[데이터로 들여다 본 HR] 6편-자발적으로 변화하려는 조직의 모습은?

(이미지 출처 : https://blog.jostle.me/blog/7-ways-to-create-psychological-safety-in-your-workplace) ‘**팀 안에서 편안하게 자신의 의견을 표현할 수 있는 개인적 느낌(Kahn, 1990)**’으로 정의되는 심리적 안전감(Psychological Safety)이 국내 기업들의 OD(Organization Development)영역에서 매우 중요한 개념으로 조명 받고 있다. 지난 한해 펜데믹 상황에서 비대면/대면 상황에 맞춰 수시 협업하는 구조로 업무가 추진되다 보니 기존 보다 훨씬 더 빠르고 수평적인 커뮤니케이션이 강조되고 있기 때문이다. *(그 외에 불확실성이 가중되는 경영 환경에서 직원들의 자유로운 아이디어 제시가 중요하다는 것도 매우 당연한 이유 중에 하나이다.)*구글의 아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle)로 더욱 유명해진 심리적 안전감은 조직에 있어 매우 중요한 개념임은 분명하다. ( 그래도 궁금하신 분을 위한 TMI: 세계 최고의 천재들을 모아놓은 구글이란 집단에서 왜 어떤 팀은 개개인들이 모여 더 큰 성과를 내고 , 어떤 팀은 오히려 혼자만도 못할까에 대해 통계학자 , 사회학자 , 조직심리학자 등으로 구성된 프로젝트 팀이 구글 내 180 여 개 팀에 대하여 4 년간 연구한 결과 좋은 팀의 조건 5 가지를 밝혀냈고 , 5 가지 중 다른 4 가지의 밑바탕이 되는 것이 심리적 안전감이었다는 내용 . 이상 스피드웨건이었음 *.)*하지만, 과연 심리적 안전감이 모든 조직에 효과적일까? 그리고 모든 맥락에 만병통치약처럼 사용될 수 있을까? 유행하는 개념을 무비판적으로 추종하기 전에 반드시 우리 조직의 상황에도 잘 맞는지 고려하여 도입해야 한다. 지금부터 심리적 안전감이 부작용을 일으키는 2가지 상황에 대해서 소개하고자 한다.첫 번째는 연구사례다 . 미국 대학에서 3인으로 구성된 126개팀을 대상으로 연구를 수행한 결과, 팀원들의 공리주의(utilitarianism) 성향이 강할수록 비윤리적인 의사결정/행동을 할 확률이 높은데, 여기서 심리적 안전감은 그 효과를 더욱 증폭시키는 것으로 나타났다. 오히려 심리적 안전감 수준이 낮을수록, 부정행위를 억제하는 것으로 나타났다. (.이미지 출처: 참고문헌 중 3번째 논문) 쉽게 말해서, '무조건 돈만 벌면 장땡인, 이익이 그 무엇보다 최우선인' 조직에서 구성원들의 심리적 안전감 수준까지 높으면 편법적인 아이디어도 거침없이 쏟아내서 비윤리적인 행동을 할 확률이 높아진다는 것이다. 아마도 이 글을 읽는 독자분들 머릿속에 떠오르는 기업들이 있을 것이다. 비단, 그런 극단적인 부패 기업 외에도 이익을 최우선 가치로 추구하는 조직은 우리 주변에 생각보다 많다. 당장 이달의 판매성과가 다음달 급여에 직접적인 영향을 주는 세일즈 조직 등 같은 기업 내에서도 하위 조직의 역할에 따라 Sub Culture가 다르게 형성될 수 있고, ‘관례’라는 미영 하에 공공연한 부정행위가 자행되고 있을 수 있다. 심지어 그런 편법 행위를 창의적 아이디어로 시상하는 경우도 종종 목격하곤 한다.두 번째는 기업 사례다.국내 4대 그룹 중 한곳에서 승승장구하던 A전무가 사업계획 시즌 경영전략을 논하는 경영층 회의에서 호기롭게 CEO의 의견과 반대되는 자신의 생각을 말한다. 그리고 뒤이은 정기 인사에 조용히 퇴임을 '당'한다. 조직 내엔 이런 가정(Assumptions)이 생긴다.‘우리 회사는 말 한마디 잘못하면 집에 간다.’‘회사 생활 오래하려면 입 다물고 있는 게 상책이다.’이런 상황에서 기업문화팀이나 교육팀에서 최근 중요한 개념이라면서 심리적 안전감을 구성원들에게 강조하고 이와 관련한 워크숍/교육 등을 시행한다면 어떻게 될까?조직문화의 대가 에드가 샤인이 이야기한 조직 문화의 세가지 차원에 대입해보면, 심리적 안전감을 강조하는 것은 표방하는 가치에 해당한다. 그 밑에는 구성원 모두가 지극히 당연하게 믿는 암묵적인 기본 가정(Assumptions)이 존재한다***. ‘*** 우리 조직은 자유로운 발언과 토론이 곧 경쟁력이야 ’라는 것이 깔려 있어야, 추구하는 가치(Value)인 심리적 안전감을 조성하는 것이 어색하지 않고, 그를 위한 제도 및 사무환경 등 인공물(Artifact)들이 제 기능을 한다. (.이미지 출처 : https://renewal.globalnoc.iu.edu/2019/03/18/who-are-we-5-new-rules-that-define-the-globalnoc-culture/) 가장 최악의 상황은 추구하는 가치(이상적인 문화)와 기본적인 가정(현실 문화)이 정면으로 충돌하는 순간이다. 그 순간 문화는 왜곡되고, 불신 정서가 암세포처럼 퍼진다.추구하는 가치와 현실 가치가 충돌하여 망한 사례는 우리 주변에서 쉽게 볼 수 있다. 듣기 좋은 가치를 내세우고 실제는 정반대로 움직이는 경우가 여기에 해당한다. 기업사기 및 분식회계로 망한 엔론(Enron)의 4가지 핵심가치에는 진실성(Integrity)이 포함되어 있었고, 자체 기술 없이 허위 매출로 망한 모뉴엘(Moneual)도 그 무엇보다 기술혁신을 핵심가치로 내세웠었다. 아직 망하진 않았지만, 국민적인 공분을 사고 있는 한국토지ㅇㅇ공사 역시 놀랍게도 임직원이 갖추어야 할 기본역량으로 ‘공정과 공익’을 중요하게 강조한다.심리적 안전감을 강조하기 전에 우리 조직의 기본 가정은 무엇인지 곰곰 살펴봐야 한다. 그리고 조직문화 관련된 업무를 한다면 유행하는 개념을 도입하기 전에 반드시 '어떤 가정을 만들어가고 싶은지'를 먼저 고민해봐야 한다.그리고 무엇보다 무작정 심리적 안전감을 높이기 보다는 조직 침묵현상을 극복하고, 건설적 발언행동을 높이는 것에 초점을 맞춰야 한다. 아무 말이나 서슴없이 하다가는 인간관계에 돌이킬 수 없는 상처를 남길 수 있다. 따라서, ‘건설적인 발언 행동(constructive voice behavior)’을 높이는 것이 중요하다.조직에서의 침묵은 단순히 발언의 부재가 아니라, 그 자체로 의사표현의 의미를 담고 있다. 의견이 존재하지 않기 때문에 침묵하는 경우가 아니라, 좋은 의견이 있음에도 침묵하는 근본 원인이 무엇인지를 파악해야 한다. 다음 칼럼에서는 조직 침묵 현상에 대해 자세히 알아보고 어떻게 하면 근본 원인을 파악하여 해결해나갈 수 있는지 다뤄볼 예정이다. . 참고문헌Edwards, M. S., Ashkanasy, N. M., & Gardner, J. (2009). Deciding to speak up or to remain silent following observed wrongdoing: The role of discrete emotions and climate of silence. Voice and silence in organizations, 83-109.Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692-724Pearsall, M. J., & Ellis, A. P. (2011). Thick as thieves: the effects of ethical orientation and psychological safety on unethical team behavior. Journal of Applied Psychology, 96(2), 401.Schein, E. H. (1990). Organizational culture (Vol. 45, No. 2, p. 109). American Psychological Association.Dyne, L. V., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs. Journal of management studies, 40(6), 1359-1392.

최근 조직 내 밀레니얼 세대라고 불리우는 주니어 인력들이 많아지면서 기존의 구성원, 조직 책임자 분들간에 여러 이슈들이 발생하고 있습니다. 두 계층간의 인식차이를 줄이고 관계개선을 어떻게 해나가야 할지요? HR에서는 어떤 Intervention을 할 수 있을까요? (조직책임자 리더십 개선, 주니어 인원들의 팔로워십 개선 등 포함)<김도영>여러분 회사의 구성원들은 세대간 비율이 어떻게 되나요?세대별 인식차이를 줄이기 위한 방법을 고민하는 것도 중요하지만, 그 전에 우리 회사 조직 구성원들의 세대별 비율은 어떤지 한번 확인해 보면 좋습니다. 생각했던 것과 실제 데이터로 보는 건 다를 수 있으니까요.필자 회사의 세대별 인원 분포(.)세대 구분은 서울대 조영태 교수 인구분석 준용필자 회사의 세대별 구분을 보면 몇 가지 이슈 포인트들을 찾을 수 있습니다.1) 리더급의 97.6%가 베이비부머 세대와 X세대로 구성되어 있습니다. 2) 팀원급의 60.9%가 밀레니얼 세대와 Z세대로 구성되어 있습니다. 3) 데이터에서는 보이지 않지만 추세적으로 밀레니얼 세대 비율이 높아지고 있으며 Z세대가 조직 구성원으로 입사하고 있습니다.이렇게 현재 구성원의 세대 비율과 추세를 확인하면 이슈가 무엇이고 앞으로 어떤 준비를 해야 하는지 알 수 있습니다. 미래를 예측하고 조직 구조와 조직 문화를 미리 점검하며 대비해 나가는 것이 HR의 중요한 역할이니까요.물론 세대를 구분하여 문제를 드러내고 이슈를 점검하는 것이 전부가 되어서는 안됩니다. 사람의 특성은 연령의 차이 외에도 성향, 관계, 가치관 등 다양한 요소들로 구성되어 있으니까요. 그럼에도 불구하고 가치관이 형성되기 시작하는 유년기와 10대 시절의 공통적인 경험들은 어느 정도 생각에 영향을 주기도 합니다.MZ(밀레니얼&Z) 세대가 조직 구성원의 많은 비중을 차지하면서 일하는 방식과 조직 문화에도 많은 변화가 진행되고 있습니다. MZ 세대는 어떤 특성을 가지고 있을까요? 여러 책과 자료들을 살펴보고 회사에서 밀레니얼 세대들을 인터뷰한 결과 다음과 같이 정리해 볼 수 있었습니다.. 행복과 성공의 기준은 ‘나' . 나를 성장시켜 줄 수 있는 회사와 상사가 중요 . 회사가 나와 맞지 않으면 언제든지 떠날 의향이 있음 . 일의 의미와 사회적 가치를 중시 . 공정함을 중요시함 . 유연하고 수평적인 업무환경에서 일하기를 선호 . 나에게 주어지는 권한과 자율성 중시 . 새로운 기술에 대한 적응력이 높음MZ 세대는 개인화된 성향을 보이면서 성장, 공정함, 워라밸 등의 키워드를 중시하고 수평적이며 자율적으로 일하기를 원하는 특징이 있습니다. 이러한 성향이 코로나 19 상황과 결합되어 일하는 방식과 리더십은 급격한 변화를 요구받고 있습니다. 리더들은 변화된 환경에서 수평적이고 자유롭게 일할 수 있는 분위기를 만들어주고 이들을 성장시킬 수 있는 방안에 대해 고민해야 하며 MZ 세대들은 유연성과 자율성을 악용하지 않고 책임감을 가지고 성과를 창출할 수 있는 노력들을 함께 해 나가야 합니다.사실 이러한 성향들은 MZ 세대만의 특성은 아닙니다. 사람이라면 누구나 성장하기를 원하고, 자율성을 가지고 일하기를 원하며, 일의 의미와 가치를 느끼고 싶어하니까요. 다만 과거에는 여러 환경적 제약으로 드러나지 못했던 일들이 사회가 변하고 MZ 세대들이 전면에 나서면서 더욱 중요시 되고 있는 것뿐입니다.그렇기에 어느 정도 세대 간 차이는 있을 수 있지만 더욱 중요한 것은 의미, 성장, 자율성 등을 조직 내에서 구현할 수 있는 회사만의 공유된 가치가 있느냐입니다. 조직에서 발생하는 많은 문제들은 사실 계층 간 차이보다 공유된 원칙과 가치가 없을 때 발생하는 경우가 많습니다. 새로 입사한 경력직 리더들은 팀원들을 어떻게 리딩해야 할지 모르고, 신입 사원들은 회사에서 어떻게 행동해야 할지 모르게 되는 거죠.. 우리 회사의 리더십 원칙은 무엇인가? . 우리 회사의 핵심가치는 무엇인가? . 우리 회사의 일하는 방식은 무엇인가? **. 우리 회사는 원칙과 가치가 꾸준히 공유되고 있는가?**회사에서 리더와 팀원들이 어떻게 행동하고 일해야 하는지 구체적으로 정의하고 공유하는 것!이것이 계층 간 갈등과 오해를 줄이며 한 방향으로 나아가게 하는 가장 기본적인 우선 순위 과제입니다. 공유가치와 원칙이 없게 되면 서로 각자 생각하는 방식으로 행동하고 상대방을 대하면서 많은 문제들이 발생하게 되는 것이죠.공유가치를 만들고 내재화 하는 데는 많은 시간과 노력이 소요됩니다. 그렇지만 강박적으로 노력해야 문화로 자리잡아 가게 됩니다.**1) 핵심가치와 일하는 방식을 구체적으로 수립하고 2) 꾸준히 공유해 나가는 것.별 것 아닌 것 같지만 조직 내 불필요한 갈등을 줄이고 탁월한 조직을 만들어가는 기본입니다.<이동훈>**조직을 구성하는 인력은 항상 입·출입이 있기 마련이고 그대로 오랫동안 함께 있을 것 같지만 매년 연초와 연말을 비교해보면 변화가 대부분 있게 되는 것 같습니다. 조직의 특성상 보이는 또는 보이지 않는 위계가 분명히 있습니다. 조직의 리더, 선임자, 묵묵히 일하는 보통의 구성원, 신규로 들어온 인원들, 타 조직에서 이동해온 인원 들 등 사이에서 리더와 구성원간의 관계 뿐 아니라 구성원 계층간의 관계 및 조직 간 업무적으로 인한 이해관계에서 발생되는 갈등 등에서도 여러 가지 이슈들이 발생한다고 볼 수 있습니다.리더에게 다양한 관계들을 매니지하고 조직이 추진하고 달성해야 할 목표를 함께 만들어가는 부분은 대단히 어려운 일이 아닐 수 없습니다. 더욱이 밀레니얼 세대에 이어 Z 세대 구성원들이 합류하여 함께 일해나가면서 발생되는 이슈들을 잘 매니지하는 것은 또 다른 리더의 역할이라고 볼 수 있겠습니다.다행히 소위 MZ세대 구성원들의 특징들과 소위 소통하는 방식 등이 미디어, 아티클 등을 통해서 오픈되고 공론화되어 왔기 때문에 그래도 리더들이 이를 대응하는 방식이 나름 보편화 되어가고 있는 게 아닌가 하는 긍정적인 측면으로 보이기도 합니다.그렇다면 실제 조직이 함께 매일매일 일정시간을 함께 하면서 생활하고 있기 때문에 알면서도 발생되는 여러 일들에 대해서 리더로서 어떤 관점에서 봐야 하는 것이며, HR 차원에서는 어떤 적절한 개입이 필요한 것인지에 대해서 의견을 드려보도록 하겠습니다.먼저 리더로서의 관점(인식)과 행동의 변화 측면에서 할 수 있는 것들을 간략히 정리해보았습니다.1) 업무관련하여 오프라인이든 온라인이든 좀 더 자주 피드백을 하고 의견을 충분히 전달함. 2) 조직의 규모 등으로 인해서 리더가 직접 어렵다면 조직 내 그런 부분을 잘 챙길 수 있는 좋은 멘토를 선정하여 그들이 자주 논의하고 얘기할 수 있도록 함. 3) 요즘 자주 쓰는 트렌드이기는 하지만 ‘리버스 멘토링’ 처럼 젊은 그들의 생각과 관점들을 반대로 잘 경청하고 들어보고, 그 중 한두가지는 실천해 보도록 하는 것한편 HR차원에서 할 수 있는 프로그램 또는 방식으로서 정리해 보면 다음과 같습니다.1) 신규 리더의 경우 Assimilation 프로그램과 같이 초기에 구성원(MZ세대 반드시 포함)들과 친근한 접점을 만들고 리더가 어떤 성향과 특성을 가진 리더인지 어떤 관점과 생각을 가지고 있는지를 구성원과 소통하도록 하고 30일 60일 90일간 구성원들과 약속한 기본적인 루틴(1:1 면담, 리버스 멘토링, 피드백 방식)에 대해서 잘 진행이 되도록 직접적인 HR facilitation으로 운영하는 것. 2) 이와 함께 매우 간략하면서도 특히 젊은 세대 구성원들이 자신의 의견들을 표출할 수 있는 채널을 열어주고 공유한다는 측면에서 일종의 Pulse Survey 등을 활용하여 조직의 분위기와 변화필요 포인트들을 리더에게 전달하고 조직구성원들에게 공유할 수 있도록 지원하는 것 **3) 좀 더 실질적으로는 리더 및 선임자 들이 젊은 세대 구성원들에게 이렇게 해주었으면 하는 요청사항과 젊은 세대 구성원들이 소위 윗세대 선배들에게 이렇게 바뀌면 좋겠다라는 요청사항들에 대해서 각각 의견들을 받아서 상호 공유하고 그것들에 대해서 토론을 하고 접점을 찾도록 지원하는 것.위에서 언급한 리더의 변화와 HR지원 부분들은 어쩌면 미리 세대간의 갈등을 예방하는 차원에서 좀더 필요한 부분이라고 생각이 됩니다. 미리 준비하고 일관성있게 만들어 간다면 일부 갈등이 있더라도 충분히 빠른 해소가 될 수 있을 것이라고 보는데요 문제는 그렇게 미리미리 하지 않고 기존의 관점과 방식으로 하다가 관련 이슈가 발생되었을 경우 대응하는 것이 쉽지 않다는 것입니다.필자의 경우도 주위 조직에서 그런 상황을 종종 보고는 합니다. 현업 조직이 매우 빠쁘게 돌아가고 있고 보고도 회의참석도 테스크도 많아서 정신이 없는데 새롭게 합류한 젊은 구성원들에게도 동일한 방식으로 일을 부여하고 지시하고 피드백도 적고 멘토 등을 통해서 그들의 어려움과 업무 소프트랜딩 등을 소홀히 하는 과정에서 금방 이 조직은 더 이상 내가 비전을 가지고 함께 할만한 곳이 아니다라는 빠른 판단을 하게 되는 악순환이 일어날 수 있는 것입니다. 그런 일들이 발생이 되고 나서 여러 차례 면담과 설득을 해도 쉽사리 마음을 돌리기 어렵다고 봅니다. 그런 측면에서 좀 번거롭고 불편하더라도 초기에 해당 조직에서는 리더가 솔선수범하여 그리고 HR의 지원을 받아서 몇몇 프로그램 또는 일하는 소통하는 방식의 변화를 일관성있게 가져간다면 보다 원활하게 조직을 운영 할 수 있으리라 보여집니다.마지막으로 문제가 발생 되는 것을 가급적 빨리 파악하는 것도 중요한 부분 중의 하나입니다. 그러기 위해서는 젊은 세대들의 목소리를 수시로 들어보거나 그들이 얘기할 수 있는 통로를 잘 열어놓는 것이 중요하겠죠. 조직 내 멘토라던지 다른 조직의 소통을 잘하는 동료리더로부터 라던지, HR담당자의 의견이라던지 다양한 내·외부 유관부서 관련자들로부터 귀를 열어놓고 잘 듣는 것이 필요할 것입니다.<조진우>최근 들어 조직 내에서 기성세대와 MZ세대간 생각과 견해의 차이로 인한 문제가 기업 내 이슈가 되고 있습니다. 주변 인사담당들을 만나보아도 기존 인력과 새로 유입되는 신입사원들과 소통이 안되고 서로간의 장벽을 느끼고 있다고 합니다. 이렇게 대두되고 있는 세대간의 장벽을 허물려면 먼저 세대간의 특징을 알아봐야 할 것입니다. MZ세대라고 불리어지는 지금 주니어들의 특징을 간략히 살펴보면 디지털 환경에 익숙하고 개인주의 성향이 매우 강하며, 원하는 것이 있으면 명확하고 직설적으로 이야기하여 소셜미디어와 온라인에서의 발언권은 자유롭다고 생각합니다. 나를 중시하고 조직에 충성하기 보다 자신이 중요하다고 생각하는 가치를 중요하게 여기는 세대입니다.반면, 조직 내에서 대부분 리더급인 586세대와 X세대의 특징을 살펴보면, 586세대는 민주화 투쟁에 앞장섰던 세대들로 진보적인 성향이 강하고 당시 시대적 상황 등으로 인하여 개인의 선택보단 조직의 논리가 우선일 수 밖에 없기 때문에 개인주의보다는 집단주의가 우선인 세대입니다. X세대는 경제적 풍요 속에서 각자의 개성을 드러내기 시작한 세대이라고 할 수 있으며 디지털 1세대이기도 합니다. 아날로그와 디지털을 모두 경험하였고 또한 586과 밀레니엄 세대 사이에서 고민하고 있는 ‘낀세대’ 이기도 합니다. 기존 세대와 MZ세대간의 인식의 차이는 기존 세대를 당황하게 하고 있습니다. 그러나 현재 MZ세대가 주역이 되고 있는 이상 세대의 변화에 맞춰 적응하고 변화해야 할 것입니다. 이러한 변화과정에서 HR은 어떻게 조직의 변화를 이끌어 내야 할까요?먼저 조직이 투명해지고 솔직해져야 합니다. 이는 채용과정에서부터 해당됩니다. 수행할 직무, 연봉수준, 사내문화와 복지제도 등 채용과정에서 처우나 직무에 대한 구체적 안내와 정보공유가 있어야 합니다. 이전 세대는 다소 맞지 않더라도 그냥 참고 다니었지만 MZ세대는 자신과 맞지 않는 회사에 희생을 하고 참고 다니지 않습니다. 명확한 정보 공유를 통해 서로 합의하에 채용하는 것이 입사자와 회사 모두에게 효율적 채용이 될 것입니다. 투명함과 솔직함은 업무수행 과정에도 포함 됩니다. 기존 세대는 계층별 정보를 접근 하는 것이 한정되어 있었습니다. 그래서 한때는 고급 정보 그리고 접근하기 어려운 정보를 알고 있는 것이 조직내 존재의 가치를 인정받곤 했었습니다. 하지만 지금은 다양한 방법으로 어떻게든 알게 되는 시대가 되었습니다.기성세대들도 어떤 내용이든 결국 알려진다는 사실을 받아들이고 조직과 관련된 내용은 조직원들에게 먼저 공유하고 설명을 해줘야 합니다. 정보공개는 투명하고 구체적으로 그리고 불가피한 상황에 대해서도 자세히 설명해 주고 설득해 나가는 과정이 필요합니다. 조직이 솔직해져야 비로소 서로간에 신뢰도가 형성되는 시대 입니다.공정하고 정당한 업무수행이 필요합니다. 조직 내 업부분배와 그에 대한 평가는 항상 공정하고 정당하게 진행되어야 합니다. 이는 MZ세대여서가 아닌 모든 세대에 공통적으로 적용 되었어야 하는데 지금 더 부각이 되고 있는 것입니다. 기존에는 그냥 참고 하는 문화가 보편적이었다면 현재는 불필요한 희생은 의미가 없다는 문화가 형성되었습니다.‘막내니까 해야 한다’ ‘시키는 대로 해’라는 지시는 더 이상 통하지 않게 되었습니다. 당장 앞에서는 아무 말 없이 지시를 받겠지만 납득이 되지 않은 상황에서 업무를 하다 보니 당연히 효율성은 낮고 결과 또한 좋지 않을 뿐입니다. 업무 배분을 함에 있어 서로의 의견을 충분히 개진할 수 있는 환경 조성이 되어 서로 소통하는 가운데 업무 배분과 수행에 공감을 한다면 결과물도 좋을뿐더러 효율성도 높아질 수 있습니다.업무에 대한 공감과 납득이 되려면 팀원 모두가 목표에 대해 공감하고 또 그 목표를 공유해야 하고 이 업무가 어떤 의미가 있고 왜 해야 하는지에 대해 구체적 설명이 필요하고 일을 통한 개인의 성장과 조직의 성과가 어떻게 연결이 되는지를 구체적으로 설명해야 합니다. 또한, 개개인의 강점을 잘 살릴 수 있도록 해주고 본인의 일을 가치 있다고 느끼도록 해줘야 비로서 열정적으로 일을 하고 성과를 낼 수 있을 것입니다. 연초 부서 목표를 설정할 때 팀원 전부가 모여 한해 동안 우리 부서가 나가야 할 방향과 목표에 대해 토론하고 같이 설정을 하고 분기 또는 반기별 실적에 대해 공유하고 성과가 있는 사항과 미진한 사항에 대해 공유하고 소통하는 시간을 가져보는 것도 좋을 듯 합니다. 또한 성과에 대한 보상기준과 수준이 투명하게 이루어져야 합니다.최근 신문지상을 떠들썩하게 했던 일부 기업 성과급 논란이 그 좋은 예라 할 수 있습니다. 성과에 대한 피드백도 단순 등급만을 통보하는 수준이 아니라 정확하게 강점과 약점을 알려주고 개인이 일을 통해 성장할 수 있는 방향을 제시해 줘야 합니다. 그리고 성과 결과에 따른 보상 수준 및 기준에 대해서도 공개할 수 있는 범위 내에서 사전 공개를 하여 구성원들이 신뢰할 수 있도록 하여야 비로소 상호간의 신뢰가 구축이 되고 그에 따른 좋은 성과가 나올 수 있습니다.또한 업무수행에 따른 결과물과 업무 기한이 명확해야 합니다. 업무지시를 할 때 지시한 업무의 방향성과 결과물에 대해 좀더 구체적으로 설명해주고 정확한 기한을 정해주어 모호하지 않은 상황에서 업무를 수행할 수 있도록 하여야 합니다. 이렇지 못할 경우 결국 직원간의 갈등이 심화되고 업무효율성 또한 낮아질 수 밖에 없습니다.세대간의 격차는 조직에 대한 관점에서부터 차이가 있습니다. 기존 세대는 회사가 곧 자신이라는 생각이 강하였고, 회사의 성장을 자신의 성장으로 여기고 ‘회사에 충성’이 자연스러운 생각으로 자리잡았으나 밀레니얼 세대는 ‘충성’이라는 단어 자체가 생소하고 부자연스러우며 왜 그래야 하는지에 대해 반발을 합니다. 이러한 밀레니얼 세대의 생각과 개념에 기존 세대들은 당황하고 기존 세대들의 가치관을 밀레니얼 세대들은 타당하다 생각지 않고 있습니다.기존 기성세대, SNS 사용에 익숙한 Y세대에 이어 현재 조직에는 Z세대까지 조직에 합류하고 있습니다. 각기 다른 세대의 직원들의 요구 사항을 파악하고 충족하는 일은 결코 쉬운 일은 아닙니다. 이 각기 다른 세대의 요구사항을 조직의 가치관과 비전에 연결 지어 녹여내야 하는 합니다.기존 세대에게 MZ 세대는 어쩌면 예전의 나의 모습이었고 기존 세대는 MZ 세대가 미래의 나의 모습일 것입니다. 현재 대두되고 있는 세대간 격차는 이전에도 발생했고 현재 이후에도 계속 이슈가 될 것입니다. 서로에 대한 공감과 성장이 같이 이루어져야만 세대간의 격차를 줄이고 관계개선이 원할 해 질 수 있을 것입니다.<이규황>**역사적으로 볼 때 메소포타미아 수메르 점토판에도, 이집트 피라미드 내벽에도, 고대 그리스의 철학자 소크라테스가 남긴 글에도 비슷한 얘기가 쓰여 있습니다. "요즘 젊은이들은 버릇이 없다." 그만큼 세대 갈등은 어느 나라, 어느 시대나 있었습니다. 그래서 단순히 어른이 되어가는 사회화 과정으로 생각하고 세대갈등을 인사차원에서 관리해야 할 중요한 문제로 깊게 생각하지 않았습니다그러나 최근 세대간 갈등은 HR영역에서 중요한 이슈로 떠오르고 있습니다. 세대간 갈등은 우리나라만의 문제가 아니라 전 세계적인 현상으로 봐야 할 정도로 여러 나라에서 다양한 형태로 나타나고 있습니다. 일반적으로 사회적인 갈등으로 끝나면 좋겠지만 기업내부에서의 세대갈등도 이전과는 다르게 더욱 커지고 있습니다. 세대간 인식차이가 문제가 되는 중심에는 MZ세대가 있습니다. MZ세대는 공정과 합리성을 가장 중요하게 생각합니다. 최근 보상의 공정성에 대한 이슈, 다면평가 이슈 등 많은 기업 내 이슈들이 기업내부에서 해결되는 것이 아니라 외부로 기사화 되어 공론화까지 되는 것이 현실입니다.이러한 변화에 맞게 HR측면에서 해야 할 일에 대해 살펴보겠습니다. 첫번째는 세대갈등이 조직운영에 있어 중요하다는 경영진의 인식전환이 필요합니다. 기존의 방식처럼 회사 정책을 일방적으로 통보하면 MZ세대는 따르지 않습니다. 갈등상황에서 구성원들에 끊임없이 설득하고 공감을 이끌어 내야만 기업이 성과를 창출할 수 있습니다. 경영진의 인식전환을 위해서는 MZ세대에 대한 이해가 우선되어야 합니다. 효과적인 방법으로는 경영진이 MZ세대 직원들과 그들의 문화를 경험해보는 역멘토링이 있습니다. 역멘토링의 운영결과 경영진의 인식개선에 도움이 된 경험이 있습니다두번째는 리더들의 커뮤니케이션 역량강화가 필요합니다. 세대간 갈등이 시간이 지내면 해결되지 않는다는 점을 분명히 리더들에게 갈등관리의 중요성을 인식하고 구성원들과의 커뮤니케이션 역량을 크게 향상하려는 노력을 기울이도록 인식전환에 대한 이 필요합니다. 세대갈등의 중심에는 리더의 잘못된 커뮤니케이션으로 인한 부분이 상당히 많은 갈등이 발생합니다. 따라서 리더의 커뮤니케이션 역량을 향상하기 위한 노력을 끊임없이 해야 합니다세번째는 구성원들의 세대간 상호이해도 증진이 필요합니다. 세대차이를 이해하기 위한 노력을 경영진이나 리더들만 해야 하는 것은 아닙니다. MZ세대도 윗세대를 이해하기 위한 노력이 필요합니다. 이러한 상호이해도를 증진하기 위해 조직활성화 측면에서 세대차이를 이해하고 공감하는 시간을 가져야 합니다. 꼭 교육만이 아니라 다양한 조직문화 개선활동 등을 통해서 서로를 이해하고 공감하는 시간을 갖는 것이 필요합니다그리고 마지막으로 투명하고 공정한 인사제도 운영입니다. 인사담당자로서는 쉽지 않은 일이지만 인사제도의 공정성과 합리성의 확보는 이제 필수적인 요소입니다. 그렇게 운영되지 않으면 구성원들 특히 MZ세대를 중심으로 노조설립 등 집단적 대응이 나타날 수 있습니다. 집단적 대응이 꼭 나쁜 결과로 이어지지는 않겠지만 세대공감이라는 측면에서는 부정적인 요소로 작용할 가능성도 있습니다. 따라서 인사제도를 수립하기 전에 구성원들에게 설명하고 공감하는 시간을 마련해야 합니다. 그리고 구성원의 의견을 적극적으로 반영하여 제도를 보완하고 투명하고 공정하게 운영해야 합니다.세대간 갈등해소는 전세계 기업들이 맞이하고 있는 어려운 HR문제 중에 하나입니다. 정답보다는 해답을 찾는 과정을 많은 기업들이 하고 있고 이러한 과정의 결과들이 공유되고 있습니다. 사람에 대한 이해가 바탕이 되어야 좋은 인사제도가 나온다고 생각합니다. 이 세대간 갈등해소는 참 어려운 일입니다. 오늘 4명의 글이 함께 고민하고 나누는 시간이 되었으면 좋겠습니다 이동훈 LG전자 BS본부 HR담당산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다. 조진우 쿠첸 인사팀장동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다. 김도영 휴넷 인재경영실 수석에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐, 2010년부터 휴넷 인재경영실 수석연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다. 이규황 AJ네트웍스 지주부문 경영기획실 인사기획팀장대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 실천하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변환하여 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.