 이 가치가 조직 안에서 개인의 자유가 허용되는 범주이며 서로가 지켜야 할 한계점이다. 이 가치를 지켜나가고자 하는 태도가 외부 고객뿐만 아니라 내부 구성원들과의 관계에서 ‘신뢰’를 형성하고 결국 고유한 정체성을 만든다. 조직 안에서 요구되는 가치는 서로를 ‘보호하기 위한 장치’다. 조직은 모두가 함께 일하고 있는 곳이기 때문이다. 만일 누군가 신호등으로 표기되는 약속을 무시한 채 자기 마음대로 길을 건너려고 한다면 어떤 일이 일어날까? 길을 건너는 당사자 뿐만 아니라 운전을 하는 사람에게도, 신호 대기를 위해 서 있는 사람들에게도 모두 위험한 일이 일어날지도 모른다. 이때 신호등은 정해진 약속을 지키고자 하는 사람들을 위한 보호의 장치가 된다. 끝으로, 조직 안에서 가치가 제대로 작동되지 않는 가장 큰 이유 중 하나를 살펴보겠다. 그것은 바로 ‘가치에서 제외되는 리더’때문이다. 다른 사람들에게는 특정한 가치의 실천을 강력하게 요구하고 정작 슬쩍 자신은 그 대상에서 제외되는 리더의 모습은 조직 안에서 가치의 힘을 약화시킨다. 자신의 권력을 확대/강화하기 위해 타인을 통제하려는 개인에게, 가치는 ‘보호의 장치’가 아니라 ‘관리와 통제의 수단’이 되어버린다. ‘권력’이 다른 사람에게만 사용되는 힘을 이야기한다면 ‘권한’은 다른 사람을 움직이는 힘이 나에게도 통하는 것을 의미한다. 진정한 자유와 개인의 고유성이 살아있는 조직은 권력이 덮고 있는 곳이 아닌 권한이 작동되고 있는 공간이어야 한다. 사회문화평론가 김민섭은 ‘견제받지 않는 권력은 선한 개인을 얼마든지 악한 개인으로 만들어낼 수 있고, 악한 개인을 더욱 악한 개인으로 만들어 내고야 만다는 점에서 문제적이다’라고 주장했다. 권력에 제한을 가하는 것이 자유가 될 수 있음을 언급한 존 스튜어트 밀의 말을 기억하며 아래와 같은 질문에 대해 각자의 답을 생각해보자. -. 조직 안에서 나의 사고와 행동에 영향을 미치는 것은 무엇인가? 현재 나는 조직에서 나만의 고유한 사고와 행동을 보이고 있는가?-. 함께 일하는 구성원들과 공유하고 있는 가치는 무엇인가? 그 가치는 일하는 장면에서 어떻게 작동되고 있는가?-. 현재 나의 역할에서 권한은 어디까지인가? 그 권한은 내가 원하는 자유와 어떻게 연결되는가? ________________________________ 위의 글은 2020년 12월에 발행된, 원티드 매거진 Book InSalon 에 기고되었습니다.

“여기에 뭐가 보입니까?”사람들은 ‘당연한 걸 왜 묻는 거지?’ 하며 이구동성으로 답했다. “검은 점이요.”초청 강사는 “검은 점 말고 더 보이시는 것은 없나요?”라며 신중한 표정으로 다시 물었다. 자못 진지한 표정에 왠지 찾아내야 할 것만 같은 분위기가 만들어졌다. 사내 구성원들은 PT 화면을 뚫어져라 쳐다봤다. 멀리 앉아 있던 일부 구성원들은 자리에서 일어나서 적극적으로 살폈지만 다른 것은 보이지 않았다. 그때, 한 구성원이 망설이다 고개를 갸웃하며 설마 이걸까 하는 목소리로 말했다. “흰... 바탕이요?”강사는 기다렸다는 듯이 그에게 다가갔다. 선물로 준비한 금메달 모양의 초콜릿을 상으로 주며, 축하 인사를 전한다.“네, 감사합니다. 다른 사람이 보지 못했던, 걸 잘 찾아내셨네요. 흰 바탕은 너무 커서 오히려 안 보이기도 하지요. 우리는 인생에서, 인간 관계에서, 업무에서, 가정에서에서도 넓고 큰 바탕 대신 이 검은 점에만 주목하고 있진 않을까요? 검은 점 같은 작은 실패, 문제거리, 실수, 원치 않던 결과 때문에 마음이 불편합니다. 그러나 정작 우리가 놓치고 있는 게 있지 않을까요? 검은 점을 보느라 하얀 바탕을 못 본 것처럼요. 하얀 바탕은 무엇이든 할 수 있는 기회, 일상의 소중함, 일의 과정 들이라고 할 수 있어요. 우린 이런 부분에 주목해야 하는 건 아닐까요? 채워지지 않아서 무한한 가능성이 있는 바탕을 보는 눈이 필요합니다.” . 검은 점에만 집착하는 시선을 멈추고 드넓은 흰 바탕을 바라보기 .세상에는 네잎클로버보다 세잎클로버가 더 많다. 네잎클로버의 꽃말은 ‘행운’이고 세잎클로버는 ‘행복’이다. 사람들은 행운을 바라느라 자기 주변에 가까이 있는 행복을 간과한다.운이 좋아야 발견할 수 있는 네잎클로버의 행운보다 늘 내 곁에 있는 행복을 누릴 필요가 있다. 그 방법은 결과 중심이 아니라 과정 중심으로 시선이 바뀔 때 가능하다. 길은 바라보는 쪽으로 열리기 때문이다.기업에서의 평가도 마찬가지다. 목표 달성 여부에만 집중하면 우리가 일을 통해 얻을 수 있는 변화와 성장 등의 모든 즐거운 과정을 가치 없게 만들어 버린다.개인은 일을 해야 하는 목적을 알고, 그 목적에 맞는 목표를 달성하기 위해 다양한 시도를 하며 성장한다. 그런 개인의 성장이 조직의 성과로 이어진다. 우리는 작은 점에만 집착하는 대신 흰 바탕으로도 눈을 돌릴 필요가 있다. 다양한 시도와 과정의 중시를 통해 더 재미있고 의미있게 성장하는 행복한 직장 생활을 만들어 가야 한다.이런 관점 변화는 개인뿐만 아니라 회사 조직에게도 필요하다. 조직, 제도, 시스템이 변화해야 한다. 그래야 모든 것이 변동(Volatility)하고, 불확실하며(Uncertainty), 복잡하고(Complexity), 모호한(Ambiguity) VUCA 시대에 빠르게, 잘 적응하며 생존할 수 있다. 과거에는 조직이 지시한 것을 지시한 대로 빠르고 잘 수행한 사람이 능력 있는 사람이었다. 이제는 변화하는 세상에 스스로 빠르게 적응하고, 변화하는 시장에 맞는 창의적인 것을 만들어 낼 수 있는 사람이 능력 있는 사람이다. 이런 사람들을 모을 수 있는 조직의 능력이 중요하다.2020년 2월 1일 토요일 저녁 10시. 벌써 1년이 지났지만 그날을 잊을 수가 없다.2월 1일 토요일 밤 10시 핸드폰이 울린다. 발신자는 경영지원실 실장님이다. 주말 늦은 시간에 오는 회사 관계자의 연락은 늘 불안하다. 대부분 사고이기 때문이다. 늘 그렇듯 불안한 예감은 틀린 적이 없다.“늦게 죄송합니다. 우리 직원 중에 코로나19 확진자와 직접 접촉한 분이 발생했습니다.”지금과 달리 그때에는 확진자가 전국에 20명 정도였을 때다. 코로나19에 대비, 여러 시나리오를 준비하고 있었지만 주말에 갑자기 벌어진 상황은 당황 그 자체였다. 마음을 가다듬고 돌발상황에 대비하여 준비한 시나리오, 격리와 방역, 재택근무에 대한 매뉴얼을 빠르게 가동했다. 다행히 접촉했던 해당 직원은 검사 결과 음성으로 나와 빠르게 일상 업무로 재개할 수 있었지만 개인적으로는 코로나19와 리모트워크 환경이 우리에게 급습해 오고 있음을 온몸으로 실감할 수 있었다.회사의 모든 인사 제도들은 통상 준비 기간을 두고 연착륙시키도록 노력한다. 사람을 대상으로 하는 일은 매우 섬세해야 하기 때문이다. 그러나 모든 제도가 언제나 물 흐르듯 자연스레 도입되는 것은 아니다. 때로는 갑작스럽게 찾아와 정착하는 제도들도 있다. 변화는 순식간에 일어날 수도 있다는 말이다. ‘당연한 것도 낯설게 본다’는 비상교육의 7대 핵심가치는 코로나19 이후에 천천히 연착륙하며 진행해야 하는 상황이 아니라 무조건 해내야 하는 필수과제가 됐다. 모든 상황이 낯선 상황은 이렇게 찾아 왔다. 변화는 선택이 아니라 필수가 되었다. 당연한 것이 무엇이었는지 질문할 수밖에 없는 세상이 와버렸다.빠른 변화, 디지털, 리모트워크 시대, 새로운 세대가 중심이 되는 시기, 우리 기업의 진짜 성과를 이끄는 우리만의 평가 제도에 대해 고민해봐야 할 때가 바로 지금이다. 인살롱 2021년 첫 글로 “디지털 혁신에는 어떤 리더십이 필요할까?”라는 윤명훈 책임님의 글이 올라왔다. 글 초반에 소개되었던 쇼미더머니9의 성공의 요인은 경쟁보다 참가자 모두 스스로와의 싸움에 몰두하는 느낌에 있다는 말에 전적으로 공감한다. 성장을 위해서는 동료와의 경쟁이 아니라 나와 경쟁하고 나와 싸워야 한다. 그래야 성장하고, 그런 사람을 지닌 조직이 시장에서 생존한다. 경쟁 대상을 동료에서 외부 시장으로 이동해야 한다. 진정한 평가는 시장에서의 평가이기 때문이다.새로운 시대의 새로운 평가. 1분기에는 비상교육의 평가시스템인 밸류업에 대해 이야기하려고 한다. 인사고과를 없애고 그에 따른 직접적인 보상도 없앴다는 비상교육의 ‘발칙한 사고’는 ‘낮설게 보기 시즌1’이다.목적, 과정, 성찰, 피드백이란 핵심 키워드를 가지고 있는 밸류업 제도는 강점 바라보며 자기 효능감 UP 경험의 성찰을 통한 능력 UP 피드백을 통한 성과 UP이라는 핵심 목적을 가지고 있다. 그 외에에도 목적 합의를 통해 주도성을 높이고, 타성을 방지하고, 노하우를 공유하고, 개인의 공헌을 조직의 기억으로 남긴다는 등의 목적이 있다. . ‘개인의 공헌을 조직의 기억으로 남긴다’는 표현은 김성준 박사님의 글에서 인용하였다.새로운 시대에 빠르게 변화에 적응하려면 성장이 필수이다. 평가시스템도 성장에 초점을 맞춰야 변화에 적응하는 능력을 키울 수 있다. 변화에 적응해야 기업이 살아남는다.2021년 1월엔 우리 조직의 경쟁력을 높여주는 평가제도에 대해 당연하다고 생각했던 것들을 내려놓고 고민해 보는 시간을 가지면 어떨까?하는 제안으로 글을 마친다.