오늘은 언론사의 조직 문화에 대해 이야기를 나눠볼까 한다 . 언론사는 어떤 조직 문화를 갖고 있을까 . 나는 경영전문대학원 (MBA) 을 다니면서 일반인들이 언론사의 조직 문화에 대해 굉장히 리버럴 (Liberal) 하고 자유분방하다는 이미지를 갖고 있다는 것을 처음 깨달았다 . 내가 지난 10 년이 넘는 기간 동안 느끼고 경험한 조직 문화와는 거리가 있었다 . 언론사의 조직 문화와 분위기는 매우 엄격하고 경직돼 있기 때문이다 . 가장 대표적인 문화가 '기수 문화'다 . 내가 어느 기수냐에 따라 사람들이 나를 보는 이미지가 결정된다 . 나를 개인으로 바라보는 게 아니라 특정 기수의 한 명인 OO로 바라보기 때문이다. 기수는 내가 회사를 떠날 때까지 따라붙는 꼬리표다 . 처음 언론사에 입사하면 회사에서는 나이와 상관없이 동기들끼리 반말을 하라고 가르친다 . 당연히 먼저 입사한 선배들이 나이와 상관없이 후배 기자들에게 반말을 한다 . 예를 들어 “OO 씨 , OO 좀 해줘 ” 가 아니라 “OO 야 , OO 좀 해줘 ” 이런 식으로 하대를 한다 . 완벽한 군대 문화다 . 가끔 직장인 익명커뮤니티 ‘ 블라인드 ’ 앱을 들여다보면 경직적인 언론사의 조직 문화에 비명을 지르는 기자들이 상당히 많다 . ‘ 요새 일반 기업들도 대부분 OO 님자를 붙이면서 서로를 존중해 주던데 언론사 문화는 대체 왜 이런 거야 ?’ 라고 토로하는 젊은 기자들이 많다 . 언론사는 승진도 동기들끼리 하는 게 대부분이다 . 기자들의 승진 단계는 그리 많지 않다 . 13~15 년차 때 평기자에서 부데스크격인 차장으로 승진 , 이후 20 년차를 전후해 부장 ( 데스크 ) 로 승진 , 이게 전부라고 봐도 무방하다 . 언론 조직의 정점이라고 할 수 있는 국장으로 승진하는 것은 하늘의 별따기 또는 로또에 당첨되는 것과 동일한 확률을 가질 정도로 희소하기 때문이다 . 특히 차장으로 승진할 때는 입사 동기인 같은 기수끼리 승진을 하는 경우가 대부분이다 . 최근에 많은 언론사가 연봉제로 바꿔가고 있지만 , 호봉제를 유지하는 언론사도 일부 남아 있다 . 개인의 실적이 아닌 연공 서열에 따라 연봉이 올라가는 경직적인 임금 체계를 아직도 고수하는 언론사가 있는 것이다 . 언론사는 인사평가나 핵심성과지표 (KPI) 에 대한 적용도 유야무야 지나가는 경우가 많다 . 부끄럽지만 ‘ 핵심성과지표 (KPI)’ 라는 용어도 대학원 강의를 들으며 처음 알게 됐다 . 그렇다면 언론사는 왜 이렇게 일반 기업에서 보면 ‘ 헉 ’ 소리가 나올 정도로 경직적이고 , 비효율적인 조직 문화를 고수하고 있는 것일까 . 대체 그 원인은 무엇일까 . 나는 기자들의 핵심 업무인 ‘ 취재 ’ 와 ‘ 기사 쓰기 ’ 가 부가가치 창출로 연결되기 힘든 무형 (Intangible) 가치이기 때문이라고 생각한다 . 신문 기자를 예로 들면 기자들은 하루에도 최소 7~8 개의 기사를 쏟아낸다 . 신문 지면에 들어가는 기사와 곧바로 스마트폰과 PC 로 볼 수 있는 인터넷 기사를 포함한 숫자다 . 하지만 이 같은 기사를 부가가치로 연결하는 것은 사실상 불가능하다 . 기사마다 벨류 (Value) 가 모두 다르고 이를 측정할 수 있는 도구가 없기 때문이다 . 200 명 안팎의 기자들이 쏟아내는 기사의 벨류를 전부 따지고 이를 계량화하고 수치화 하는 것 자체가 불가능한 측면이 있다 . 기자마다 단독 ( 특종 ) 기사를 많이 쓰는 기자 , 인터넷 기사를 기가 막히게 쓰는 기자 , 기획 발제를 기가 막히게 하는 기자 , 취재원과의 관계가 좋은 기자 등 특징이 전부 다르다 . 기사를 쓰는 것은 일반 회사에서 계약을 하나 더 따와서 회사 매출을 곧바로 늘리는 것과는 다른 영역임이 분명하다. 물론 현실이 그렇다고 하더라도 언론사의 경직적인 조직 문화가 당연한 것은 아니다 . 그동안 많은 언론들이 실리콘벨리의 기업 문화를 최고의 조직 문화로 상정해 놓고 국내 기업들은 왜 이를 배우려고 하지 않느냐고 목소리를 높여왔기 때문이다 . 기본적으로 언론사는 남을 비판하는 조직이다 . 하지만 남에게 비판적인 잣대를 내부적인 문제 (Internal problems) 를 제대로 들여다보지 못하고 지나가는 경우가 많았다 . 하루 하루 쏟아지는 이슈에 매몰되고 , 다른 조직과 사람들의 문제를 지적하는 와중에 내부 조직의 문제는 그냥 좋은 게 좋은 거지 하면서 넘어가기 일쑤였다. 언론사가 대외적인 인지도와는 달리 기업 형태로 보면 중소기업이기 때문에 조직 문화 개선을 위한 조직원들의 니즈 (Needs) 와 원츠 (Wants) 를 비용 (Cost) 으로만 인식하는 경우도 문제의 또 다른 원인이다 . 안타깝게도 현재 언론사는 엄청난 위기를 겪고 있다 . 소위 레거시 미디어 (Legacy media) 라고 불리던 방송과 신문의 위상은 갈수록 줄어들고 있다 . 인터넷의 발달과 소셜네트워크서비스 (SNS), 유튜브의 태동으로 플랫폼이 격변하면서 기존 플랫폼을 통해 반세기가 넘는 위상을 구가해 오던 언론사들은 절체절명의 위기에 놓여 있는 상태다 . 또 다른 위기는 조직 내부에서 터져 나오고 있다 . 경직된 조직 문화와 미디어 시장의 불투명한 미래 때문에 일찌감치 언론계를 떠나는 젊은 기자들 숫자는 늘어나는 추세다 . 인적자원 (HR) 에 대한 투자와 관리를 소홀히 한 후폭풍을 그대로 겪고 있는 것이다 . 물론 이는 전적으로 언론사의 조직원들이 해결해야 할 문제다 . 하지만 지금까지 내가 열거한 문제는 거의 대부분의 언론사가 겪는 문제라고 봐도 과언이 아니다 . 언론사는 유일한 경영 자원인 ‘ 기자 ’ 들을 어떻게 바라보고 있는지 , 어떻게 군대와 같이 경직된 조직 문화를 유연한 조직 문화로 이끌 것인지 , 4 차 산업혁명으로 세상이 바뀌고 있는 상황에서 우리 조직만의 ‘ 비전 ’ 은 무엇인지 답할 수 있어야 한다 . 그렇지 않으면 기자들의 언론사 엑소더스 (Exodus) 는 새로운 트렌드로 자리를 잡을 것이다 . 인적자원관리 (HRM) 는 그만큼 중요한 요소다 .