피드백을 말하다

당신은 어떤 공간에서 일하고 계신가요? 예상치 못했던 코로나 바이러스의 장기적인 유행으로 이제 재택 근무는 우리 삶의 일부가 되었습니다. 하지만 아직까지 대부분의 사람들에게 회사라는 공간은 여전히 많은 시간을 보내고 있는 곳입니다. 저는 회사라는 공간에서 느낄 수 있는 즐거움과 행복이 임직원들에게 심리적인 안정감 뿐만 아니라 업무적인 능률 향상까지도 가져올 수 있다고 믿고 있습니다. 규제가 아닌 문화를 통해 즐거움과 행복을 느낄 수 있는 회사가 되기 위해 어떠한 방식으로 노력하고 있는지에 대해 이야기하고자 합니다. 공간속의 조직문화많은 기업들이 기업마다의 가치체계를 가지고 그걸 토대로 사내의 조직문화를 만들어가고 있습니다. 저는 각 기업들이 가진 독립적인 문화가 아닌 공통적으로 추구하는 문화들에 대해 이야기해보고 싶었는데요. 그중에서 가장 많은 회사가 추구하는 수평적인 문화의 사례를 이야기하고자 합니다. 수평적인 문화는 경 력, 직급에 관계없이 서로가 자유롭게 커뮤니케이션할 수 있고, 서로를 배려하고 존중 할 수 있는 문화이기 때문에 많은 기업들이 가져가고 있고 재직자, 구직자 입장에서도 회사를 선택할 때 중요시하는 요소 중의 하나가 되었습니다. 저는 제가 경험 했던 사무실 이전 프로젝트라는 업무를 통해 많은 기업들이 추구하고 있는 수평적인 문화를 어떻게 공간속에 녹여내고자 노력했는지공유 드리고자 합니다. 약 1년이 넘게 진행된 장기간의 프로젝트였던 사무실 이전 프로젝트 속에서도 여러 업무들을 진행했지만 그 중에서도 가장 중점적으로 생각했던 것은 어떻게 우리가 가진 수평적인 문화를 새로운 업무공간 속에 녹여낼 것인가 였습니다. 이전 사무실에서도 우리는 수평적인 문화를 가져가고 있었지만, 우리가 일하고 있던 공간은 그런 문화를 반영하고 있지는 않다고 생각을 했습니다. T자형의 레이아웃, 본부별로 구분하여 사용하는 독립 공간들, 높은 파티션들이 어쩌면 우리가 추구하고 있던 수평적인 문화의 자유로운 의사소통을 저해하고 있지 않나 라는 생각들을 했었고 사무실 이전을 통해 공간속에 우리의 문화를 담아내고 싶었습니다. 그래서 선택한 공간의 컨셉이 **"Open Space"**입니다. 직책의 구분없이 본부장부터 팀원까지 모두 같은 공간에서 동등한 자리에서 업무를 함으로써 서로의 의견을 자유롭게 나눌 수 있고, 빠른 피드백과 의사결정을 할 수 있도록 공간을 구성하였습니다. 보고를 위해 회의실, 상위 직책자의 자리로 이동하는 것이 아니라 본인의 자리에서 뒤돌아보면 서로의 의견을 나눌 수 있고 결정할 수 있는 사안들에 대해 결정 하면서 불필요한 프로세스를 제거하고 업무의 능률을 향상 시킬 수 있었습니다. 또 이러한 업무 공간의 단점을 보완하고자 프라이빗한 업무를 진행하거나 집중해서 업무를 봐야할 경우를 생각하여 층마다 개인이 업무를 할 수 있는 포커스룸 공간도 조성하였습니다. 또 가장 상위층에는 복지시설(헬스키퍼, 네일케어)과 사내카페를 조성하고 전체 층을 휴게 공간으로 사용하면서 회사라는 공간 내에서도 정말 마음편히 쉴 수 있고 대화할 수 있는 장소를 만들어줬습니다. 단순히 규정, 제도를 통해 수평문화를 추구하고 있다라고 하는 것이 아니라 구성원들이 머무르는 공간 속에 자연스럽게 이러한 문화가 실현될 수 있기를 바랬고 그것을 목표로 진행하였습니다. 이러한 공간 구성은 수평적인 문화를 넘어 애자일 문화라는 업무 문화도 실현될 수 있도록 도와주었습니다.소확행 : 소박하지만 확실한 행복우리가 추구하고 있는 이런 수평적인 문화, 업무 문화 외에도 저는 조직문화 담당자로써 내가 어떤 회사를 만들고 싶고 어떤 회사에 다니고 싶은가를 고민해왔습니다. 회사에서 많은 시간을 보내고 있기에 회사는 우리 삶에서 떼어 놓을 수 없는 것이라고 생각했습니다. 일반적으로 삶에 있어 추구하는 즐거움과 행복이 회사에서도 실현된다면 좋지 않을까라는 생각을 하였고 이러한 생각을 통해 시작된 딜리버리히어로 코리아의 "**소확행"**에 대해서 소개해 드리고자 합니다.소확행 이라는 단어는 많은 분들에게 익숙한 단어일 텐데요. 왜 하필이면 소확행일까 라고 의문이 드실 수도 있을 것 같습니다. 이왕에 행복하고 즐거운 회사를 만드려면 좀 더 크고 확실한 행복을 추구하는게 좋지 왜 소박하고 확실한 행복을 추구했을까요? 저는 회사에서 많은 시간을 보내면서 업무를 통해 얻는 성취감, 동료들과의 유대감을 통해 얻는 만족감 등 회사 내에서도 여러 즐거움과 행복함을 느낄 수 있다고 생각합니다. 하지만 회사가 아닌 개인의 삶에서 가족들, 친구들, 혼자만의 시간 속에서 얻는 행복함과 즐거움이 회사에서 얻을 수 있는 즐거움과 행복함을 이길 수 있을까 라는 생각을 했을 때 그건 쉽지않다라고 생각했습니다. 그래서 회사에서는 소박하지만 정말 확실하게 즐거움과 행복함을 느낄 수 있다면 그게 조직문화 담당자로서 의미있는 일이고 이러한 작지만 확실한 행복들이 점차 쌓여갔을 때 언젠가는 모든 구성원들이 행복하고 즐거움을 느낄 수 있는 회사가 되어있지 않을까라고 생각하여 소확행이라는 이름의 프로젝트를 시작하게 됩니다.소확행 영상을 이 글을 통해서는 보여드리지 못해서 아쉬운데요, 버스킹 공연과 비어 파티를 시작으로 뉴트로 컨셉 이벤트, 테라스 영화상영, 클래식 연주 및 성악 공연 등 여러 형태로 구성원들에게 즐거움과 행복함을 전달드렸습니다. 소확행은 전부 17층 공간에서 이루어 졌는데요, 회사의 한 공간에서 이루어진 소확행을 통해서 임직원분들이 이 공간에 왔을 때 즐겁고 행복한 기억을 떠올릴 수 있기를 바랬습니다. 또 점차적으로 이러한 기억들이 쌓여가면서 긍정적인 분위기가 형성되고 이를 통해 즐겁고 행복한 회사를 만들 수 있지 않을까 생각하고 진행한 업무였습니다. 근데 딱 1년여전 발렌타인 데이 소확행을 끝으로 이런 공간속에서 행복함을 줄 수 있는 소확행 진행이 어렵게 되는데요. 그래서 저희 팀원들과 함께 좀 더 확장된 형태의 소확행을 기획하고 진행하게 됩니다.코로나 바이러스로 모두가 힘든 시기를 겪고 있었고 지치고 힘들어하는 임직원들을 위해 여러 형태의 키트를 제작해서 배포하였습니다. 이 키트에는 우리가 추구하는 가치 문구들을 포함하기도 하였고, 잠깐 미소 지을 수 있는 문구들을 담아 제작하기도 했습니다. 그리고 가장 최근 진행한 소확행은 사내 라디오인 "Turn On! Hero's Radio!" 입니다. 사내 라디오를 기획하게 된 이유는 재택 근무가 장기화되면서 소속 팀의 동료들, 또 같이 협업하던 동료들을 자주 보지 못하는 상황이 오면서 서로의 유대감과 결속력을 단단하게 해줄 수 있는 무언가가 필요하다고 생각했기 때문인데요. 사내 라디오를 통해 동료들에게 전하는 메시지를 대신 전달하여 서로의 유대감을 높여주고, 실시간 퀴즈와 댓글 참여를 통해 선물을 드리면서 잠깐이나마 웃을 수 있는 시간을 드리고 싶어서 진행했던 소확행입니다. 또 중간중간 패러디 광고들을 임직원분들이 직접 참여해서 녹음 하였고 이런 소소한 재미들을 회사에서, 재택근무를 하고있는 집에서 점심시간을 통해 느낄 수 있도록 하였습니다.소확행에 대해서 들어보셨을 때, 단순히 사내 행사라고 생각을 하실 수도 있을 것 같은데요. 이전에 진행해왔던 전사 간담회, 연말 파티 등과 구분되는 점은 소확행은 어떤 것을 축하하거나, 기념하기 위한 사내 행사가 아닌 목적 자체에 있어서 임직원분들의 즐거움과 행복함을 추구하고 우리의 문화를 전파하기 위한 것이였기 때문에 기존의 사내 행사와는 다른 차별점을 가진 프로젝트가 아니였나 생각이 됩니다. "Wanted Con. Young STAR : 주니어 HRer가 스마트하게 일하는 방법"의 조직문화 세션의 한 세션을 맡아서 준비하면서 조직문화 담당자로서 어떤 것을 해야하고 어떤 것을 목표로 해야할 지 생각을 해봤는데요. 조직 문화라는 것은 정의하기 쉽지 않다라는 것이 가장 먼저 떠올랐습니다. 규정이나 제도로만 이뤄나갈 수도 없으면서도 캠페인과 같은 문화 전파 활동 만으로도 이뤄지지 않는게 조직문화라고 생각이 듭니다. 또 조직문화는 구축해두고 끝나는 것이 아니라 우리가 지금 현재 코로나 바이러스라는 환경에 따라 변화를 이뤄나가고 있는 것처럼 지속적으로 개선하고 발전해나가야 된다는 생각을 하게 되었습니다. 이 아티클을 읽으신 모든분들께서 조금이나마 업무적으로 도움이 됐기를 바라며, 아티클의 주제와 같이 나는 지금 어떤 공간에서 일하고 있고, 그 공간속에서 우리 회사의 문화가 잘 녹아들어가 있는지를 생각해보는 계기가 되셨으면 하는 바람입니다.당신은 지금 어떤 공간에서 일하고 계신가요?

.규칙없음.리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지음. 경영관련 책은 보면 볼수록 그 범위가 광대하고 가끔은 다 담을 수 없음에 미지의 세계로 보일 때가 있다.“규칙 없음”은 그 미지의 세계로 보여서 지금 국내에서는 관련 없어 보이던 찰나 충분히 비슷한 관점과 방법으로 실행해 봐도 되지 않을까 라는 생각을 던져준 책이라 기존 넷플릭스에 대해 쓴 책과는 사못 다른 느낌이 있어 적극 권장하는 바이다. 어라! 규칙 없음은 무슨…..이렇게 훌륭한 규칙이 있구만! 규칙 없음을 실현하기 위한 규칙이 필요한 법. 책에서 말하는 규칙 없음은 우리가 당연히 필요하다 생각한 것이 어쩌면 가장 먼저 사라져야 할 관습이었음을 알려주는 것 같다.책의 초, 중반 까지는 누구나 “넷플릭스니까 가능한거야” 라며 현실에 안주하듯 위로 아닌 위로를 하며 정당화 하고 있을 분들이 많을 것 같다.하지만, 책을 다 읽고 덮을 때 쯤에는 단시간이 아닌 근 20여년을 거치면서 많은 시도와 노력의 댓가로 문화를 구축하고 발전시키고 있구나 라는 느낌을 많이 받을 것 같다.책에서 여러 번 반복하며 언급하는 중요한 단어는 통제, 인재밀도, 피드백인 것 같다.이 중에서도 한 번 더 짚고 가고 싶은 부분은 “피드백”이다.넷플릭스의 문화 중 “피드백”에 대해 자세히 들여다보자. 넷플릭스의 피드백 지침은 아래와 같다. 피드백을 줄 때 1. 도움을 주겠다는 생각으로 하라. 2. 실질적인 조치를 포함하라. 피드백을 받을 때 3. 감사하라. 4. 받아들이거나 거부하라. 다른 나라 직원 혹은 문화가 다른 직원에게 피드백을 줄 때 5. 각색하라. 넷플릭스 매니저들은 많은 시간을 들여 직원들에게 피드백을 주고받는 방법을 교육한다. 그것도 아주 오래동안 꾸준히 한다. 흔히 말하는 성숙한 피드백 문화의 정착을 위해서 말이다. 또한, 넷플릭스의 피드백은 일방이 아닌 쌍방이다. 직급에 관계없이 누구든 피드백을 주고받는다.반면, 내가 경험했던 “피드백”은 일방적 조언 혹은 훈계의 시간이었거나 혹은 피드백 자체가 없었던 것 같다. 아직도 생각보다 많은 기업들이 여전히 이러한 관습들을 버리지 못하고 있는 것으로 안다. 심지어 피드백은 커녕 오랫동안 아무 말 없다가 나중에 뒤통수를 때리는 풍경을 더 자주 본 것 같다.여러분의 조직은 어떠신가? 나와 같은 경험 혹은 넷플릭스와 같은 분위기? 피드백을 오히려 좀 더 광범위하게 적용해서 바라보자면 요즘은 상대방에게 해주고 싶은 조언조차도 꺼리는 분위기인 것 같다. 괜한 오지랖으로 치부하고 소위 말 한번 잘못했다가는 조직 내 이단 취급을 받을 수도 있으니 말이다. 이런저런 이유로 차라리 엮이지 않으려는 경향 때문에 대화 자체가 줄어들고 있는 아이러니한 상황들을 생각보다 쉽게 경험하고 있는 것 같다.경력이 꽤나 있으신 분들이 요즘 세대들에게 말을 조심하면서 “꼰대”라는 테두리를 벗어나려 애를 쓰거나 이런 분들과 대면하는 것조차 꺼리는 세대들과의 보이지 않는 선은 분명히 존재한다.그렇다고 함께하는 공간에서 끼리끼리만 모여서 일을 해야 할까? 눈치까지 보면서? 그래서 특히 요즘 불만을 털어놓거나 상처를 주는 피드백이 아닌 구체적인 말과 행동의 변화가 개인이나 회사에 어떤 도움이 되는지 분명하게 설명하는 문화가 필요한 때이다 . 흔히들 업무 진행 중에 조직내에서 처음에는 옳다고 생각했던 일들이 진행 과정에서 가끔 틀릴 수가 있다.완벽한 정보를 바탕으로 명확한 의사결정을 하기도 어렵고 본인이 알던 사실들이 하루만에 변할 수도 있는 경우도 있어서 생각보다 이런 일들은 자주 일어난다.이런 경우 주위에서 본인이 틀리거나 오해하거나 인지하지 못한 부분에 대해 지적 혹은 반대하면 사람인지라 당연히 거부감이 생긴다.이럴 때면 변명을 먼저 하게 되고 아니라고 우겨 보기도 하면서 쉽게 인정하지 못하지만 그럴수록 사태는 더 악화되기 마련이다.특히나, 이런 일로 인해 본인의 평가가 달라진다고 생각하면 여러가지로 기분이 안 좋을 수밖에 없다.본인이 인정하기 어려운 이유도 있지만 피드백의 환경이나 방법이 마치 훈계 나 시시비비를 가리는 것처럼 일방적인 경향이 아직 많이 고착되어 있기 때문이기도 하다.이런 경향은 그 사람의 개인 성향 때문만은 아니다.그들도 단지, 보고 배운 것들이라 잘못된 부분을 고치려 해도 쉽지 않음에 괴로워하고 있을 것이다. 물론 고치거나 변화의 필요성 자체를 느끼지 못할 수도 있지만 말이다.물론, 피드백을 받아들임에 있어 무작정 강요 할 수도 없고 그래서도 안된다. 받아들이더라도 변하지 않으면 도루묵이 된다.넷플릭에서 말하는 피드백 지침 중 4번 항목처럼 피드백을 받으면 받아들이거나 거부하면 된다는 것처럼 자율에 맡겨야 한다.다만, 자율에 맡기되 분명한 책임도 함께 명시하는 것이 좋다. 여기에서 중요한 것은 받아들임과 거부함의 결과에 대한 기준이 있어야 된다.그 기준이 바로 “본인과 회사에 도움 혹은 이익이 되는 것인가” 에 대한 기준이다. 이런 기준이 없이 피드백만 활성화되면 피드백에 대한 효과를 얻기가 어려울 수밖에 없을 것이다. 그렇다면 이런 피드백이 조직에 잘 스며들게 하려면 어떻게 해야 할까? 피드백 제도를 만들어 조직에 공표하면 될까? 어느 경영진들은 조직을 운용함에 있어 중요하다고 생각하는 것이 시스템 구축이라 한다. 중요한 것은 맞다. 필요한 것도 맞다.이 시스템 구축은 취업규칙, 내부 업무 규정을 비롯해 보고 및 결재에 해당하는 업무 프로세스를 비롯해 업무 지침 제정도 포함되어 있다. 회사 설립 초기 혹은 성장기에 많이 일어나는 일이라 경험해본 HRer라면 좋은 기억이 그리 많지는 않을 것 같다.이러한 시스템 구축이 이뤄지면 조직은 알아서 잘 돌아갈 거라고 착각하기도 한다. 시스템 속에서 역할을 할 사람들이 제 역할을 잘 하고 있는지 여부에 대해서는 무시한 채 말이다.더 답답한 것은 잘 돌아가지도 않는 시스템을 버리지도 못하고 꼭 잡고 있는 것이다.시스템을 버리면 본인들의 존재도 버려지는 기분이 들어서 두려운 것일까? 사실, 이런 시스템들의 대부분은 권한의 피라미드를 잘 세워놓은 것에 불과할 뿐이다. 시스템 구성의 일환으로 피드백 제도를 조직에 맞게 구성하고 시행할 수 있다. 다만 우리는 여기에 더해서 위에서 언급한 것처럼 제 역할을 잘 하고 있는지 여부를 확인하고 또 확인해야 한다.관련 제도를 운영하는 팀이 있는 것은 당연하고 무엇보다 중요한 것은 구성원들이 스스로 이해하고 실천할 수 있는 교육의 반복이다.조직 내에서 가장 먼저 이해하고 실천해야 하는 구성원들은 경영진과 팀장 혹은 매니저들이다. 이를 배제하고는 어떤 일이든 조직에 스며들 수 없다.직급, 년차 등을 모두 배제하고 이른바 성숙한 피드백 문화가 자리 잡는다면 항상 객관적인 관점이 어려운 평가라는 업무가 사라질 수도 있지 않을까?매일 같이 이런 피드백을 주고받는데 평가라는 절차는 걸림돌만 될 뿐이다.피드백의 기본은 상대방에 대한 예의와 존중 그리고 배려가 전제되어야 한다.이제 각자가 자문해보자.‘어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 화를 내지 않고 감사의 마음을 표현할 수 있을까?’ 라고 말이다.착한 말, 고운 말을 바라는 것도 아니고 나쁜 말, 이상한 말로 피드백을 주지 말라는 것도 아니다. 단지, 상대방에게 도움이 되는 의도와 말로 피드백을 주고 받을 수 있는 성숙한 피드백 문화가 하루빨리 자리 잡을 수 있길 바랄 뿐이다. 마지막으로 책을 읽고 난 후 한국과 맞지 않는 정책이라 생각하고 말도 안 되는 정책이라 생각 드는 이들이 있다면 이렇게 말하고 싶다.‘한국 사회에서 안 맞는 것이 아니라 본인이 받아들이지 못하는 것이 아니냐고….’ **무조건 변화를 요구하는 것이 아니다. 변화가 느껴지면 꾸준하게 변화를 받아들이면 좋겠다.**언제까지 테두리에 갇혀 있을 순 없으니까 말이다.