등급, 서열 없는 평가_ 비상교육의 발칙한 도전(2) [낯설게 보기]

얼마전, 후배 한명의 자소서를 봐주게 된 일이 있었다.자소서를 검토하고 후배의 고민을 들어주며, 수년전 취준생 시절, 학교 컴퓨터실에서 열심히 머리를 쥐어짜며 자소서를 쓰던 시절의 기억이 떠올랐다.그리고 인사담당자가 되어 캠퍼스에 가서 직접 학생들의 취업 상담을 했을 때의 일들, 면접을 진행하면서 대기실에서 긴장하고 있던 후보자들과 이야기를 나누던 장면들도 생각났다. 요즈음엔 취업 카페 뿐만 아니라, 잡플래닛 같은 사이트에 회사에 대한 연봉과 복리후생, 조직문화에 대한 평판 뿐만 아니라 면접 후기까지 올라오기 때문에 인사팀에서도 면접은 단순히 회사의 구성원을 선발하는 과정이라는 생각을 넘어 고객에게 우리 회사의 전반적인 브랜드 이미지와 조직문화의 인식을 공유하고 경험하게 하는 과정 이라는 생각을 가지고 있다. **그래서, 면접관의 태도뿐만 아니라 그들이 하는 질문의 방향과 내용은** 구성원 선발의 핵심일 뿐만 아니라 회사의 이미지를 구축하는 데에도 매우 중요하다. 이미 오래 전이지만, 무한도전 '면접의 신'에서 프로그램에 등장하는 각 면접관들의 질문 중 무릎을 탁! 치는, '아! 이 질문은 정말 훌륭한 질문이다!'라고 생각하게 된 질문이 하나 있었다. 바로 이 질문이다. .무궁화 꽃이 피었습니다. 게임의 규칙을 설명해보세요. 난 질문을 듣고, 정말 좋은 질문이라고 생각하였다. 취업 면접에서 좋은 질문이란 무엇일까? (물론, 면접관과 회사의 입장에서의 이야기다^^) 좋은 질문은 어떤 특성을 가지고 있을까? 1. 하나의 질문으로 후보자에 대한 다양한 특성을 파악할 수 있다. '무궁화 꽃이 피었습니다' 게임의 규칙을 후보자가 설명하는 것을 들으면 ㄴ 게임의 규칙을 설명하는 방식은 제각각 일 수 있다. 어떤 사람은 진행 순서대로, 어떤 사람은 역할에 따라서 이야기할 수 있고, 똑같이 진행 순서대로 이야기한다 하더라도 어떤 사람은 가위바위보부터, 어떤 사람은 술래가 숫자를 세는 것부터 이야기할 수도 있다. 규칙 설명은 결국 이 사람이 현상을 어떻게 이해하고 범위를 설정하고 개념화하며 구성하는지를 알 수 있다. (현상 인식과 구성 능력) ㄴ 논리 정연하고 이해하기 쉽게 설명할 수 있는지 파악이 가능하다. (논리력 / 스피치 능력) ㄴ 후보자가 생각하는 게임의 '본질'이 무엇인지 파악이 가능하다. (현상에서 본질을 파악하는 능력 → 일종의 기획력) 2. 좋은 질문은 '유의미'하다 : 즉, 직무 특성에 적합한 행동과 역량을 핵심적으로 파악할 수 있다. 위 채용 면접을 진행한 회사는 게임 회사였고, 채용 직무는 '게임 기획' 직무였다. 게임을 기획하는 사람을 채용하여야 했기에, 당연히 게임 기획 직무를 수행하기에 적합한 행동과 역량을 갖추고 있는지를 파악하는 것이 중요했을 것이다. 게임의 규칙을 잘 설명할 줄 아는 행동 양식을 보이면, 아마도 아래와 같이 이해될 수 있을 것이다. . 게임의 규칙을 잘 설명할 수 있다→ 게임이 돌아가는 작동 원리를 잘 이해하고 있다.→ 게임의 원리와 프로세스를 볼 줄 알 것이다.→ 게임에 필요한 요소들을 잘 설계할 줄 알 것이다.→ 결국, 게임 기획자로서 역할을 잘 수행할 가능성이 높을 것이다. 면접관은 사실 질문을 이렇게 할 수도 있다." 우리 회사가 개발한 OOO 게임 아시죠? 그거 해보셨나요?" 이러한 질문을 후보자가 받았다고 한다면 크게 두 가지로 답변을 할 수 있을 것이다.1) 네, 해봤습니다. 아주 재미있었습니다.2) 아직 해보지 못했습니다. 앞으로 열심히 해보겠습니다.1) 답변을 했다고 해서,후보자가 원래 게임을 좋아하고 특별히 지원한 회사가 만든 게임에 관심이 많다고 단정 지을 수 있는가?요즘 취준생 정도 되면, 평소 게임을 좋아하지 않았더라도 서류에 합격해서 면접 갈 정도가 되면기본으로 그 회사의 게임 몇 개는 해보고, 장단점까지 분석해 놨을 것이다.2) 답변을 했다고 해서,평소에 게임을 좋아하지 않고, 지원한 회사도 관심 없었다고 이야기 할 수 있는가?면접관이 질문한 게임 말고 다른 게임을 많이 해봤을 수도 있고, 심지어 다른 회사의 게임을 더 많이 해보았을 수도 있다.물론 실제로 후보자가 평소 게임에 관심이 없는 사람일지도 모른다.(아예 게임 업종에 관심이 없어 보이는 사람이라면, 사실 어느 정도 서류 전형에서 걸러져야 할 것이다)그런데, 1), 2) 두 답변 중 어떠한 답변을 한다 하더라도,'게임 기획자의 역할을 잘 수행할 수 있는 잠재적 역량을 갖추고 있는가'라는 질문에는두 답변 모두 쉽게 답을 할 수 없다.결과적으로, 면접관이 던진" 우리 회사가 개발한 OOO 게임 아시죠? 그거 해보셨나요?"라는 질문은 채용에 있어 무의미한 질문에 불과하다. 자사의 게임이 아닌, '무궁화 꽃이 피었습니다'라는 게임의 규칙을 설명해보라는 질문은 게임 기획자의 역할을 후보자가 잘 수행할 수 있는 역량이 있는지를 검증하기에 , 매우 유의미한 질문이다. 3. 좋은 질문은 회사의 업(業)이나 정체성(identity)과 연결되고, 유사성이 발견된다. '무궁화 꽃이 피었습니다' 우리 마음속에 있는 어릴 적 향수를 불러일으키는 매우 정서적이고 아날로그적인 게임이다. 반면 면접을 진행한 ㄴ 사는 우리나라에서 내로라하는 최첨단의 IT 기술을 다루는 게임 기업이다. 시간적으로 세대를 거슬러 멀리 떨어져 있는 두 게임이지만, 그 옛날 '오프라인'에서 즐겼던 추억의 게임과 모바일에서 즐기는 '게임'은 '놀이'라는 범주 안에서 공통점이 있다. 결국 현재 회사가 하고 있는 업, 비즈니스와 연결이 되고 놀이로서 추구하는 '즐거움'이라는 가치는 서로 동일하다. 그래서 게임기획자를 선발할 때도 게임이 주는 본질인 '즐거움'이라는 가치를 스스로 정의할 줄 알고, 그 가치를 게임을 기획하는 업무 중에 녹여낼 가능성이 높은 후보자를 선발하고자 할 것이다. 4. 좋은 질문은 부담스럽지 않은 고민을 만들고, 이 부분이 회사의 이미지를 만든다. 면접을 보고 회사를 빠져나온 후보자는 긴장 가운데 진행된 면접의 장면들을 떠올리며, 그 회사에 대한 이미지를 가지게 된다. 아무래도 취업과 연관되어 있고, 자신이 일하게 될 수도 있는 직장으로써 후보자 스스로도 회사를 판단하게 되는 자리가 면접 자리이기도 하거니와, 면접을 준비하면서 지원한 회사에 대한 나름의 주관적인 이미지와 기대치가 자연스럽게 쌓이게 되는 것이다. 그래서, 대부분 면접이 끝난 이후에 후보자가 가지게 되는 이미지는 긍정적 이거나 부정적 이거나, 둘 중 하나가 되는 경우가 많다. 2에서 이야기 한 것처럼, 무의미한 질문을 받는다거나 이유 없는 사적인 질문, 또는 태도와 행동에 대해 강요를 받는 듯한 질문을 받는다면 회사의 이미지가 긍정적으로 형성되기는 어렵다. 단순하지만 회사의 업종, 직무 특성과 연결이 되고 개인에 따라 얼마든지 답변의 범위와 수준이 달라질 수 있는 질문은 고민을 만든다. 그리고 후보자가 갖게 된 고민은, 면접 종료 후에도 (약간의 왜곡과 함께) 잔상에 남아 '그 회사는 이런 부분까지도 검증을 하는구나' 하면서 회사의 수준을 높게 평가하는 계기가 되기도 한다. 채용의 과정은 조금 까다로울 필요가 있다. 다만 너무 부담스러울 정도로 난이도 자체가 높은 수준이 아니라, 그야말로 '어 이거 예상하지 못했네' 수준의 질문을 던진다면 질문의 '의외성'에서 후보자들은 회사에 대해 '참신함'을 느낄지도 모른다. .......................... 취준생 입장에서 면접에서의 아쉬운 것은, 면접에서 탈락을 하더라도 제대로 된 피드백을 받기가 어렵다는 것이다. 도대체 자기가 어느 부분이 부족했는지, 면접을 본 회사와 어떤 부분에서 안 맞았는지 진정성 있는 피드백을 들을 수 있다면, 취준생 입장에서는 다소 아쉬움은 남을망정, 상당한 고마움을 느끼게 되고 결과적으로 자신에게 피드백을 해준 회사에 대해 긍정적인 이미지를 가지게 될 것이라고 생각한다. 위의 4가지 특성을 가지고 있는 질문으로 주로 면접이 진행되었다면, 입사를 지원한 후보자들에게 더 구체적이고 진정성 있는 피드백을 할 수 있지 않을까? 이를테면,이렇게 말이다. "OOO 님은 현상을 이해하고 그것을 해석하여 구성하는 능력은 뛰어나지만, 그것을 논리 정연하게 전달하는 측면에서 다소 아쉬웠습니다. 저희가 게임기획자에게 기대하고 있는 역량 중 중요한 부분은 논리 정연하게 설명과 전달할 수 있는 스피치 능력입니다. OOO 님이 이러한 부분을 조금 더 개선하신다면 분명 더 좋은 성과가 있을 것이라 확신합니다." 덧붙여, 면접을 보고 아쉽게 탈락한 사람들에게도 피드백은 큰 의미가 있다. 왜나하면, 그들은 길고 긴 자기소개서를 쓰면서 자신의 삶과 우리 회사의 가치를 연결하고자 상당한 고민과 마음고생을 하며 그들 인생에서 짧지 않은, 고마운 시간을 쏟아주었으니 말이다.

HR담당자에게 연말, 연초는 조직개편, 인사평가, 보상 등으로 가장 바쁜 시기입니다. 항상 구성원들은 불만을 이야기 하고 개선을 요구하는데 회사의 자원은 그에 미치지 못하는 것이 애로사항이 됩니다. 동기부여라는 주제에서 가장 큰 역할을 차지 하는데 20년 넘게 인사를 하다가 느낀 HR담당자들이 간과를 하는 중요한 포인트가 있어서 공유를 드리려 합니다.많은 조직들이 인사평가등급을 통해서 연봉을 인상해주는 누적인 연봉제를 취하고 있습니다. S, A, B, C, D 등의 평가등급에 따라서 연봉인상률을 결정하는 것은 많이 활용하고 있는 방식입니다. 명확하고 심플해서 좋은데 이 제도가 주니어나 미들급 인재들을 외부로 유출하는 제도가 될 수 있다는 것도 생각을 해 보셨는지요?기존에 가지고 있던 연봉금액의 차이가 이슈를 야기하게 됩니다. 연봉 3,000만원의 10%와 연봉 6,000만원의 10%는 큰 차이가 납니다. 대부분 인사평가를 진행할 때, 팀장을 옆에서 도와주는 인력들에게 좋은 평가가 가게 됩니다. 주니어나 미들급이 A를 받았다는 것은 매우 잘 한 것인데 6,000만원 B등급의 5%(300만원)와 3,000만원 A등급의 7%(210만원)은 여전히 차이를 보이게 됩니다. 이런 부분을 해소하기 위해서 주니어, 미들급, 시니어로 나누어 평가와 보상을 하고, 인상 계수 등을 적용해 주니어, 미들급을 더 인상하게 하려고 하지만 그 %를 정하기도 어렵고, 어느 순간 그 체계가 무너지게 됩니다. 많은 HR담당자가 당연하다고 보던 부분에서 문제가 발생하고 있습니다. 내가 만든 제도 때문에 회사의 주니어, 미들급이 이탈하여 회사의 미래에 영향을 미칠 수 있다 것이 항상 두려움으로 다가 옵니다.저도 실제로 이런 일을 경험한 적이 있었습니다. 회사에서 누적식 연봉제를 운영하고 있고, 평가등급에 따른 인상을 하던 시기입니다. 승진은 호칭승격으로 바꾸었습니다. 제가 대리가 되기 6개월전에 대리급 보상이 작다고 일괄 베이스업을 하였습니다. 저는 평가를 계속 A이상을 받고 있었는데 제가 대리로 호칭승격을 할 때는 그냥 기존 연봉에 인상률만 적용을 받게 되었습니다. 열심히 했는데 차이가 나고, 저보다 평가가 낮은 사람이 더 높은 보상을 받게 되니까 이런 경우는 어떻게 해결을 하면 좋을지 인사기획 담당 선배님께 문의를 드렸습니다. 그때 이런 말을 들었습니다.“네가 잘못 알고 있는데 넌 대리라고 되어 있지만 그런 대리가 아니야. 뭐가 문제지?”명확한 답을 얻지 못한 대화였습니다. 제 생각이 이상한가 고민하다가 다시 팀장님께 제가 어떻게 하면 될지 문의를 드렸습니다. 그 때 돌아온 말은 의견은 아래와 같았습니다.“그러게… 안타깝네. 어쩌지? 앞으로 열심히 하면 기회가 있겠지.”배울 것이 많은 좋은 상사분과 선배였지만 이 부분에서는 왠지 고민이 부족하다는 생각이 들었습니다. 이 회사에서는 나는 기회가 없는 것인가라는 생각도 들게 되었습니다. HR담당자가 이런 생각이 들었다면 다른 직무의 사람들은 어땠을까 뼈져리게 와 닿았습니다. 특히 외부 인력시장이 열려 있는 지식근로 분야에서는 회사에 치명적일 수 있다는 생각도 들었습니다. 어찌보면 제 인생에서 가장 소중한 경험이었던 것 같습니다. 남들이 당연하다고 생각하던 것을 당연하지 않게 생각을 되고, 계속 어떻게 해결할지 마음속에서 고민을 하게 해 주었기 때문입니다.그 뒤에 한 회사의 HR기획 역할을 하게 되었을 때, 아래와 같은 철학을 가지고 기본조정, 추가조정이라는 컨셉을 만들어 회사의 평가/보상제도의 이슈를 해결한 적이 있습니다. 아래와 같이 생각을 했었습니다.“평가는 한번만 있는 것은 아니다. 인사평가도 있고, 그 뒤에 연봉인상률을 정하는 평가도 있다. 그리고 승진시키고 보직시키는 것도 평가가 아닌가? 형평성, 규칙이라는 것에 얽매여 인사평가만으로 연봉을 정하는 것은 위험하다. 그리고 실제 구성원들이 느끼는 평가는 연봉인상금액이다. 우리회사는 승진을 없앴으니 인사평가에 따른 기본조정, 승진급 또는 시장가치를 반영하는 추가조정이라는 컨셉을 도입하자.”이렇게 하려니 연봉조정재원을 조직리더에게 부여하자는 그 당시로는 생각하기 힘든 방식으로 제도를 만들어 운영을 하게 되었습니다. 도입결과는 각 구성원 개인별 성과/역량/시장가치를 고려한 세심한 연봉조정이 이루어지게 되었고, 인재유지 및 확보에 많은 도움이 되었습니다. 이 방식을 여러 회사에 적용해 보았고, 요즘은 이 방식이 많이 전파 되어 여러 회사에서 적용이 되고 있습니다.이 제도를 구상할 때 중도채용이라는 컨셉도 같이 고민을 했었습니다. 어떤 것이냐 하면 구성원이 퇴사를 한 자리에 새로 사람을 뽑을 때는 기존보다 연봉이 20% 이상이 높아져도 별 어려움이 없이 입사를 하게 되는 것을 많이 보았습니다. 그런데 만약 기존 구성원에게 15%만 인상해 주었으면 이탈을 하지 않았을 텐데라는 생각이었습니다. 『논어』에 보면 공자님도 동네 선배가 전국에 유명해진 공자님을 만만히 보고 이야기 하는 대목이 나옵니다. 가까운 사람을 인정해 주지 않는 것은 동서고금이 똑 같은 것 같습니다. 가까운 사람을 소중히 하자는 컨셉으로 우리 직원을 매년 새로 채용한다면 얼마의 보상을 하면 될까라고 과거를 리셋하고 지금 냉철하게 평가/보상하자는 컨셉이었습니다.어떤 제도나 방식이 모든 것에 적용되는 것은 아닐 것 같습니다. 한 자회사의 인사제도 설계를 지원할 때, 그 회사는 승진을 유지하는 방식으로 설계를 하였습니다. 승진구간을 세밀화하여 꾸준히 성장하는 느낌을 줄 수 있게 하였습니다. 그 이유는 외부시장이 열려있지 않고, 보상여력이 높지 않아, 성장/명예욕구를 해소해 주는 것이 중요하였기 때문입니다.HR담당자는 항상 열린 마음으로 생각의 틀 깨는 노력을 하는 것이 중요하다고 생각합니다. 오늘 드린 말씀을 종합해 보면 체계적이고 정기적으로 진행하는 것만이 평가가 아닌 정량적 정성적으로 여러 번의 평가가 이루어지고 있고, 그것을 연봉(보상)이라는 것과 종합적으로 매칭시키는 것이 HR담당자의 중요한 역할이라는 점을 다시 한번 말씀드리고 싶습니다..그림. 평가/보상시 고려할 요소HR은 회사에 가장 잘 맞는 제도라는 옷을 입히는 사람이라고 생각합니다. 돌이켜 보니 최근 20년 정도의 HR분야의 변화는 전세계적인 경쟁심화로 인한 외부 인력시장의 형성과 이로 인한 연공보다는 능력중시의 사회환경이 가장 큰 영향을 미치고 있는 것으로 보입니다. 이러한 변화는 항상 우리에게 다가오고 있고 변화를 선도하는 HR업계가 되기를 기원하며 이 글을 정리해 봅니다. 감사합니다.