심리적 안전감이 오히려 조직을 망칠 수도 있다. (feat. Dark side of Psychological Safety)

얼마전 뉴스에서 맥킨지앤컴퍼니, 베인앤컴퍼니, 보스턴컨설팅그룹 등 컨설팅 업계 빅3를 필두로 기업들의 변화와 혁신에 대한 컨설팅 요청이 크게 늘었다는 소식을 접했습니다. 디지털 트랜스포메이션과 같은 비즈니스 구조의 변화 뿐만 아니라 신사업, 마케팅, M&A에 이르기까지 코로나로 인해 촉발된 새로운 시대에 앞서나가기 위해 각 기업들은 발걸음을 재촉하고 있다는 것입니다.그렇다고 해서 수지타산만 맞으면 선택하는 시대는 아닙니다. 비즈니스의 유기적(또는 비유기적) 결합은 물론이고, ESG까지 화두가 되다보니 손쉽게 다음 타겟점이 잡히지 않는 고충이 있습니다. 이러한 고민들이 기업들로 하여금 컨설팅사의 문을 두드리게 하는 이유가 아닐까 합니다.지금의 흐름을 보면, 어떤 회사가 어떤 그림을 그리더라도 이상하지 않아 보입니다. 오히려 전통적 대기업을 중심으로 예상치 못한 그림들이 쏟아지고 있습니다. 중고시장에 발을 담그는 롯데그룹, 나스닥 자본을 등에 업은 쿠팡에 맞서 네이버와 카카오, 신세계가 연대했으며, 현대차그룹은 보스턴다이나믹스를 인수하여 로보틱스 사업 선두에 올라서고 있습니다. 기존의 논리로는 설명이 안되는 과감한 행보들입니다.그런데 말입니다. 이렇게 발빠르게 비즈니스 형태를 바꾸고, 신사업에 도전하며, 새로운 기업을 합병함에 있어서도 간과해서는 안되는 점이 있습니다. 이 모든 새로운 도전의 바탕에는 구성원의 의식과 행동의 변화가 수반되어야 한다는 것입니다. 모든 변화의 성공여부는 도입 당시에는 알 수 없습니다. 도입 이후, 즉 문화적 통합(변화)까지 얼마나 이루어냈느냐에 달려있다는 것을 수많은 케이스들을 통해 우리는 잘 알고 있습니다.존 코터(John P. Kotter)라는 사람이 있습니다. 조직문화에 대해 관심이 있는 사람이라면 한번쯤은 들어봤을 이름인데요. 사실 이 분은 조직문화, 변화관리 분야의 세계적 석학입니다. 33살에 하버드대 교수로 임용되어 ‘하버드 역사상 최연소 교수’로도 기록되어 있는데, 조직문화와 변화관리에 대해 가려운 부분을 잘 긁어 주는 고마운 분입니다. 우리 조직문화 담당자에게는 변화 시도시 현업에서의 저항이 큰 장애중 하나인데요. 이 분이 연구한 조직문화와 기업성장과의 연계 데이터는 한줄기 빛과 같은 것이었습니다. 관심있는 분은 이분의 저서를 찾아서 읽어보면 적지 않게 도움을 받으리라 생각합니다.오늘은 필연적으로 변화를 앞두고 있는 모든 기업들을 위해 존 코터 교수가 던지는 변화관리에 대한 메시지를 한번 알아보고자 합니다. 체계적인 변화관리의 중요성을 공감할 수 있으리라 생각하는데요. 먼저 그가 말하는 ‘변화를 망치는 8가지 실수’에 대해 우리의 현실과 얼마나 부합하는지, 그리고 어떤 시사점이 있는지 나름의 주석을 달아보겠습니다. (8가지를 겉핥기 식으로 넘어가는 것은 누구에게도 도움이 되지 않을 겁니다. 8가지를 4개씩 나눠서 2회에 걸쳐 차분히 살펴보겠습니다)실수 1. 자만심을 방치하였다기존의 운영방식과 생산, 판매, 관리의 모든 방식이 지금까지의 성공을 가져왔기 때문에 구성원들이 새로운 변화의 필요성을 느끼지 못하고 ‘우리는 잘하고 있다’고 자만할 수 있습니다. 만약 그렇다면, 그런 상황에서 변화를 가져오기는 불가능합니다. 회사가 어렵고 우리는 위기라는 말을 수차례 반복하지만 실제 구성원들의 마음속에는 ‘똑같은 위기타령이구나’라는 생각입니다. 혹여 문제가 있다하더라도 지금까지 숱한 위기에서도 잘 버텨왔기에 굳이 지금까지의 모습을 변화할 필요성을 알지 못하게 됩니다. 내적 자만감인거죠. 바꿔야 하는 필요성을 뼛속깊이 절감하지 못하면 사람과 조직은 변하지 않습니다.반복되는 위기 타령이 말 그대로 또 다른 위기를 자초할 수도 있습니다. 마이클 샌델 교수의 저서 ‘정의란 무엇인가’는 전세계 판매량보다 우리나라에서 더 많이 판매되었습니다. 샌델 교수 역시 유달리 한국 방문시에만 팝스타가 된 것 같다고 할 정도입니다. 그만큼 우리나라는 유난히 정의에 대한 관심이 큰 나라입니다. 정의로움은 공정함의 다른 표현이며, 공정하고 정의롭지 못하다고 생각하는 것에 우리 국민들은 이제 적극적으로 의사를 표현하고 있습니다.바로 이 부분을 간과해서는 안됩니다. 회사는 위기라고 하는데 실적은 상승했다면 무엇을 기준으로 위기라고 하는 것인가 하는 의문이 들 수밖에 없습니다. 위기라고 하면 위기인줄 아는 시대는 지났습니다. 기업이 진정으로 ‘위기’라는 말을 하고 싶다면, 기업의 입장에서 목표하는 비전이 무엇이고 어떻게 실현할 수 있으며, 현실과 얼마나 큰 차이가 있는지, 그래서 이대로 가다간 어떤 상황이 벌어질 것이며 그럼에 따라 변화를 선택하는 것은 필연적이고 필수적이라는 점을 제시해줄 필요가 있습니다.실수 2. 혁신을 이끄는 강력한 팀이 없다회사의 모든 구성원이 위기를 절감하고 혁신에 앞장서서 변화된 행동을 체화하면 좋겠지만, 그런 건 영화에서나 볼 얘기입니다. 실제로 거의 모든 변화의 성공에는 변화선도팀이 따로 있어 왔습니다. 시장의 정보를 수집하고 회사의 과거, 현재를 조명하여 미래를 제시하고, 그에 맞는 업무방식, 가치관 수립, 그리고 구체 행동양식까지 규정하는 것은 변화선도팀의 역할입니다. 그리고 이러한 미션이 성공적으로 이루어지기 위해서도 변화선도팀은 반드시 고위 책임자급으로 구성할 필요가 있습니다. 신선한 아이디어를 찾겠다고 주니어 위주의 TFT를 꾸리는 경우도 있는데, ‘기발한 혁신’도 좋지만 ‘강력한 혁신’을 원한다면 변화선도팀은 책임자 이상으로 꾸리고 주니어의 의견을 청취하게 하는 방식이 유리합니다. 변화에 실패하는 대부분의 경우는 그 반대 구조인 경우가 많습니다. 개인적인 경험에 비춰봤을때도, 책임자급으로 구성된 변화선도팀은 그 결과물이 강력했습니다. 최고경영층이 강한 의지를 가지고 있다면 변화선도팀의 구성에서부터 적극적으로 관여하여야 하겠습니다.실수 3. 5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다존 코터 교수는 비전을 놓고 ‘구성원들에게 조직이 나아가야 할 올바른 방향을 제시하고 한방향으로 대열을 짓게 하며 격려ㆍ고무시킴으로써 경영혁신 성공에 중요한 역할을 한다’고 했습니다. 즉, 조직 전체가 혁신의 방향성을 직관적으로 이해하여 다양한 변화프로그램에 능동적으로 참여할 수 있도록 해야 한다는 것입니다. 실패하는 혁신은 이러한 명쾌한 비전이 없이 두꺼운 행동지침서를 만들어 배포하고, 왜 해야 하는지 모를 변화프로그램을 강요할 때 발생합니다. 적어도 경영자라면 왜 혁신을 해야하는지 직접적인 이유가 되는 비전을 5분안에 설명해서 사람들을 이해시키고 관심을 끌 수 있어야 합니다. 그래야만 구성원의 일상에서 일어나는 수많은 선택의 순간에서 행동의 지침이 될 수 있습니다.Johnson&Johnson이 타이레놀 독극물 사태를 딛고 일어서는 과정에서 ‘Johnson&Johnson Credo’는 모든 의사결정의 기준이 되었으며 명확한 비전이 얼마나 중요한지 보여주는 좋은 사례입니다.실수 4. 비전을 전사적으로 전파하지 못한다비전이 전파되지 못하는 것은 비효과적 커뮤니케이션의 결과물입니다. 예를 들면, 새로운 비전을 몇차례 공지나 메일, 관리자 회의에서 언급하거나 아무도 보지 않는 비전북에만 넣어두는 경우, 그리고 최고경영자는 전직원 커뮤니케이션에 많은 공을 들이고 있지만 중간관리자들이 침묵하고 있는 경우, 마지막으로 활발한 사내홍보활동에도 불구하고 몇몇 영향력 있는 인사가 새로운 비전에 역행하는 행동을 하는 경우입니다.이렇게 보면 왜 새로운 비전선포가 그들(경영층)만의 외침으로 남는지 알 것 같습니다. 지금까지 겪어왔던 수많은 변화의 시도들이 위에서 얘기한 부적절한 커뮤니케이션으로 인해 동력을 상실했음을 우리는 잘 알 수 있습니다. 변화는 점에서 시작하여 선, 면을 이루고 공간까지 채워 나가는 것임을 다시 한번 떠올려 봅니다.이어 다음시간에 나머지 4가지 실수에 대해서도 알아보겠습니다.

최근 조직 내 밀레니얼 세대라고 불리우는 주니어 인력들이 많아지면서 기존의 구성원, 조직 책임자 분들간에 여러 이슈들이 발생하고 있습니다. 두 계층간의 인식차이를 줄이고 관계개선을 어떻게 해나가야 할지요? HR에서는 어떤 Intervention을 할 수 있을까요? (조직책임자 리더십 개선, 주니어 인원들의 팔로워십 개선 등 포함)<김도영>여러분 회사의 구성원들은 세대간 비율이 어떻게 되나요?세대별 인식차이를 줄이기 위한 방법을 고민하는 것도 중요하지만, 그 전에 우리 회사 조직 구성원들의 세대별 비율은 어떤지 한번 확인해 보면 좋습니다. 생각했던 것과 실제 데이터로 보는 건 다를 수 있으니까요.필자 회사의 세대별 인원 분포(.)세대 구분은 서울대 조영태 교수 인구분석 준용필자 회사의 세대별 구분을 보면 몇 가지 이슈 포인트들을 찾을 수 있습니다.1) 리더급의 97.6%가 베이비부머 세대와 X세대로 구성되어 있습니다. 2) 팀원급의 60.9%가 밀레니얼 세대와 Z세대로 구성되어 있습니다. 3) 데이터에서는 보이지 않지만 추세적으로 밀레니얼 세대 비율이 높아지고 있으며 Z세대가 조직 구성원으로 입사하고 있습니다.이렇게 현재 구성원의 세대 비율과 추세를 확인하면 이슈가 무엇이고 앞으로 어떤 준비를 해야 하는지 알 수 있습니다. 미래를 예측하고 조직 구조와 조직 문화를 미리 점검하며 대비해 나가는 것이 HR의 중요한 역할이니까요.물론 세대를 구분하여 문제를 드러내고 이슈를 점검하는 것이 전부가 되어서는 안됩니다. 사람의 특성은 연령의 차이 외에도 성향, 관계, 가치관 등 다양한 요소들로 구성되어 있으니까요. 그럼에도 불구하고 가치관이 형성되기 시작하는 유년기와 10대 시절의 공통적인 경험들은 어느 정도 생각에 영향을 주기도 합니다.MZ(밀레니얼&Z) 세대가 조직 구성원의 많은 비중을 차지하면서 일하는 방식과 조직 문화에도 많은 변화가 진행되고 있습니다. MZ 세대는 어떤 특성을 가지고 있을까요? 여러 책과 자료들을 살펴보고 회사에서 밀레니얼 세대들을 인터뷰한 결과 다음과 같이 정리해 볼 수 있었습니다.. 행복과 성공의 기준은 ‘나' . 나를 성장시켜 줄 수 있는 회사와 상사가 중요 . 회사가 나와 맞지 않으면 언제든지 떠날 의향이 있음 . 일의 의미와 사회적 가치를 중시 . 공정함을 중요시함 . 유연하고 수평적인 업무환경에서 일하기를 선호 . 나에게 주어지는 권한과 자율성 중시 . 새로운 기술에 대한 적응력이 높음MZ 세대는 개인화된 성향을 보이면서 성장, 공정함, 워라밸 등의 키워드를 중시하고 수평적이며 자율적으로 일하기를 원하는 특징이 있습니다. 이러한 성향이 코로나 19 상황과 결합되어 일하는 방식과 리더십은 급격한 변화를 요구받고 있습니다. 리더들은 변화된 환경에서 수평적이고 자유롭게 일할 수 있는 분위기를 만들어주고 이들을 성장시킬 수 있는 방안에 대해 고민해야 하며 MZ 세대들은 유연성과 자율성을 악용하지 않고 책임감을 가지고 성과를 창출할 수 있는 노력들을 함께 해 나가야 합니다.사실 이러한 성향들은 MZ 세대만의 특성은 아닙니다. 사람이라면 누구나 성장하기를 원하고, 자율성을 가지고 일하기를 원하며, 일의 의미와 가치를 느끼고 싶어하니까요. 다만 과거에는 여러 환경적 제약으로 드러나지 못했던 일들이 사회가 변하고 MZ 세대들이 전면에 나서면서 더욱 중요시 되고 있는 것뿐입니다.그렇기에 어느 정도 세대 간 차이는 있을 수 있지만 더욱 중요한 것은 의미, 성장, 자율성 등을 조직 내에서 구현할 수 있는 회사만의 공유된 가치가 있느냐입니다. 조직에서 발생하는 많은 문제들은 사실 계층 간 차이보다 공유된 원칙과 가치가 없을 때 발생하는 경우가 많습니다. 새로 입사한 경력직 리더들은 팀원들을 어떻게 리딩해야 할지 모르고, 신입 사원들은 회사에서 어떻게 행동해야 할지 모르게 되는 거죠.. 우리 회사의 리더십 원칙은 무엇인가? . 우리 회사의 핵심가치는 무엇인가? . 우리 회사의 일하는 방식은 무엇인가? **. 우리 회사는 원칙과 가치가 꾸준히 공유되고 있는가?**회사에서 리더와 팀원들이 어떻게 행동하고 일해야 하는지 구체적으로 정의하고 공유하는 것!이것이 계층 간 갈등과 오해를 줄이며 한 방향으로 나아가게 하는 가장 기본적인 우선 순위 과제입니다. 공유가치와 원칙이 없게 되면 서로 각자 생각하는 방식으로 행동하고 상대방을 대하면서 많은 문제들이 발생하게 되는 것이죠.공유가치를 만들고 내재화 하는 데는 많은 시간과 노력이 소요됩니다. 그렇지만 강박적으로 노력해야 문화로 자리잡아 가게 됩니다.**1) 핵심가치와 일하는 방식을 구체적으로 수립하고 2) 꾸준히 공유해 나가는 것.별 것 아닌 것 같지만 조직 내 불필요한 갈등을 줄이고 탁월한 조직을 만들어가는 기본입니다.<이동훈>**조직을 구성하는 인력은 항상 입·출입이 있기 마련이고 그대로 오랫동안 함께 있을 것 같지만 매년 연초와 연말을 비교해보면 변화가 대부분 있게 되는 것 같습니다. 조직의 특성상 보이는 또는 보이지 않는 위계가 분명히 있습니다. 조직의 리더, 선임자, 묵묵히 일하는 보통의 구성원, 신규로 들어온 인원들, 타 조직에서 이동해온 인원 들 등 사이에서 리더와 구성원간의 관계 뿐 아니라 구성원 계층간의 관계 및 조직 간 업무적으로 인한 이해관계에서 발생되는 갈등 등에서도 여러 가지 이슈들이 발생한다고 볼 수 있습니다.리더에게 다양한 관계들을 매니지하고 조직이 추진하고 달성해야 할 목표를 함께 만들어가는 부분은 대단히 어려운 일이 아닐 수 없습니다. 더욱이 밀레니얼 세대에 이어 Z 세대 구성원들이 합류하여 함께 일해나가면서 발생되는 이슈들을 잘 매니지하는 것은 또 다른 리더의 역할이라고 볼 수 있겠습니다.다행히 소위 MZ세대 구성원들의 특징들과 소위 소통하는 방식 등이 미디어, 아티클 등을 통해서 오픈되고 공론화되어 왔기 때문에 그래도 리더들이 이를 대응하는 방식이 나름 보편화 되어가고 있는 게 아닌가 하는 긍정적인 측면으로 보이기도 합니다.그렇다면 실제 조직이 함께 매일매일 일정시간을 함께 하면서 생활하고 있기 때문에 알면서도 발생되는 여러 일들에 대해서 리더로서 어떤 관점에서 봐야 하는 것이며, HR 차원에서는 어떤 적절한 개입이 필요한 것인지에 대해서 의견을 드려보도록 하겠습니다.먼저 리더로서의 관점(인식)과 행동의 변화 측면에서 할 수 있는 것들을 간략히 정리해보았습니다.1) 업무관련하여 오프라인이든 온라인이든 좀 더 자주 피드백을 하고 의견을 충분히 전달함. 2) 조직의 규모 등으로 인해서 리더가 직접 어렵다면 조직 내 그런 부분을 잘 챙길 수 있는 좋은 멘토를 선정하여 그들이 자주 논의하고 얘기할 수 있도록 함. 3) 요즘 자주 쓰는 트렌드이기는 하지만 ‘리버스 멘토링’ 처럼 젊은 그들의 생각과 관점들을 반대로 잘 경청하고 들어보고, 그 중 한두가지는 실천해 보도록 하는 것한편 HR차원에서 할 수 있는 프로그램 또는 방식으로서 정리해 보면 다음과 같습니다.1) 신규 리더의 경우 Assimilation 프로그램과 같이 초기에 구성원(MZ세대 반드시 포함)들과 친근한 접점을 만들고 리더가 어떤 성향과 특성을 가진 리더인지 어떤 관점과 생각을 가지고 있는지를 구성원과 소통하도록 하고 30일 60일 90일간 구성원들과 약속한 기본적인 루틴(1:1 면담, 리버스 멘토링, 피드백 방식)에 대해서 잘 진행이 되도록 직접적인 HR facilitation으로 운영하는 것. 2) 이와 함께 매우 간략하면서도 특히 젊은 세대 구성원들이 자신의 의견들을 표출할 수 있는 채널을 열어주고 공유한다는 측면에서 일종의 Pulse Survey 등을 활용하여 조직의 분위기와 변화필요 포인트들을 리더에게 전달하고 조직구성원들에게 공유할 수 있도록 지원하는 것 **3) 좀 더 실질적으로는 리더 및 선임자 들이 젊은 세대 구성원들에게 이렇게 해주었으면 하는 요청사항과 젊은 세대 구성원들이 소위 윗세대 선배들에게 이렇게 바뀌면 좋겠다라는 요청사항들에 대해서 각각 의견들을 받아서 상호 공유하고 그것들에 대해서 토론을 하고 접점을 찾도록 지원하는 것.위에서 언급한 리더의 변화와 HR지원 부분들은 어쩌면 미리 세대간의 갈등을 예방하는 차원에서 좀더 필요한 부분이라고 생각이 됩니다. 미리 준비하고 일관성있게 만들어 간다면 일부 갈등이 있더라도 충분히 빠른 해소가 될 수 있을 것이라고 보는데요 문제는 그렇게 미리미리 하지 않고 기존의 관점과 방식으로 하다가 관련 이슈가 발생되었을 경우 대응하는 것이 쉽지 않다는 것입니다.필자의 경우도 주위 조직에서 그런 상황을 종종 보고는 합니다. 현업 조직이 매우 빠쁘게 돌아가고 있고 보고도 회의참석도 테스크도 많아서 정신이 없는데 새롭게 합류한 젊은 구성원들에게도 동일한 방식으로 일을 부여하고 지시하고 피드백도 적고 멘토 등을 통해서 그들의 어려움과 업무 소프트랜딩 등을 소홀히 하는 과정에서 금방 이 조직은 더 이상 내가 비전을 가지고 함께 할만한 곳이 아니다라는 빠른 판단을 하게 되는 악순환이 일어날 수 있는 것입니다. 그런 일들이 발생이 되고 나서 여러 차례 면담과 설득을 해도 쉽사리 마음을 돌리기 어렵다고 봅니다. 그런 측면에서 좀 번거롭고 불편하더라도 초기에 해당 조직에서는 리더가 솔선수범하여 그리고 HR의 지원을 받아서 몇몇 프로그램 또는 일하는 소통하는 방식의 변화를 일관성있게 가져간다면 보다 원활하게 조직을 운영 할 수 있으리라 보여집니다.마지막으로 문제가 발생 되는 것을 가급적 빨리 파악하는 것도 중요한 부분 중의 하나입니다. 그러기 위해서는 젊은 세대들의 목소리를 수시로 들어보거나 그들이 얘기할 수 있는 통로를 잘 열어놓는 것이 중요하겠죠. 조직 내 멘토라던지 다른 조직의 소통을 잘하는 동료리더로부터 라던지, HR담당자의 의견이라던지 다양한 내·외부 유관부서 관련자들로부터 귀를 열어놓고 잘 듣는 것이 필요할 것입니다.<조진우>최근 들어 조직 내에서 기성세대와 MZ세대간 생각과 견해의 차이로 인한 문제가 기업 내 이슈가 되고 있습니다. 주변 인사담당들을 만나보아도 기존 인력과 새로 유입되는 신입사원들과 소통이 안되고 서로간의 장벽을 느끼고 있다고 합니다. 이렇게 대두되고 있는 세대간의 장벽을 허물려면 먼저 세대간의 특징을 알아봐야 할 것입니다. MZ세대라고 불리어지는 지금 주니어들의 특징을 간략히 살펴보면 디지털 환경에 익숙하고 개인주의 성향이 매우 강하며, 원하는 것이 있으면 명확하고 직설적으로 이야기하여 소셜미디어와 온라인에서의 발언권은 자유롭다고 생각합니다. 나를 중시하고 조직에 충성하기 보다 자신이 중요하다고 생각하는 가치를 중요하게 여기는 세대입니다.반면, 조직 내에서 대부분 리더급인 586세대와 X세대의 특징을 살펴보면, 586세대는 민주화 투쟁에 앞장섰던 세대들로 진보적인 성향이 강하고 당시 시대적 상황 등으로 인하여 개인의 선택보단 조직의 논리가 우선일 수 밖에 없기 때문에 개인주의보다는 집단주의가 우선인 세대입니다. X세대는 경제적 풍요 속에서 각자의 개성을 드러내기 시작한 세대이라고 할 수 있으며 디지털 1세대이기도 합니다. 아날로그와 디지털을 모두 경험하였고 또한 586과 밀레니엄 세대 사이에서 고민하고 있는 ‘낀세대’ 이기도 합니다. 기존 세대와 MZ세대간의 인식의 차이는 기존 세대를 당황하게 하고 있습니다. 그러나 현재 MZ세대가 주역이 되고 있는 이상 세대의 변화에 맞춰 적응하고 변화해야 할 것입니다. 이러한 변화과정에서 HR은 어떻게 조직의 변화를 이끌어 내야 할까요?먼저 조직이 투명해지고 솔직해져야 합니다. 이는 채용과정에서부터 해당됩니다. 수행할 직무, 연봉수준, 사내문화와 복지제도 등 채용과정에서 처우나 직무에 대한 구체적 안내와 정보공유가 있어야 합니다. 이전 세대는 다소 맞지 않더라도 그냥 참고 다니었지만 MZ세대는 자신과 맞지 않는 회사에 희생을 하고 참고 다니지 않습니다. 명확한 정보 공유를 통해 서로 합의하에 채용하는 것이 입사자와 회사 모두에게 효율적 채용이 될 것입니다. 투명함과 솔직함은 업무수행 과정에도 포함 됩니다. 기존 세대는 계층별 정보를 접근 하는 것이 한정되어 있었습니다. 그래서 한때는 고급 정보 그리고 접근하기 어려운 정보를 알고 있는 것이 조직내 존재의 가치를 인정받곤 했었습니다. 하지만 지금은 다양한 방법으로 어떻게든 알게 되는 시대가 되었습니다.기성세대들도 어떤 내용이든 결국 알려진다는 사실을 받아들이고 조직과 관련된 내용은 조직원들에게 먼저 공유하고 설명을 해줘야 합니다. 정보공개는 투명하고 구체적으로 그리고 불가피한 상황에 대해서도 자세히 설명해 주고 설득해 나가는 과정이 필요합니다. 조직이 솔직해져야 비로소 서로간에 신뢰도가 형성되는 시대 입니다.공정하고 정당한 업무수행이 필요합니다. 조직 내 업부분배와 그에 대한 평가는 항상 공정하고 정당하게 진행되어야 합니다. 이는 MZ세대여서가 아닌 모든 세대에 공통적으로 적용 되었어야 하는데 지금 더 부각이 되고 있는 것입니다. 기존에는 그냥 참고 하는 문화가 보편적이었다면 현재는 불필요한 희생은 의미가 없다는 문화가 형성되었습니다.‘막내니까 해야 한다’ ‘시키는 대로 해’라는 지시는 더 이상 통하지 않게 되었습니다. 당장 앞에서는 아무 말 없이 지시를 받겠지만 납득이 되지 않은 상황에서 업무를 하다 보니 당연히 효율성은 낮고 결과 또한 좋지 않을 뿐입니다. 업무 배분을 함에 있어 서로의 의견을 충분히 개진할 수 있는 환경 조성이 되어 서로 소통하는 가운데 업무 배분과 수행에 공감을 한다면 결과물도 좋을뿐더러 효율성도 높아질 수 있습니다.업무에 대한 공감과 납득이 되려면 팀원 모두가 목표에 대해 공감하고 또 그 목표를 공유해야 하고 이 업무가 어떤 의미가 있고 왜 해야 하는지에 대해 구체적 설명이 필요하고 일을 통한 개인의 성장과 조직의 성과가 어떻게 연결이 되는지를 구체적으로 설명해야 합니다. 또한, 개개인의 강점을 잘 살릴 수 있도록 해주고 본인의 일을 가치 있다고 느끼도록 해줘야 비로서 열정적으로 일을 하고 성과를 낼 수 있을 것입니다. 연초 부서 목표를 설정할 때 팀원 전부가 모여 한해 동안 우리 부서가 나가야 할 방향과 목표에 대해 토론하고 같이 설정을 하고 분기 또는 반기별 실적에 대해 공유하고 성과가 있는 사항과 미진한 사항에 대해 공유하고 소통하는 시간을 가져보는 것도 좋을 듯 합니다. 또한 성과에 대한 보상기준과 수준이 투명하게 이루어져야 합니다.최근 신문지상을 떠들썩하게 했던 일부 기업 성과급 논란이 그 좋은 예라 할 수 있습니다. 성과에 대한 피드백도 단순 등급만을 통보하는 수준이 아니라 정확하게 강점과 약점을 알려주고 개인이 일을 통해 성장할 수 있는 방향을 제시해 줘야 합니다. 그리고 성과 결과에 따른 보상 수준 및 기준에 대해서도 공개할 수 있는 범위 내에서 사전 공개를 하여 구성원들이 신뢰할 수 있도록 하여야 비로소 상호간의 신뢰가 구축이 되고 그에 따른 좋은 성과가 나올 수 있습니다.또한 업무수행에 따른 결과물과 업무 기한이 명확해야 합니다. 업무지시를 할 때 지시한 업무의 방향성과 결과물에 대해 좀더 구체적으로 설명해주고 정확한 기한을 정해주어 모호하지 않은 상황에서 업무를 수행할 수 있도록 하여야 합니다. 이렇지 못할 경우 결국 직원간의 갈등이 심화되고 업무효율성 또한 낮아질 수 밖에 없습니다.세대간의 격차는 조직에 대한 관점에서부터 차이가 있습니다. 기존 세대는 회사가 곧 자신이라는 생각이 강하였고, 회사의 성장을 자신의 성장으로 여기고 ‘회사에 충성’이 자연스러운 생각으로 자리잡았으나 밀레니얼 세대는 ‘충성’이라는 단어 자체가 생소하고 부자연스러우며 왜 그래야 하는지에 대해 반발을 합니다. 이러한 밀레니얼 세대의 생각과 개념에 기존 세대들은 당황하고 기존 세대들의 가치관을 밀레니얼 세대들은 타당하다 생각지 않고 있습니다.기존 기성세대, SNS 사용에 익숙한 Y세대에 이어 현재 조직에는 Z세대까지 조직에 합류하고 있습니다. 각기 다른 세대의 직원들의 요구 사항을 파악하고 충족하는 일은 결코 쉬운 일은 아닙니다. 이 각기 다른 세대의 요구사항을 조직의 가치관과 비전에 연결 지어 녹여내야 하는 합니다.기존 세대에게 MZ 세대는 어쩌면 예전의 나의 모습이었고 기존 세대는 MZ 세대가 미래의 나의 모습일 것입니다. 현재 대두되고 있는 세대간 격차는 이전에도 발생했고 현재 이후에도 계속 이슈가 될 것입니다. 서로에 대한 공감과 성장이 같이 이루어져야만 세대간의 격차를 줄이고 관계개선이 원할 해 질 수 있을 것입니다.<이규황>**역사적으로 볼 때 메소포타미아 수메르 점토판에도, 이집트 피라미드 내벽에도, 고대 그리스의 철학자 소크라테스가 남긴 글에도 비슷한 얘기가 쓰여 있습니다. "요즘 젊은이들은 버릇이 없다." 그만큼 세대 갈등은 어느 나라, 어느 시대나 있었습니다. 그래서 단순히 어른이 되어가는 사회화 과정으로 생각하고 세대갈등을 인사차원에서 관리해야 할 중요한 문제로 깊게 생각하지 않았습니다그러나 최근 세대간 갈등은 HR영역에서 중요한 이슈로 떠오르고 있습니다. 세대간 갈등은 우리나라만의 문제가 아니라 전 세계적인 현상으로 봐야 할 정도로 여러 나라에서 다양한 형태로 나타나고 있습니다. 일반적으로 사회적인 갈등으로 끝나면 좋겠지만 기업내부에서의 세대갈등도 이전과는 다르게 더욱 커지고 있습니다. 세대간 인식차이가 문제가 되는 중심에는 MZ세대가 있습니다. MZ세대는 공정과 합리성을 가장 중요하게 생각합니다. 최근 보상의 공정성에 대한 이슈, 다면평가 이슈 등 많은 기업 내 이슈들이 기업내부에서 해결되는 것이 아니라 외부로 기사화 되어 공론화까지 되는 것이 현실입니다.이러한 변화에 맞게 HR측면에서 해야 할 일에 대해 살펴보겠습니다. 첫번째는 세대갈등이 조직운영에 있어 중요하다는 경영진의 인식전환이 필요합니다. 기존의 방식처럼 회사 정책을 일방적으로 통보하면 MZ세대는 따르지 않습니다. 갈등상황에서 구성원들에 끊임없이 설득하고 공감을 이끌어 내야만 기업이 성과를 창출할 수 있습니다. 경영진의 인식전환을 위해서는 MZ세대에 대한 이해가 우선되어야 합니다. 효과적인 방법으로는 경영진이 MZ세대 직원들과 그들의 문화를 경험해보는 역멘토링이 있습니다. 역멘토링의 운영결과 경영진의 인식개선에 도움이 된 경험이 있습니다두번째는 리더들의 커뮤니케이션 역량강화가 필요합니다. 세대간 갈등이 시간이 지내면 해결되지 않는다는 점을 분명히 리더들에게 갈등관리의 중요성을 인식하고 구성원들과의 커뮤니케이션 역량을 크게 향상하려는 노력을 기울이도록 인식전환에 대한 이 필요합니다. 세대갈등의 중심에는 리더의 잘못된 커뮤니케이션으로 인한 부분이 상당히 많은 갈등이 발생합니다. 따라서 리더의 커뮤니케이션 역량을 향상하기 위한 노력을 끊임없이 해야 합니다세번째는 구성원들의 세대간 상호이해도 증진이 필요합니다. 세대차이를 이해하기 위한 노력을 경영진이나 리더들만 해야 하는 것은 아닙니다. MZ세대도 윗세대를 이해하기 위한 노력이 필요합니다. 이러한 상호이해도를 증진하기 위해 조직활성화 측면에서 세대차이를 이해하고 공감하는 시간을 가져야 합니다. 꼭 교육만이 아니라 다양한 조직문화 개선활동 등을 통해서 서로를 이해하고 공감하는 시간을 갖는 것이 필요합니다그리고 마지막으로 투명하고 공정한 인사제도 운영입니다. 인사담당자로서는 쉽지 않은 일이지만 인사제도의 공정성과 합리성의 확보는 이제 필수적인 요소입니다. 그렇게 운영되지 않으면 구성원들 특히 MZ세대를 중심으로 노조설립 등 집단적 대응이 나타날 수 있습니다. 집단적 대응이 꼭 나쁜 결과로 이어지지는 않겠지만 세대공감이라는 측면에서는 부정적인 요소로 작용할 가능성도 있습니다. 따라서 인사제도를 수립하기 전에 구성원들에게 설명하고 공감하는 시간을 마련해야 합니다. 그리고 구성원의 의견을 적극적으로 반영하여 제도를 보완하고 투명하고 공정하게 운영해야 합니다.세대간 갈등해소는 전세계 기업들이 맞이하고 있는 어려운 HR문제 중에 하나입니다. 정답보다는 해답을 찾는 과정을 많은 기업들이 하고 있고 이러한 과정의 결과들이 공유되고 있습니다. 사람에 대한 이해가 바탕이 되어야 좋은 인사제도가 나온다고 생각합니다. 이 세대간 갈등해소는 참 어려운 일입니다. 오늘 4명의 글이 함께 고민하고 나누는 시간이 되었으면 좋겠습니다 이동훈 LG전자 BS본부 HR담당산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다. 조진우 쿠첸 인사팀장동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다. 김도영 휴넷 인재경영실 수석에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐, 2010년부터 휴넷 인재경영실 수석연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다. 이규황 AJ네트웍스 지주부문 경영기획실 인사기획팀장대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 실천하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변환하여 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.