어떤 상황이든 자신 있게 Sure, Why Not?을 외칠 수 있는 실천형 HRer

팀원들을 성장시키는 경력 개발 코칭 대부분의 직장인들이 회사 생활을 하면서 즐겁지 않고 의무적으로 하는 이유 중의 하나는 내가 지금 하고 있는 일이 나를 별로 성장시키지 못하며, 언젠가 회사를 나와서 나의 일을 시작할 때 큰 도움이 되지 않는다는 생각을 하기 때문이다. 만약 우리가 운영하는 팀의 대부분의 팀원들이 이러한 생각을 가지고 있다면, 팀은 성장하지 못 할 뿐만 아니라 회사 내에서도 존속되지 못할 가능성이 크며, 얼마 가지 않아 다른 팀으로 뿔뿔이 흩어질 수 밖에 없게 된다. 그러므로 팀의 리더는 자기 자신 뿐만 아니라 팀원들이 스스로 문제를 해결하고 신나게 일할 수 있도록 조직문화를 만들어 감과 동시에 가시적인 성장을 할 수 있도록 구체적으로 개별 코칭을 지원해야 한다. 나의 경우에는 스탠포드 대학의 Cardinal at Work 사이트에서 경력개발 및 코칭에 대한 좋은 아이디어를 많이 얻는 편인데, 그 중에 Learning-Stanford 부분을 살펴 보면 직원들의 성장을 위해 사용할 수 있는 툴킷(Tool Kit)이 많이 있다. 또한, University Human Resources의 인재 포트폴리오 관리자인 Jeanette Lindsay는 직원들의 경력개발의 70%는 실무 경험을 통해 이루어지며, 20%는 피드백이나 대/내외 적인 관계에서, 그리고 나머지 10%는 교육 과정을 통해 이루어 진다고 이야기 한다. 이러한 경력개발 모델을 70-20-10 모델 또는 3E( (Experience, Exposure, Education) 모델이라고 하는데, 직원들과 성과평가에 관련된 면담시에 KPI를 통한 Goal Setting과 더불어 IDP(Individual Devlopment Plan) 면담시 많이 활용하고 있다. 1. Experience(경험) 한 개인이 사용할 수 있는 시간은 한정되어 있으므로 전문성을 개발하거나 업무를 확장하기 위해서는 내가 배우고자 하는 일이 업무와 연관될 수록 더 효과적일 수 있다. 특히 관련된 기술을 익히고, 새로운 상품 및 서비스를 개발하고, 실수로부터 배울 수만 있다면 이것보다 더 좋은 것은 없을 것이다. 즉, 이 모델은 자신의 배움의 70%를 경험을 통해서 얻고, 일상으로부터 배울 것을 권유 하고 있다. 그렇다면 이것을 팀원들의 성과 코칭에 어떻게 활용하여 그들이 실질적인 성장을 할 수 있도록 지원할 수 있을까? 어떻게 그들의 경험을 늘려 인디펜던트 워크로서 일 할 수 있도록 도울 수 있을까? Cardinal at Work의 지침 중에서에서 코칭시 활용할 수 있는 몇가지 아이디어를 정리해 보았다. 1) 업무를 확장시켜라 팀원들이 새로운 기술이나 지식을 배울 수 있는 업무가 무엇인지 관찰하고 서서히 확장을 추진한다. 이러한 과정에서 팀원들이 피하고 있던 이해 관계자 또는 동료가 있다면 먼저 갈등을 해결할 수 있도록 권유하고 중재하는 것이 좋다. 2) 전사적 또는 다른 분야의 프로젝트에 자원할 수 있도록 기회를 열어주라 팀원이 현재 가지고 있는 업무 이외의 성장 및 경력개발에 도움이 되는 분야를 정의하고, 팀이나 조직의 일반적인 범위를 벗어난 Task Force 및 다른 그룹에 참여하여 새로운 것을 배울 수 있도록 하라. 또한, 비즈니스의 문제를 해결하는 프로젝트를 리드할 수 있도록 하고, 향후 필요한 기술을 향상시킬 수있는 기회를 제공하라. 3) 다른 사람을 가르칠 수 있는 기회를 만들라 개인은 배우기 보다 가르칠 때 성장한다. 팀원들이 스스로 자신이 잘 모르는 부분을 적극적으로 배워 다른 사람을 가르치고, 조직 내부 또는 외부의 공식 프레젠테이션 기회를 만들어 이를 전달할 수 있도록 한다. 이렇게 지식을 공유하는 과정은 팀원의 경력 개발을 더욱 강화시키는데, 특히 다른 사람들이 해당 지식을 배울 수 있도록 교육과정을 개발하거나 직접 가르치게 되면 해당 분야의 전문성을 빨리 습득할 수 있게 된다. 2. Exposure(노출) 3E 모델에서 직장 내 학습의 20%는 보다 사회적인 기반을 통해 달성될 수 있는데, 예를 들어 커뮤니티 기반 학습은 동료와 긴밀히 협력할 수 있는 기회를 마련해 준다. 특히, 다른 사람과의 연결을 통해서 통찰력과 관점을 넓힘으로서 생성할 수 있으며, 이를 통해 경력을 개발 할 수 있는또 하나의 간접적인 기회를 만들어 줄 수 있다. 여기에 직속상사 이외의 리더로부터 지속적인 지원, 모니터링 및 피드백을 받을 수 있도록 한다면 금상첨화이다. 이에 대한 코칭 포인트는 다음과 같다. 경력 성장을 위한 노출의 기회를 늘려라. 팀원들이 일반적으로 참석할 수 없는 회의, 프리젠테이션 또는 플래닝 세션에 참석 시키고, 조직 문제 및 의사결정 프로세스에 참여 할 수 있도록 노출 시켜라 2) 팀원의 강점을 드러낼 수 있는 TF 참여를 독려하라. 일상적인 책임을 벗어나 높은 수준의 작업에 참여할 수 있도록 직원들을 격려하고, 그들의 강점이 들어날 수 있는 위원회 활동 및 특수한 팀에 참여할 수 있도록 기회를 제공하라. 3) 적극적으로 네트워킹 하고 있는지 질문하라. 팀원 자신의 현재 업무의 확장과 성과는 물론, 장기적인 성장을 위해서 동료, 선/후배, 타부서 상급자의 네트워킹에 지속적으로 힘쓰고 있는지를 질문하라. 또한 회사에 롤모델 및 멘토가 있는지 물어보고 만약 인적네트워크가 부족하다면 적극적으로 소개하여 주라. 3. Education 70-20-10 모델의 마지막 10%는 경력개발을 위한 구체적인 학습에 대한 부분이다. 이것은 내/외부의 교육과정이 될 수도 있고, 전문 컨퍼런스, 기사, 도서 또는 학위 프로그램의 이수가 될 수도 있지만, 독립적인 별개의 것이 아니라 Experience와 Exposure에 연결된 구체적인 "배울거리"를 의미한다. 즉, 보통은 팀원들에게 막연하게 자신들이 개발하고 싶은 분야에 대한 IDP(Individual Development Plan)를 작성하게 하고 리더는 그 것을 검토한 후에 연말에 원초 계획이 잘 성취 되었는지를 확인하는 것에 그치는 경우가 많은데, 3E 모델을 활용할 때는 앞서 Experience와 Exposure에 이어 마지막 퍼즐인 Education까지 함께 논의하려 커리어 플랜에 포함시키는 것이 좋다. 내가 직원들의 성장과 경력개발에 중점을 두고 지원을 아끼지 않게 된 이유는 고성과 팀의 특성을 조사해서 활성화 시켜야 하는 업무를 수행하게 되면서 부터인데, 탁월한 성과를 내는 조직 및 팀원들에 대해 인터뷰를 해 보니 그 뒤에는 진정성을 가지고 팀원들의 성장을 아낌없이 지원하는 리더가 있었기 때문이다. 물론, 때로는 그렇게 애정을 쏟아 함께 성장한 팀원이 더 좋은 곳을 찾아 떠나는 경우도 있었지만, 팀의 성장이 곧 자신의 성장이라는 확신을 가지고 있는 팀원들은 방향성만 명확하다면 스스로 일을 찾아내고 문제를 해결해 나가는 것을 보게 된다.

저는 조금 독특한 이력을 가지고 있습니다. 가장 표준화되고 체계화된 군대라는 조직에서 인사병과 장교로 일을 시작했습니다. 4개월이나 인사에 대한 체계적인 교육을 받고 현장에 배치되어 실무를 수년간 했습니다. 직무, 평가, 배치 등등 다양한 업무를 경험했는데 HR을 업으로 삼는데 많은 도움이 된 최초의 경험이었습니다.그 뒤에 대기업에 들어가 인사를 하고, 대기업과 신생기업이 섞인 곳, 스타트업에서 크게 성장한 곳, 게임회사, 스타트업 등 다양한 회사에서 HR을 경험하였습니다. 회사의 경영방식에 따른 사업의 흥망성쇠를 경험해 본 것은 저에게는 큰 자산이 되었지요. 특히, 대기업에서는 안 되는데 벤처기업이나 스타트업에서는 되는 일들이 있다는 것을 알게 되었습니다.대기업이 플랫폼 사업을 하거나 게임을 만들면 중간에 접거나 포기하거나 이상한 서비스가 나오는 경우가 많은데, 재원도 훨씬 더 부족한 벤처기업, 스타트업 들은 결과를 만들어 내는 것을 보고 왜 그런지 분석을 해 본 적이 있었습니다. 제가 분석했던 원인은 목표지향 경영방식 때문이었습니다.목표지향 경영방식은 다른 말로는 **MBO(Management By Objectives)**라고 부릅니다. 1950년대에 피터 드러커 교수가 주장한 경영관리방식으로 상사와 부하가 소통하여 함께 목표를 설정, 달성을 위해 노력하고, 달성도를 피드백하여 성과평가/보상에 반영하는 관리방식입니다. 요즘에는 어느 조직이나 기본적으로 활용하고 있는 방식이지요. 성과달성률이 수치화되어 명확한 것이 강점입니다.그런데 문제는 연초에 세운 목표로 연말에 평가를 하다 보니 너무 단기적인 시야로만 판단을 하게 되는 단점도 있고, 중간에 껴드는 새로운 일들에 대해서는 안 해 버리거나, 아니면 평가에 반영하기 위해서 매년 9월, 10월에 목표를 조정해 주는 번거롭고 불필요한 일들이 벌어지게 됩니다.저는 이 목표지향 경영방식의 치명적인 약점들을 많이 보았는데 예를 들어 보겠습니다. 연초에 경영진에게 멋진 파워포인트 문서로 보고를 잘 합니다. 보고서의 퀄리티는 컨설턴트급이지요. 세계정복할 수 있다는 내용들이 들어 있습니다. 하지만 그 사업계획들의 치명적인 문제는 고객들이 똑똑한 자기들의 입맛대로 움직일 거라는 착각에 빠진 것입니다. 보고를 하고 나서 서비스를 만든 뒤에 고객의 반응이 없으면 다시 보고해서 바꿀 생각은 안 하고, 연말이 되면 은근슬쩍 그 서비스를 사라지게 합니다. 그리고 조직개편이 되면 아무도 모르게 서비스를 접는 경우도 많이 보았습니다.그런데 벤처기업이나 스타트업은 고객에게 어떤 가치를 제공하겠다는 대략적인 계획을 잡은 뒤에 서비스를 만들고 오픈 한 뒤에 고객의 반응을 대응하면서 지속적으로 개선을 해 나가는 경우가 많습니다. 애자일 방법론과도 잘 연결이 되지요. 계획서는 투박해도 방향성은 일관된 경우가 많습니다. 그러다가 보면 어느날 고객의 니즈에 딱 부합되면서 크게 성장하는 경우가 많았습니다.이렇게 최근 성장한 신생기업들의 경영방식에 대하여 어떻게 명명할 것인가 고민하다가 **가치지향 경영 방식(Management By Values)**이라고 이름을 정해 보았습니다. 본질적으로 세상에 제공할 가치에 기반해 큰 방향성만 관리하고 세부적인 이슈는 그 때 그 때 대응하는 경영방식입니다. 두 방식의 차이를 한번 비교해 보면 아래 표의 내용과 같습니다. 어느 경영방식이 더 맞다는 것은 없습니다. 상황에 따라 적용이 필요할 것입니다. 하지만 요즘 같이 하루가 다르게 급변하는 상황에서는 가치지향 경영방식을 보완해야 길을 잃지 않을 수 있다는 것도 분명합니다. .표.목표지향 경영방식과 가치지향 경영방식 비교 에릭 슈미트.조너선 로젠버그.앨런 이글이 지은 『구글은 어떻게 일하는가』를 읽어 보면 처음에 구글에 합류한 에릭 슈미트가 문화 충격을 받고 배운 것들을 잘 적고 있습니다. 대부분의 프로젝트는 대략적인 우선순위를 매겼지만 이 보다 더 장기적인 계획에 대해서는 필요하다는 인식도 없었고 그런 개념조차 없었는데, 문제가 생기면 모여서 해결하는 방식을 썼다고 기술하고 있습니다. 특히 우수한 제품을 만들기 위해서는 멋진 계획서보다는 최고 수준의 기술자를 고용해 그들을 방해 하지 않는 것임을 창업주들은 알고 있었다고 회고하고 있습니다.이런 사례들은 성공한 스타트업들에게서 많이 보이고 있습니다. 페이스북에 10조에 팔린 왓츠앱 같은 메신저는 오직 메신저 본연의 기능에만 집중을 해서 가입자수를 크게 늘려 회사 매각해 성공했지요. 테슬라는 인류를 환경오염에서 구하겠다는 가치로 소형배터리를 연결해 500Km를 가는 모델S로 전기차 시대를 열었구요. 이코노믹리뷰 2016.4.15자 기사를 보면 성공한 드론 기업인 DJI에서는 내부적 계획서를 발표할 때 벤치마킹 같은 이전 사례를 언급하지 않는다고 이야기 하면서 다른 회사 같으면 리스크가 크다고 하지 말라고 할 것들을 DJI는 정반대로 판단해서 진행한다고 이야기를 합니다.너무 작은 변수들에 집착을 하게 되면 큰 방향성을 놓치게 되는데 가치지향 경영방식은 이것들을 잘 방지해 줍니다. 다만, 엉뚱하게 작용을 하면 결과는 안 나오고 회의만 하다가 결과를 못 내고 끝날 우려도 분명히 있습니다. 요즘 OKR(Objective and Key Results)이라는 성과관리 방식이 반대로 대두되는 것은 신생기업의 방향성 중심의 관리방식의 한계를 극복해 보려는 시도이기도 합니다.제조기업 인텔의 경험을 가진 존 도어가 구글에 알려 주었다고 하는 관리 방식인데 3개월마다 팀/개인 목표 3개, 핵심 Result(결과) 3개를 정해 성과평가를 하는 방식인데 기존 MBO(KPI) 방식을 주간업무보고 방식과 조합을 한 느낌입니다. 성과 평가와 직접적으로 연동되지 않도록 하여 가치지향 경영방식의 약점을 보완하는 것이라고 보입니다. 어느 영역이나 기존의 것과 새로운 것이 조합되어 발전하는 정반합의 변증법은 작동하는 것 같습니다.목표지향 경영관리를 하고 있는 조직에서 억지로 OKR을 도입하려고 하기 보다는 반대로 더 근본적인 배경이 되는 가치지향 경영관리의 요소를 반영하는 것이 더 필요하지 않을까 생각을 합니다. 1년단위의 단기적인 목표지향형 경영관리로는 장기간이 소요되는 새로운 가치를 창출하는 영역에 효과적으로 진출이 곤란하기 때문입니다. 비전/목표만 고민하지 말고, 더 본질적인 WHY(왜?, 가치)를 고민하는 사고 방식의 보완이 필요합니다.서로가 서로를 좀 배워 균형을 잡는다는 방식으로 접근했으면 좋겠습니다. 너무 목표지향적인 경영방식에 꽉 짜여 있는 조직은 가치지향 경영방식으로 장기적인 관점을 보완하고, 반대로 너무 가치지향 경영방식으로 막연하게 회의만 하고 있는 조직은 목표지향적인 경영방식으로 중간 거점을 명확히 하는 것도 필요해 보입니다.많은 경영진에게 미션/비전을 물으면 돈 벌면 되지 뜬구름 같은 소리한다고 이야기합니다. Back to the Basic! 세상에 어떤 가치를 제공할지를 항상 생각하는 가치지향적인 경영방식은 어찌 보면 우리가 잊고 있던 경영의 본질 중 하나가 아니었을까 합니다. HR전문가라면 위에서 배운 두 방식의 장.단점을 잘 조합해서 활용할 수 있어야 한다고 봅니다. 경영진 설득하실 때 도움이 되시면 좋겠다는 마음에 글을 정리해 보았습니다.

❗️ 베스핀글로벌 HRBP&조직문화 담당자이자 생존 8년 차인 한성원님 이야기

Sale의 최전방 영업관리자에서 비즈니스의 동반자 HRBP가 되기까지

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