언론사의 조직 문화는 어떨까

"지금처럼 인재가 사업에 큰 영향을 미친 시기는 없었다. 인재가 킹핀이다." 최근, 스타트업 / IT 업계에서 가장 떠들썩한 이슈 중 하나는 '개발자 연봉 인상'이다. 2021년 2월, 넥슨이 개발 직군 신입 사원 초봉을 5000만원으로, 전 직원 연봉을 800만원 인상한 뒤 각종 IT 기업들의 연봉 인상이 이어지고 있다. 사실 몇 년 전부터 4차 산업혁명, 디지털 트렌스포메이션에 대한 활발한 논의가 진행되었고 개발자 품귀 현상도 일부 예견되었지만, 그러한 흐름에 기름을 얻은 것은 분명 코로나 19다. 비대면 서비스 수요가 급증하면서, 금융, 유통 등 전통적 기업들 모두 뒤질세라 디지털로 뛰어들고 있다. 주식시장과 벤처 투자의 활황으로 자본도 뒤를 받쳐주고 있다. 이제, 모든 기업의 관심이 향하는 곳은 바로 '개발자, 그리고 핵심 인재'다.<요즘 HR: 책 읽어드립니다>에서 4번째로 다룰 책 <인재로 승리하라>의 부재는 '급변하는 시대, 기업의 생존을 좌우할 인재 중심 경영 원칙'이다. 과거보다 인적 자원(HR)이 중요해지고 있다곤 하지만, 이제는 뛰어난 인재가 곧 기업의 유일한 경쟁력이 되어버렸다. 최근 개발자 연봉 인상이라는 현상을 이해하기에, 인적 자원을 바라보는 전통적 관점을 전환하기에, 앞으로 다가올 세상과 조직을 상상하는 데 도움이 되겠다는 마음으로 이번 책을 소개한다. 사실, 실무를 담당하는 입장에서 지금과 같은 상황이 꽤 스트레스이긴 하다. 그럼에도 불구하고 기존에 통용되던 상식이나 믿음이 근본부터 달라지고 있는 것은 분명하기에 세심한 눈을 갖고 작금의 사태를 들여다봐야 한다고 믿는다. 인재가 전략에 우선한다. 인재는 역사적으로 늘 중요했다. 특히 자원 환경이 부족한 우리나라는 더욱 그랬다. 삼성 이건희 회장은 "한 명의 천재가 10만 명을 먹여 살린다."는 천재론을 언급했고, 두산은 "사람이 미래다."라는 광고 카피로 주목을 받았다. 하지만 과거에 많은 기업과 인사팀에서 "인재가 중요하다."고 말했던 것과 지금의 상황은 사뭇 다르게 느껴진다. 지금까지의 산업에서는 많은 것(공장, 사람, 자본, 설비 등)들이 중요했었다면, 앞으로 다가올 시대에 중요한 것은 오로지 '사람'이다. 이들 스스로가 움직이는 공장이자, 경쟁 조직과의 차이를 만드는 결정적 요소다. 여기서 한 가지 안타까운 것은 자본이나 설비와 달리, '사람'은 자신의 의지를 갖고 어디로든 움직일 수 있다는 것이다. 특히 MZ세대는 놀랄 만큼 자유롭고, 자신의 의사를 표현하는데 거리낌이 없다. '회사가 아니라 사람이 가치를 만든다'는 단순한 사실은, 우리의 인식을 180%로 변화시키고 있다. "요즘처럼 인적 자본의 가치가 하늘을 찌르는 상황에서 최고의 인재들을 데려오거나 잡아두고 싶다면 그들이 하고 싶은 말을 마음껏 할 수 있도록 허용해야, 아니 적극적으로 장려해야 한다. 인적 자본을 성공적으로 활용하기 위해서는 조직 구성원들의 야망과 관심사, 혁신적 아이디어가 회사의 전략과 방향에 지속적이고 유의미한 영향을 미치는 환경을 만들어야 한다." 핵심 인재는 어떻게 관리해야 하는가? 책 <인재로 승부하라>에서는 특히 강조하는 것은 '**결정적 2%'**다. 이 비율은 조직 규모에 따라 달라질 수 있겠지만, 결국 그들은 큰 성과를 내고, 회사의 미래를 좌우하는 핵심 집단이다. 이러한 인재를 정의하고, 채용하고, 성과를 이끌어내는 것이야말로 CEO를 비롯한 CFO, CHRO가 해야 할 역할이라는 것이 저자의 주요 골자다. 여기서 C-level 3명으로 이뤄진 그룹을 G3라고 부르는데, 최고 의사결정자인 CEO나 조직의 2인자라고 불리는 CFO는 그렇다 치더라도, 최고 의사결정 그룹에 Head of HR이 포함되는 것은 꽤 급진적으로 보인다. 하지만, 저자는 지금과 같은 인재 전쟁에서 살아남기 위해선 CHRO의 역할을 격상하는 수밖에 없다고 말한다. 이러한 의도적 권위 상승은 HR 입장에서 살짝 부담도 되기도 하지만, 다른 한편으로는 도전 정신을 자극한다. "회사의 미래와 비전을 논할 때, 인재가 반드시 포함되어야 한다"는 원칙은, 모든 기업에서 더욱 강조될 것이고, 그때 CHRO의 역할이 중요해지기 때문이다. CHRO는 무엇을 해야 하는가? CHRO의 역할은 과거 인사팀의 그것을 한참 뛰어넘어야 한다. 저자들은 조직을 안정적으로 운영하거나, HR로서 행정적인 역할은 실무진이나 외주로 넘기고, CHRO는 G3의 일원으로서 회사의 전략과 인재 관리 방안을 논의하는 데 집중해야 한다고 말한다. 실제로 그들이 인터뷰한 CHRO들은 **총업무량의 70%**를 조직의 미래를 위한 전략 수립이나 인재 관리 (외부 인재 탐색, 채용 프로세스 설계, 경쟁사와의 인재 관리 현황 대조 등)에 할애하고 있다고 대답했다. 여기서 그치지 않고, CEO는 역할 상 친밀해지기 쉽지 않은 CFO와 CHRO의 공식적, 비공식적 모임을 주선하면서 친밀한 분위기를 형성하도록 노력해야 한다. 아래 CHRO의 8가지 역량이 제시되는데, 사실 이런 사람이 어디 있을까 싶을 정도로 만능에 가깝다. HR 전문성보다 전략적 사고나 비즈니스 통찰을 높여야 하며, 결국 CEO의 믿음직한 전략적 파트너가 되어야 하기 때문이다. 단순히 인사팀에서 커리어를 쌓은 사람보다 다양한 부서를 거쳐온 인재를 CHRO로 임명하는 경우도 많은 것도 그 때문이다. .CHRO의 8가지 역량. 사람들을 판단하고, 재능을 극대화할 수 있는 부서에 배치하는 능력 조직이 건전하게 돌아가고 있는지 감지하는 능력. 적절한 보상을 내릴 수 있는 공정성과 추진력. 끊임없이 외부 인재를 물색하며, 그들과 내부 인재를 비교하는 호기심 HR뿐만 아니라, 다양한 직무를 경험하며 쌓은 리더십 회사의 성공 혹은 실패에 기여할 구성원을 찾아낼 능력과 의지 개인적인 권력이나 특권, 이기심에 집착하지 않는 성향 연공을 뛰 어넘어 능력있는 젊은 인재들을 먼저 승진시킬 용기, 조직의 변화를 수용하고 나아가 주도할 수 있는 적극성, 언제나 허심탄회하게 의견을 내놓고 CEO의 의견에 당당히 반대할 수 있는 진실함 CEO와 강력한 협업을 할 수 있을 만큼의 명민함과 섬세함 인재 중심 회사, 어떻게 시작해야 할까? 인재 중심 회사의 핵심 전제는 "전략이 인재를 지휘하는 것이 아니라 인재가 전략을 주도한다"는 것이다. 잘못된 인재는 잘못된 전략을 낳고, 이는 잘못된 재무적 결과를 낳는다. 이는 마치, 짐 콜린스 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>의 2번째 규율, '사람 먼저, 그다음에 할 일"을 상기시킨다. 위대한 회사를 이끈 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 사람들을 태운 게 아니라, 적합한 사람들을 먼저 태운 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용한 엄격한 지침이다.인재 중심 회사를 위한 첫 번째 전략은 '기민한 조직을 갖추는 것'이다. 이때 핵심적 의사결정은 선별된 소수의 인원으로 구성된 위원회가 하되, 그외 대부분의 의사결정은 자율성을 가진 팀에 위임해야 한다. 단, 이렇게 자율성을 부여하기 전에 갖춰야 할 필수 조건은 '능력 있는 관리자'다. 인재 중심 회사일수록 리더십은 더욱 중요한 화두가 될 것이다. 두 번째 전략은 '구조 대신 플랫폼에 집중하는 것'이다. 경직된 조직 구조가 아닌, 프로젝트에 따라서 정규직, 비정규직, 계약직, 프리랜서, 로봇, 인공까지 포함해서 팀을 구성할 수 있어야 한다. 네트워크 기반의 유연한 조직구조를 성공적으로 운영하는 회사로 하이얼이 제시되는데, 참고할 만하다. 마지막 전략은 '업무에 의미를 부여하라'이며, 회사의 사명을 잘 이해하도록 하고 그들이 의미를 느낄 수 있도록 해야 한다. 결코 한 두 번의 보여주기식 이벤트로 끝나선 안 된다. "구시대적 조직에서는 기술적으로 가장 뛰어난 능력을 갖춘 인재들이 관리직에 배치되는 경향이 있다. 그러나 경제적 이유로 원하지 않는 관리직에 보내는 것은 실수이다. 최고의 엔지니어가 최고의 팀장이 되리라는 법은 없고, 관리직에는 그 자리를 진정으로 원하는 사람을 배치해야 한다." 꼰대가 가득한 회사에 제 발로 찾아가는 인재는 없다. 결국, 인재 중심 회사를 이끌어가기 위해선 인재와 조직을 바라보는 '패러다임'이 바뀌어야 한다. "답은 이미 정해져 있고, 너는 네 일이나 잘해!"라고 말하는, 꼰대가 가득한 회사에 제 발로 찾아갈 인재는 없다. 최근 몸값이 하늘을 찌르는, 뛰어난 개발자일수록 더군다나 가지 않는다. 그러한 회사를 제 발로 찾아오는 인재라면 되려 조심해야 한다.불확실성 앞에서 우리는 모두 평등하다. 조직의 모든 정보는 투명하게 공유되어야 하며, 팀과 개인들은 전체 목적과 Align 되어서 자신의 역량을 자유롭게 펼쳐야 한다. 관리자들은 인재들이 업무 과정에서 '주체'로 참여할 수 있도록, 코칭하고 지원해야 한다. 10년 전 이직 사유 1위가 '연봉'이었다면, 지금의 이직 사유는 달라졌다. 최근 인크루트 설문에 의하면, '근무환경과 복리후생, 합리적인 조직문화'가 이직 사유 1위, 연봉은 2위다. 연봉이 전체적으로 상향 조정되는 지금과 같은 시점에, 리더십과 조직 문화는 더욱 중요해질 것이다. 임시방편적 대안이 아닌, 근본적인 성찰과 질문이 필요한 때가 아닐까 한다. 인재들로 인해 더욱 머리 아플 모든 CEO, 그리고 CHRO의 건승을 빈다.

월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기 번외편.이직에 대하여 오늘은 제목부터 "번외편" 이라는 이름으로 시작하는데요.평소와는 조금 다른 내용과 전개일 것 같습니다. 이번 편에는 조직보다는 저의 개인적인 이야기를 해 보고자 합니다. 제가 HR 업무를 담당한지는 어느덧 10년이 되었고, 그 중 스타트업에서 근무한 기간은 6년 정도 입니다. 대기업처럼 체계적으로 업무를 분담하는 구조가 아니다 보니, 한 사람이 업무의 경계를 뛰어넘어 일을 해야 하는 순간들이 참 많았고 그러한 시간들을 겪으면서 인사와 조직 전반을 두루 이해하며 성장하였지만 또 한편으로는 어느 것 하나 깊이 있는 전문성을 가지지 못하는 것 아닌가 하는 걱정을 하기도 했었습니다.스타트업이 무엇인지 잘 모른 채 환상만 갖고 입사했던 첫 스타트업에서는 감사하게도 좋은 동료와 팀을 만났고 그렇게 5년을 함께 일했습니다. 너무 사랑하는 조직이었고 너무 사랑했던 동료였습니다. 조직은 하루가 다르게 성장하였습니다. 매출액은 매 년 놀라울 만큼 늘어났고, 진출하는 해외지역도 하루가 다르게 늘어나 국가별로 지사를 설립하고 현지에 동료를 채용하였습니다. 내부 구성원은 다양한 국적으로 채워졌고, 협력을 위해 다양한 회사들을 인수할 뿐 아니라 다양한 국적의 투자사로부터 대규모 투자도 받았습니다. 조직이 이렇게 성장하는 동안 우리 조직의 일하는 방식과 문화를 만들어 나가고, 조직에 필요한 여러 가지 제도와 규정을 정립해가며 저 또한 많은 영역에서 성장하는 시간을 보냈습니다. 그런데 이렇게 사랑하던 조직을 떠나야겠다고 생각을 하게 되었습니다. 그리고 이직을 준비하게 된 것입니다. 누군가가 물어보면 "저는 '고인물' 이니, 새로운 사람이 와서 새로운 시각으로 조직을 위해 일해주면 좋겠다"고 이야기 했습니다. 정말 100% 진심이었습니다. 제가 어느 순간부터는 더 이상 대표님과 함께하는 미팅에서 의견을 잘 내지 않더라고요. 이미 오랜 시간 함께 일하면서, 대표님의 성향과 일하는 방식 등을 너무 잘 안다고 생각하다 보니, '대표님 뜻대로 하시게 그냥 돕자.' 이런 생각으로 일을 대하는 저를 발견하였습니다. 그래서 새로운 도전을 해야겠다고 생각했습니다. **'모든 게 너무나 익숙한 지금 이 조직이 아닌 새로운 곳에서도 내가 과연 잘 할 수 있을까?'**라는 생각을 했고 다시 한 번 정글 같은 곳에서 살아남기 위해 도전해 보고 싶었습니다. 철이 없었죠. 스스로를 다시 증명하기 위해 이직을 한다는 게. 그렇게 저는 제 인생 두 번째 스타트업에 입사하게 됩니다. 전 직장과 비슷한 산업군이었고 사업을 이루는 조직들도 비슷한 구조였기 때문에 큰 어려움 없이 적응하였습니다. 대표님께서 HR을 진심으로 전략적 파트너로 여기셨고, 새로운 기회들을 많이 주고자 하셨으며 신뢰를 보여주셨습니다. 저 스스로가 '인정욕구'가 많은 사람이었다는 것을 깨닫게 되었을 정도입니다. 그런데 계속 이전에 했던 일들을 다시 한 번 답습하는 느낌이 들었고 '내가 더 성장할 수 있을까?'라는 질문에 자신 있게 대답을 하지 못하는 시간들이 많아졌습니다. 그렇게 4개월의 시간을 보내고 다시 이직을 하게 되었습니다. 철이 없었죠. 무한 신뢰를 받던 곳을 등지고 이직을 한다는 게. 새롭게 입사하게 된 곳은 가장 초기 단계의 스타트업이었습니다. 제가 첫 번째이면서 향후 일 년 동안 아마도 유일한 피플매니저일 것이며 아직 서비스 런칭 이전 단계입니다. 이 곳은 대표님과 연락이 다시 닿아서 만나 뵙고 조직의 비전과 성장성을 보고 조인하게 되었습니다. IT 플랫폼 서비스를 준비하고 있기에 이전에 제가 다녔던 조직과는 산업군, 조직구조가 전혀 다른 곳이었고 저는 제가 조직과 함께 또 다른 영역에서 성장할 수 있을 것이라고 생각했습니다. 입사한 첫 주는 구름에 둥둥 떠 있는 것처럼 마냥 설레고 즐거웠습니다. 그런데 비극은 둘째 주부터 시작되었습니다. 모든 일의 호흡이 굉장히 빠르고 각 팀 혹은 조직 전체의 모든 내용은 모두가 공유하고 누구나 열람 가능합니다. 익숙하지 않은 새로운 Tool들도 많고, 가장 시급한 대규모 개발인력 채용과 인사의 행정적인 처리 부분에서 수정이 필요한 부분들도 눈에 보였습니다.왜 인지 모르게 너무 갑갑하고 부담이 되고 자신이 없어졌습니다. 마치 다시 신입이 된 것 같았고 겸손을 가장한 위축이 저를 힘들게 했습니다. 평소에 저를 알던 동료라면 말도 안 된다고 생각하는 그런 모습이 저에게서 나타났었습니다. 저 또한 제가 이럴 줄 몰랐으니까요. 한동안 그런 시간들을 보내고, 제가 내린 결론은 물리적인 시간을 더 들이는 것이었습니다. 아직 익숙하지 않아서, 아직 다 파악되거나 이해하지 못해서 그런 것이니 시간과 노력을 들여보기 시작했습니다. 그리고 대표님께도 솔직하게 이런 저의 어려움을 말씀 드리고 도움을 요청했습니다. 현재도 입사한지 오랜 시간이 지난 것은 아니라 고군분투 중이지만, 이제는 많이 익숙해졌답니다.짧은 시간 여러 조직으로 이직을 하면서, 다양한 환경에 놓여지면서, 저는 저 스스로에 대해 많이 생각하고 저를 더 잘 알게 된 것 같습니다. 나는 일에 있어서 무엇을 중요하게 생각하는 사람인지, 무엇을 좋아하고 무엇은 어려워하는 사람인지, 무엇을 위해 노력하는 사람인지 등을 알게 된 것 같습니다. 처음 이직에 대해 고민할 때는 업무적 전문성을 어떻게 하면 더 키울 수 있을지, 어떻게 하면 더 성장할 수 있을지에 대한 고민이 더 컸던 것 같은데 지금은 그것 또한 중요하지만 나는 누구인지, 나의 조직을 위해 내가 할 수 있는 것과 없는 것은 무엇인지, 도움이 필요한 영역은 무엇인지 등 저 자신에 대해 조금은 더 객관적으로 바라보고 알게 되는 시간이 된 것 같습니다.혹시 이직을 고민하고 계신 누군가가 이 글을 보고 계시다면, 스스로에 대해 알아가는 시간을 많이 가져보시기를 조심스럽게 권해봅니다. 그리고 모든 조직이 완벽하지 않고 모든 선택이 100% 완전할 수는 없지만 새로운 환경에 놓인다는 것은 많은 변화와 성장을 이루게 하는 시작점이 된다고 저는 생각합니다. 오늘도 고군분투중인 스타트업의 HR 담당자 여러분, 존경하고 응원합니다 :)