인살롱 감사댓글 이벤트(2.17~2.28)

<요즘 HR: 책 읽어 드립니다> 네 번째 책은 **피터 센게의 <학습하는 조직>**이다. 경영학 분야의 고전이자, 학습 조직에 관심 있는 분들이라면 한 번쯤 들어본 적 있을 법한 책이다. 하지만, 고전의 또 다른 정의가 '누구나 알지만 아무도 끝까지 읽지 않는 책'이듯, 완독 하기 어려운 책으로도 유명하다. 개인적으로 이 책을 처음 접한 건 2010년이며 당시 <제 5 경영>이란 제목으로 출간되었는데, 번역도 꽤 난해해서 제대로 이해하기가 너무 힘들었다. 그럼에도 불구하고 꽤 오래 붙들었던 책이다. 10년이 지난 지금도 여전히 쉽지 않은 책이며, 피터 센게의 관점을 제대로 습득했는지 의문이다. 그럼에도 불구하고 이번 기회에 짧게나마 소개하고 싶다. <학습하는 조직>이라는 이상을 꿈꾸는 사람들이라면, 한 번쯤은 피터 센게가 품은 생각과 마주쳐야 한다고 믿기 때문이다. 지금부터, 학습 조직을 이루는 5가지 요소를 소개한다. 첫 번째, 개인적 숙련 "학습의 주체는 조직이 아니라 개인이며, 조직은 학습하는 개인을 통해서만 학습할 수 있다." 이 말은 상당히 중요한 의미를 담는데, 결국은 개인이 학습 조직을 이루는 기반임을 의미한다. 개인적 숙련도가 높은 사람들은 자신의 비전과 현재를 명확히 인식하고, 창조적 긴장을 즐긴다. 그런 사람들이 모였을 때 학습하는 조직도 가능하다. 그렇다면 조직에서 '개인적 숙련'을 촉진하기 위해서, 어떻게 해야 할까? 먼저, 조직의 비전만 강조하기보다는 개인의 비전에 귀를 기울여야 한다. 리드 호프만은 책 <얼라이언스>에서 개인과 조직이 공동의 목적을 설정하는 것이 아주 중요하다고 말한다. 즉, **"회사를 떠난 뒤 어떤 일을 꿈꾸고 있습니까?"**에 대해서 미리 묻고 답할 수 있어야 한다는 것이다. 버즈빌 역시 채용 시 "당신의 이룰 수 없는 꿈은 무엇인가요?"를 반드시 묻는다. 개인적 목표가 없는 사람에게 동기를 부여하는 것은 너무 어렵기 때문이다. 두 번째, 정신 모델정신 모델이란, 구성원들 마음속에 자리 잡은 가정이나 이미지로서 현상을 이해하는 인식 체계다. 한번 자리 잡힌 정신 모델은 쉽게 변화하지 않으며, 구성원들의 행동에 뿌리 깊게 영향을 미친다. 암묵적인 정신 모델을 표면화하고, 관행을 개선하기 위해선 어떻게 해야 할까? 우선, 누구나 심리적 안전감을 가질 수 있어야 하며, 어떤 문제든 질의하고, 공론화되고, 논의할 수 있어야 한다. 그렇게 부단히 조직의 정신 모델을 성찰하는 구조를 만드는 것이 중요하다. 버즈빌에선 격주마다 전체 회의를 진행하는데, 이때 구성원들의 다양하고 익명 질문에 답을 하게 된다. 그 과정에서 다른 구성원들의 관점을 이해하게 되며 어떤 질문도 허용된다는 심리적 안전감을 확보한다. "자신의 마음에 드는 정신 모델을 다른 사람에게 강요하는 것도 대체로 역효과를 부른다. .. 설령 자신의 정신 모델이 낫다고 하더라도 그의 역할은 다른 사람에게 주입하는 것이 아니라, 그들이 그것을 고려해보도록 솔직하게 제시하는 것이다." P. 267 세 번째, 공유 비전무리와 집단, 팀의 차이는 '공유된 비전'에서 온다. 공유 비전이란, 조직의 방향과 목표에 대해서 구성원들이 공감대를 형성하는 것을 말한다. 비전의 공감대에 따라서, 높은 몰입과 결속력이 자연스럽게 이끌어진다. 하지만, '나의 비전'을 '우리의 비전'으로 만들기 위한 과정은 결코 쉽지 않다. 그것은 단선적, 일방적으로 제시되는 것이 아니라, 구성원들과의 끊임없는 대화를 통해서 함께 형성되어야 하기 때문이다. 특히 앞선 '개인적 숙련'에서 강조했듯 개인의 비전에 귀를 기울이고, 조직의 목표와 연결 지어 격려하는 것이 중요하다. "자신만의 비전이 없으면 다른 누군가의 비전에 '참여'하는 것밖에 못한다. 그때의 결과는 추종이지 결코 헌신이 아니다. 반면에 강한 개인적 지향을 가진 사람은 '나 혹은 우리가 진정으로 원하는 것'을 이룰 강력한 시너지를 창출하고자 힘을 모은다." P. 279 네 번째, 팀 학습팀 학습은 바라는 결과를 위해 팀의 노력을 정렬(Alignment)시키고 시너지를 내는 과정을 말한다. 팀 학습의 핵심 요소는 대화(Dialogue)와 토론(Discussion)인데, 대화를 통해 서로 갖고 있는 불일치를 드러내고, 다양성을 확인하게 된다. 그리고 토론을 통해 서로 다른 의견을 조율하며 최종 의사결정이 이뤄진다. 결국 대화와 토론은 다양성과 합의를 의미하며, 그 과정을 통해 내 이익이 아닌 팀의 이익을 우선적으로 취하게 되며, 해결하기 어려운 공통 문제를 함께 해결하게 한다. 이때 중요한 것은 '대화'와 '토론'의 균형이다. 서로 다른 입장에 부딪치고 충돌하는 과정에서, 새롭고 창조적인 제3의 답안을 발견하는 것이 가장 훌륭한 팀 학습의 결과다. 마지막, 시스템 사고시스템 사고란 전체를 인지하고 부분들의 인과관계와 역동성을 이해하며 총체적 관점을 갖는 것을 의미한다. 학습 조직을 실천하기 위해서, 시스템 사고가 강조되는 이유도 피터 센게가 증상에 대한 처방이 아닌, 문제의 근본을 해결해야 한다고 믿었기 때문이다. 이때 필요한 것은 앞서 말한 개인적 숙련, 정신 모델, 공유 비전, 팀 학습이 하나씩 분리되어 이뤄지는 것이 아니라, 전체적인 관계 속에 조화롭게 실천하는 것이다. 즉, 피터 센게는 학습하는 조직이 '부분의 합'을 뛰어넘는 '전체'로서 존재하기를 지향하며, 결국 시스템 사고를 중심으로, 학습 조직의 철학은 돌아간다고 볼 수 있다. 시스템 사고를 잘 보여주는 문장이다. "어제의 해결책이 오늘의 문젯거리일 수 있다." "단편적인 조치들은 당장 효과가 있지만 최종적으로 나쁜 결과를 만든다." "원인과 결과는 서로 가까운데 있지 않다." 코로나 19를 비롯하여 경영 환경이 급변하는 지금, 학습 조직의 필요성은 더 이상 강조하지 않아도 될 것 같다. 조직의 학습력이야 말로, 지속적인 우위를 만드는 유일한 경쟁력이기 때문이다. 피터 센게는 학습조직이란 구성원들이 진정으로 원하는 결과를 얻기 위해 끊임없이 능력을 확장시키고, 미래에 대한 비전을 달성하겠다는 집단적 열망이 추구되고, 함께 학습하는 방법을 배우는 집단으로 정의했다. 이를 위해서 앞선 5가지 요소를 조화롭게 실천해야 하며, 무엇보다 단선적 사고를 넘어 전체적인 관계를 파악해야 한다. 개인적으로는 학습하는 조직을 '성찰' 그리고 '질문'이라는 키워드로 정리하고 싶다. 학습하는 조직을 위해선 결국 개인과 조직이 끊임없이 성찰하고 질문해야 한다. 나의 비전은 무엇인지, 조직은 어떤 방향으로 나아가고 있는지, 내 생각은 다른 이와 어떻게 다른지, 구성원들의 공통된 관점은 무엇인지. 이 모든 질문들이 동떨어져있는 것이 아니라는 것을 이해하는 것만으로도, 충분히 의미가 있는 책이 아닐까? <학습하는 조직>을 만들고자 하는 모든 이들에게 이 책을 권한다.

우리는 정기적으로 건강검진을 받는다. 건강검진 리포트를 받은 후, 결과에 따라 변화가 일어난다.기존 먹던 음식을 건강식으로 바꿔보거나, 멀리하던 운동을 시작하는 등 필자를 비롯해서 많은 분들이 한 번쯤 경험해보셨을 것이라 생각한다. 이처럼 명확한 문제인식은 행동의 변화를 이끌어낸다. 희미한 느낌이나 추측이 아닌 정확한 분석과 팩트의 힘이라고 볼 수 있다. 그렇기에 회사도 지속성장을 이뤄내기 위해 정확한 문제인식이 필요하다. 문제가 있다면 무엇이 '원인'인지 파악하고, 미리 '예방'도 중요하다. 이러한 배경에서 필자의 조직은 회사가 건강한 상태인지 정기적인 진단을 하고자 하였다. 해당 프로젝트를 시작할 때 실무자(필자) 입장에서의 첫번째 고민은, 컨설팅이나 외부 툴을 가져다 쓸지 혹은 우리 입맛에 맞춰 직접 개발을 할지 방법론적인 부분이었다. 과거경험에서는 전자로 대부분 진행 하였지만(맥킨지를 비롯하여 훌륭한 진단툴이 참 많다^^), 현재 필자의 조직에서는 특별한 조직문화의 형태로 인하여 직접개발이 적합하다고 판단 되었기에 이 부분에 대해서는 깊게 고민하지 않았다. 기획단계부터 검사문항 개발>건강성 서베이 실행>결과수집> 데이터 분석>리포트제작>결과공유 및 결과에 따른 f/u까지 자체적으로 진행 중에 있다. 이렇게 한 사이클을 운영한 경험을 공유하려 한다. Step 1. 기획 : 4MAT : Why, What, How, If 그동안은 하지 않았는데, 왜 갑자기 조직건강성 진단을 고민하게 되었을까? 조직건강성 진단은 언제든지 하면 좋은 것은 아니다. 조직에 적절한 때가 있을 것이다. 필자의 경우도 때를 기다렸고, 위 내용인 Why(왜 때문에 이것을 해야 하는가?)에 공감대를 맞춘 후, 빠르게 기획 초안을 잡아나갔다. - What: 무엇을 할 것인가? (개념, 정의) - How : 어떻게 활용할 것인가? (사용 방법) - If : 만약 적용했을 때 무엇이 좋은가? (적용 사례, 기대 효과?) + 검사 문항에 대한 개발 방향성과 활용도 ① 회사/소속조직/동료에 대한 구성원들의 인식 기반 - 건강한/건강하지 못한 신호들을 바탕으로 한다. ② 구성원들이 검사문항 개발과정에 직접 참여 - 구성원들의 인터뷰 기반으로 진단요소 및 설문 문항을 만든다. ③ 공개공유를 통해 지속 선순환을 도모 - 프로젝트 과정을 투명하게 공유, 설문조사 결과를 전체 공개공유한다. Step 2. 문항개발 구성원들을 검사문항 개발과정에 참여시키고자, FGI를 실시하였다.편하게 차 한잔하며 '생각'을 들려주실 분으로 전 직원 대상 인터뷰어를 모집 하였고, 신청자가 많아 당초 계획인원이었던 60명을 선정하여 진행하였다. (리더/팀원 및 직군별로 비율 조절하여 선정) 주요 의견과 키워드를 선별하여 문항 구조의 큰 뼈대를 세우고, 구체적인 세부 문항들을 다듬고 만들어 나갔다. 이 작업이 꽤나 오래 걸렸다. 전 구성원에게 진행과정을 지속적으로 공유하였고, 인터뷰를 참여해주셨든 분들 대상으로 파일럿테스트를 통한 문항검증을 실시하여 최종 7가지 요소/ 총 77문항을 확정 짓게 되었다.파일럿 단계에서는 진단지 점검이나 시스템을 테스트를 하는 것도 중요하지만 파일럿을 통해 뭘 얻고자 하는지 확실하게 정리하였다. 이미 문항 수가 많기에 무엇을 추가하기 보다는 군더더기를 정리하는데에 초점을 맞췄었다. Step 3. 실시 본 검진을 실시할 당시, 필자의 회사는 원격근무 중이었다.멋지게 디자인을 하여 사내에 부착할 포스터도 제작 하였지만, 그리 활용도가 높지 않았다. 그렇기에 지속적인 리마인드 안내로 홍보를 하였고, 75% 응답률을 기록했다. (당시엔 철판 모드를 장착하고 지겹도록 독려하여... 결국 높은 응답률이 나와 참으로 뿌듯했다.) 사실 응답률보다 더 중요한 것은 다른 데에 있었다. 한번 하고 끝날 건강성 진단이 아니기에, 설문의 성패는 솔직한 답변을 이끌어 내느냐 마느냐에 달려있다. 그렇기에 심리적 안정감을 느낄수 있도록 Raw Data 결과는 담당자인 필자만 확인하고, 건강성 분석에 대한 대 원칙을 아래와 같이 세우고, 공지하였다. ① 분석을 하더라도 누가 어떤 응답을 했는지 제 3자에게 제공하지 않습니다. ② 개인/조직의 평판을 목적으로 분석하지 않습니다. ③ 특정인의 응답을 골라서 확인하지 않습니다. Step 4. 분석 진단 단계 후, 끝이 아닌 시작이었다.로우데이터를 가지고 엑셀과의 싸움이 시작되었다. 데이터 분류/배열/분석, 문항간 상관관계 분석, 주관식 분석까지.. 분석이라 쓰고, 노가다라고 읽는다. 전사 리포트를 비롯하여 조직별 리포트까지 총 60개의 리포트가 완성되었다. Step 5. 결과공유 프로젝트 기획단계에서는 전사 결과만 공유하기로 하였다. 하지만 분석단계에서 조직별 온도차가 극명하게 보였고, 조직별로 문제인식이 필요해 보여 논의끝에 공개범위를 조정하게 되었다. 그리하여 전사결과만 공유하는 것에서, 리더들에게 담당조직에 대한 리포트를 오픈하는 것으로 결정하였다. 여기까지가 현재 완료된 단계이다. 앞으로 집중해야할 부분은 결과에 따른 F/U 사항 들이다. 전사를 비롯하여 조직별 결과 현상확인 > 이슈발굴 > 개선방안에 대해 리더들과 함께 고민해볼 계획이다. 우리 조직만의 방법을 찾느라 참 많이 고생한 프로젝트였다.어떤 프로젝트보다 많은 노력과 공부 그리고 시간이 필요했던 프로젝트였다.이제 첫 번째 건강성이 완료된 것이고, 6개월 단위로는 약식진단을 1년마다 집중진단을 실시하려 한다.다음 글에서는 건강성 진단에 따른 의미있는 F/U 내용을 공유할 수 있었으면 한다. 조직 건강성에 완성이란 존재할까? 만일 당신이 의사라면 다음과 같은 환자의 질문에 뭐라고 답하겠는가?'선생님, 제가 영원히 건강해 지는 방법이 뭡니까?''어떤 치료를 받으면 제 건강이 완성될까요?' 사람에게 건강함이 완성되는 것이 아니 듯 조직의 건강성 역시 완결점이란 존재하지 않는다. 건강하지 않은 요소를 진단할 수 있지만 그렇다고 그 부분을 보완해서 영원한 건강성을 획득하는 것은 아니다. 건강이란 꾸준히 점검하고 관리하는 것 외에 왕도가 없듯이 조직의 건강성 역시 꾸준히 점검하고 관리해 준 것만이 최선이다. 조직의 일상적 습관이 '건강한 상태'를 나타내는 것이지, 특별한 과정을 완수하고 나서 건강이 완성되었다고 말할 수는 없을 것이다. 이재현 지음《건강한 조직》에서