그래서 내 업무가 정확히 뭡니까? 업무 지시를 명확하게 하지 않는 상사
.Q. 업무 지시 제대로 해주세요!일을 하다 보면 명확한 업무 지시가 필요할 때가 있는 데, 제 상사는 업무 지시가 명확하지 않습니다. 지시한 대로 일을 하면 그렇게 하는 것이 아니라며 다시 해 오라고 합니다. 그럴 때면 제가 업무 역량이 떨어지는 것인지 아니면 단순히 이해력이 떨어지는 것인지 알 수가 없습니다. 너무 힘이 듭니다**<실제 사례 연구>“이 과장님, 지난번 작성하라고 하셨던 보고서에 수정할 부분이 있을까요?”“박 사원, 내가 지시한 대로 한 것 맞나요? 분명히 이렇게 말하지 않았는데 전혀 다르게 보고서를 썼더라고요. 다시 한번 생각해 보고 가져오세요.”“과장님, 저는 지시하신 대로 작성했는데요. 수정할 사항이 있으면 자세하게 설명해주시면 좋겠습니다.”“내가 몇 번을 말해야 알겠어요? 지난주에 분명히 설명했어요.그냥 시키는 대로만이라도 해 보세요. 참 답답하네요.” <상사와 일하는 방법>**업무를 성공적으로 끝내려면 무엇이 제일 필요할까요? 상사의 경우 업무 지시를 내릴 때 이 업무를 왜 해야 하는지에 대한 이유를 부하 직원에게 명확하게 설명하는 것이 중요합니다.세계적인 강연가이자 작가인 사이먼 사이넥 Simon Sinek은 저서《나는 왜 이 일을 하는가》에서 “모든 회사들은 어떻게, 무엇을 제공해야 하는지 알고 있습니다. 하지만 왜 제공해야 하는지는 모릅니다. 여기서 ‘왜’는 돈이 아닙니다. 돈은 결과일 뿐입니다. 사람들은 무언가를 살 때 상대가 무엇을 파는지를 보고 사는 것이 아니라, 왜 파는지를 보고 삽니다. 같은 가치관을 공유하는 이들과 거래하는 것입니다. 제품을 파는 게 아니라 신념을 나누는 것입니다”라고 말합니다. 일에 있어서 가장 중요한 것은 ‘무엇을’이나 ‘어떻게’가 아닌 ‘왜’라는 말입니다. 따라서 업무를 지시할 때도 ‘왜’에 집중해야 합니다. 좋은 성과를 내는 부하 직원을 거느리는 상사들은 업무를 할 때 언제나 다음 사항을 확인합니다.
이 업무는 나에게 왜 중요한가?
상사는 업무를 지시할 때 그 일이 부하 직원에게 왜 중요한 지를 구체적으로 설명해주는 것이 좋습니다. “그냥 시키는 대로 해” “원래 이 업무는 네가 해야 하는 일이니 군소리 말고 해”와 같이 그저 명령해서는 안 됩니다. 아무리 사소한 일이라도 이 업무가 큰 성과로 이어질 수 있음을 말해줘야 합니다. 자신이 해야 할 일의 가치와 의미를 들을 때 부하 직원들은 가슴이 뛰고, 최선을 다해 성과를 내고 싶어지기 때문입니다.
이 업무를 왜 내가 해야 하는가?
부하 직원들은 이 업무의 적임자가 왜 나인지 알고 싶어 하기 때문에, 상사는 구체적으로 그 이유를 설명해주어야 합니다. 이 일은 지금 맡은 일과 연관이 있고, 지금까지 잘해 왔으니 이 업무도 잘 해낼 수 있다는 믿음을 주는 것입니다. 신뢰를 받을 때 직원들의 업무 몰입도와 열정은 배가 됩니다.
이 업무는 나에게 어떤 성장을 가져오는가?
업무 지시를 할 때 이 업무가 끝나면 부하 직원이 얼마나 성장할 수 있는지 설명해주어야 합니다. 사소한 일이라 할지라도 이 일을 해내면 나중에 원하는 일을 할 때 큰 도움이 된다는 사실을 알려주는 것입니다. 특히 밀레니얼 세대나 Z세대 직원들은 자신의 성장을 가장 중요하게 여겨 업무 하나를 하더라도 이 업무를 통해 내가 발전할 수 있을지 생각합니다. 그러니 젊은 직원들에게는 성장 가능성에 대한 구체적인 이미지까지 설명해주면 더욱 좋습니다.
명확한 기대 목표를 설명하였는가?
상사는 부하 직원에게 업무에 대한 확실한 기대 목표를 설정해주어야 합니다. 앞서 말한 이 이 왜 중요한지, 왜 네가 해야 하는지, 어떤 성장을 가져오는지에 대한 설명은 일을 열심히 하기 위한 충분한 동기 부여로 작용합니다. 이를 바탕으로 구체적인 기대 목표를 세우면 됩니다. 최종 결과가 이렇게 나와야 한다는 예시를 보여주면 더 좋습니다. 구체적인 샘플이 없다면 상사가 생각하는 결과 이미지를 구두로 명확하게 설명해줘야 합니다. 그래야 나중에 최종 결과물이 나왔을 때 서로 오해하는 일이 없습니다. 결과물이 적합하면 좋은 성과를 낸 것이고, 그렇지 못할 때는 다시 한번 구체적으로 피드백을 주면 됩니다. 기대 목표가 명확히 설정된 부하 직원들은 업무 수행 과정에서 갈등이 생기더라도 기대 목표를 우선순위에 놓습니다.업무를 지시했으면 확인을 해야 합니다. 업무를 확인하는 방법에 따라 상사의 수준을 3가지로 나눌 수 있습니다.
최고 상사: 일을 시작할 때부터 높은 성과를 기대할 수 있습니다. 위의 4가지 사항을 철저히 지키기 때문에 부하 직원이 프로세스만 잘 따라도 성공적으로 일을 마칠 가능성이 큽니다.
중간 진행 사항이나 결과에 대한 모니터링과 피드백 또한 확실하게 진행됩니다. 이때 피드백은 부하 직원에게 동기 부여가 될 수 있도록 긍정적 피드백을 주로 합니다.
보통 상사: 업무 지시 후 진행 과정부터 결과까지 꼼꼼하게 챙깁니다. 4가지 사항을 적당히 지켰기 때문입니다. 기획단계에서 철저하게 지시하지 않으면 해야 할 일이 많아집니다. 일일이 확인해야 하니 시간이 많이 소요되고 정신적 피로감이 커집니다. 자연히 칭찬보다는 질책이 담긴 피드백을 더 많이하게 됩니다.
별로인 상사: 업무 지시를 제대로 하지 않았기 때문에 높은 성과를 기대할 수 없습니다. 부하 직원들은 왜 자신이 이 일을 해야 하는지, 무엇을 어떻게 해야 하는지 잘 모릅니다. 때문에 성과가 낮을 수밖에 없고, 칭찬은커녕 질책하느라 시간만 허비합니다. 부하 직원들은 상사가 화를 낸다고 생각하고 의욕이 저하되어 총체적 난국의 결과를 불러옵니다. 이처럼 업무 성과는 상사가 부하 직원에게 얼마나 업무 지시를 잘 하느냐에 따라 결정되기 때문에, 부하 직원이 자신의 지시만 잘 따라도 좋은 결과를 낼 수 있도록 정확하고 적절한 지시를 내리는 최고 상사가 되려고 노력해야 합니다.
**<커뮤니케이션 팁>**업무 지시를 할 때 상사가 4가지 사항을 명확하게 확인하면 업무에서 좋은 성과를 낼 수 있습니다.
이 업무는 나에게 왜 중요한가?
이 업무를 왜 내가 해야 하는가?
이 업무는 나에게 어떤 성장을 가져오는가?
명확한 기대 목표를 설명하였는가?
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.28 커리어 고민, 모여봐 들어봐 3-1 #회사 이름 말고 내 이름으로 서기 위해 #일자산, #일근육 키우는 방법!
**시간이 지나 훗날, 회사를 나오게 되면, 회사 이름 말고 저는 어떤 것이 특화된 사람으로 보여질까요?**Q.. 장기적으로 보았을 때 ‘만약, 내가 퇴직 혹은 퇴사한다면 회사 이름 말고 **나한테 달리는 꼬리표는 무엇일까?**’라는 고민을 종종 합니다. “ 나는 나중에 어떤 것이 특화된 사람으로 보여질까? 그런 것들이 나에게는 현재 존재 할까?” 라는 생각을 하면 불안하기도 하고, 제가 현재 지금 잘 하고 있는지, 나에게 맞는 일을 하고 있는 것인지 궁금하기도 합니다. 어떤 경로를 설정하고 고려하면서 일을 해야 나중을 위한 준비를 잘 할 수 있을까요?
저는 OO님이 그렇게 생각하는 것은 정말 좋은 것이라고 생각해요. 제가 **“명함에서 회사이름이랑 직급 빼고 당신 이름만 남았을 때, 당신은 무슨 일을 하는 사람인가요?**” 라는 질문을 많이 드리거든요. 제가 예를 들면 지금 ㅁㅁ회사랑 나 답게 일하는 방법에 대한 세션을 진행하면서, 일의 의미에 대해 매일 하나씩 질문을 드리는데요. 나의 핵심키워드가 무엇이고, 내가 무슨 일을 할 때 성과를 내고, 어떤 상황에서는 약점이 있고, 내가 포기할 수 없는 것은 무엇인지를 질문하며 나는 어떤 사람인지, 나다운 것이 무엇인지 스스로 답을 찾게 구성하고 있는데요. 마지막으로 드리는 질문은 **명함에서 당신의 회사, 직급을 제외했을 때, 당신은 어떤 사람으로 설명될 수 있을까**에 대한 것입니다.
그런데, 지금 OO님이 내가 지금 하고 있는 일이 나에게 맞는지, 잘 하고 있는지 잘 모르겠다고 하셨잖아요. 구체적으로 어떨 때 그런 생각을 하게 되시나요?
사실 저는 회사보다 일 중심으로 생각하는 경향이 있는데, 솔직히 말씀드리면 내가 이렇게 회사에서 일하면 나는 여기서 뭘 가져갈 수 있지? 이렇게 생각하면서 일을 합니다. 지금은 제가 이전 회사에서는 하지 못했던 굉장히 많은 기회들이 주어지고, 좋은 선배들이 있고, “내가 가져갈 것들이 있으니 지금은 회사에 헌신하면서 일을 하자.” 이런 마인드로 일을 하고 있어요. 그런데 점점 직급이 올라 갈수록 “과차장정도로 올라가서도 이렇게 만족하면서 일을 할 수 있을까?”라는 생각이 들어요. 만약 그때 만족할 수 없다면 그 다음을 준비해야 하는데, 어떻게 준비해야 할지 감이 안오는 거에요. 왜냐하면 지금 당장은 너무 편하게 잘 지내고 있으니까요… 그래서 종종 제가 잘하고 있는 것이 맞나 이런 생각이 들어요
나의 일을 통해 쌓아가는 #일자산, #일근육에 집중하라
저는 OO님의 그 마인드 너무 찬성해요. 내가 일하며 성장하려면, 회사의 자산을 어떻게 나의 경험자산으로 쌓고 있는지, 의식적으로 생각해보는 것이 굉장히 중요한 것 같아요. 그냥 해야 하는 일, 주어지는 일을 하는 사람과, “**내가 이 일을 통해 뭘 얻을 수 있지?”**생각하면서 일을 하는 사람이 쌓을 수 있는 일 자산, 일 근육은 시간이 지나면서 더욱 더 큰폭으로 달라지는데요. 저는 2가지를 더 말씀드리고 싶어요.
첫 번째는 **너무 먼 미래는 걱정하지 마세**요. 요즘은 변화가 너무나 급격히 진행되고 있는데요. 우리가 성장기였던 시절에는 답이 어느 정도 정해져 있었던 것 같아요. 미국이 어떻게 하는지, 일본이 어떻게 하는지 보고 빨리 그것을 따라가면 되었고 일할 때도 정답을 빨리 찾는 사람들이 인정을 받았죠.그러나 지금은, **모두가 어떻게 해야 할 지 아무도 모르는 상황**이 되었잖아요. 저희도 코로나 이전을 생각하면 재택근무, Zoom 등을 활용하면서 업무를 하게 될지 상상을 했었나요? 아무도 못했죠. 변화가 빨라지는 시대에는 1년, 3년 정도 끊어서 생각해보는 것이 더 현실적이고 합리적인 것 같아요. 이 회사에 평생 다닐 생각을 하기 보다, 내가 1년 ~ 3년정도 이 일을 더 하면 어떤 자산을 쌓을 수 있을지 판단해보세요. 그리고 변화에 빨리 적응하는 것이 더 중요한 것 같아요.
나는 일에서 무엇을 이루고 싶은 사람인가? ‘어디로’ 달리고 싶은가?
두 번째로, **선명하지는 않더라도 내가 일에서 무엇을 이루고 싶은가? 에 대한 질문을 스스로 던지고 답을 해볼 필요가 있어요.그것을 회사로, 직업으로 정답을 가지려 생각하지 말고‘일’에 대한 관점**으로요. 내가 어떤 일을 할 때 기분이 좋고, 즐겁고, 내가 어떤 식으로 다른 사람에게 영향력을 줄 수 있는지 생각해보는 것은 중요해요.얼마전 저의 가까운 지인이 **“방향성 없이 전력질주 하는게 제일 나빠, 나중에 되돌아오려면 한참 걸리거든.**”이라고 툭 이야기를 했는데 뒤통수 맞은 느낌이었어요. 제 이야기 같았거든요. 저는 예전에 증권사 다닐 때 어디로 가야할 지는 모른 체 전력질주를 했어요. 내가 무엇을 잘하는지, 어떨 때 일하며 즐거움을 느끼고, 무엇을 이룰 것인지에 대한 고민보다, 타인보다 앞서가는 것, 1등이 되는 것이 목표였던 것 같아요.저는 회사에서 독립해 언젠가 나의 일을 잘 해가려면 일근육을 키우는 구간, 치열하게 달리는 구간은 한번쯤 필요하다고 생각하는데요, ‘어디로 달릴 것인가’를 생각하는 것은 중요한 것 같아요. 무슨 일을 하고 싶은지, 왜 하고 싶은지, 그 일을 하기 위해 지금 내가 할 수 있는 것들은 무엇인지에 대한 나의 좌표는 지금 어떻게 되나요? 생각보다 답하기 어려운 질문일지 모르지만, 꼭 한번 답해보시길요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.29 '옷 잘 입는 사람이란' (4) ‘나만의 머스트해브아이템’을 입는 사람
옷은 미디어이자 메시지이다. 그 사실을 극명하게 깨닫게 되는 순간은 누군가의 하객이 되어야 할 때가 아닐까. ‘그날 뭐 입지?’라는 질문은 사실은 이런 질문과 같다. ‘그날 뭘 입으면 오랜만에 만날 사람들에게 ‘나 잘 지내’를 표현하지?’
결혼식 뿐 아니라 매일의 일상에서 우리는 옷으로 나를 표현한다. 여기서 ‘나’란 ‘누군가에게 잘 보이고 싶어 하는 사회적 인간’일 수도 있지만, 궁극적으로는 마슬로우의 욕구 위계 꼭대기에 존재하는 ‘자아실현을 하려는 사람’이다.
지난 1월부터 나는 나를 찾는 플랫폼 ‘밑미’(Meet me)에서 ‘나만의 패션 스타일 찾기’라는 리추얼을 진행하고 있다. 내가 의도한 이 리추얼의 목표는 ‘나 자신도 몰랐던 나의 패션 욕망에 눈뜨는 것’이다. 4주간 내가 매일 질문을 던지면 참여자들은 글과 사진으로 질문에 답한다.
리추얼 첫 주에 내가 던지는 질문은 옷과 무관한 질문, 더 정확히는 자신의 욕망 발견을 돕는 질문이다. 평소 누굴 멋있다고 느껴왔는지, 어떤 컨텐츠를 오랫동안 좋아해 왔는지, 어떤 물건을 반복적으로 사거나 오랫동안 간직해 왔는지. 만난 지 얼마 안 된 연인의 질문이라도 받은 듯, 다들 자기 이야기를 풀어놓으며 신이 난다.
리추얼 중반에 내가 던지는 질문은 자신의 옷장을 들여다보아야 답할 수 있는 질문이다. 어떤 옷을 방치했는지, 어떤 옷에 손이 가는지. 참여자들은 불편한 옷과 안 어울리는 옷이 무엇인지는 쉽게 풀어 놓는다. 누군가에 의해 어울리지 않는다는 말을 듣고 피한다는 옷, 입고 싶지만 자신이 입으면 절대 느낌이 살지 않는 옷, 안 어울리는 색상의 옷...
리추얼 마지막 주가 되었을 때 내가 던지는 질문은 이런 것이다. ‘나를 행복하게 하는 옷은 무엇인가요?’ 참여자 중 한 분이 질문은 처음에 이렇게 반문했다고 한다. “옷에서 ‘행복’이라고? 그게 가능해?” 매일 옷을 입지만 옷과 행복을 연결시켜볼 생각은 하지 못하셨다는 거다. 많은 참여자들이 ‘설렘 포인트’, ‘행복’이라는 표현을 옷과 연결 짓는 것을 상당히 어려워한다.
스스로의 욕망을 들여다보고 그 욕망을 옷이라는 사물과 연결시키기. 어렵다. 또 옷은 자신의 욕망보다 타인의 시선을 먼저 연결 짓게 되는 대상이기도 하다. 우리가 옷을 사고, 오래 간직하고, 즐기며 입는 단계에 도달하는 것이 어려운 건 자신의 욕망에 집중하기 어려워서다.
과거에 ‘음식’이란 건 배를 불리면 그만인 것이었다. 지금 우리에게 음식은 그 이상의 위상을 갖는다. 위안을 주는 음식에 기꺼이 ‘소울 푸드’라는 이름을 선사하기도 하니까.
‘옷’은 어떨까. 추위를 면하게 하면 그만인 것, 출근할 때 트집 잡히지 않으면 그만인 것, 특정 TPO 드레스 코드에 맞추어야 하는 것. 지금 우리에게 옷이 아직은 이 이상의 위상을 갖지 못한 것 같다. 패션을 힐링과 연결시켰다는 이유로 내가 독특한 사람이란 시선을 받는 걸 보면.
‘소울 푸드’가 누군가의 전유물이 아닌 건 특별한 사람들만 음식을 먹는 것이 아니기 때문이다. 음식을 먹는 사람이라면 누구나 배를 불리는 단계를 거쳐 ‘행복’을 맛보는 단계로 나아간다. 마찬가지로 난 ‘힐링 패션’이 누군가의 전유물은 아니라고 믿는다. 특별한 사람들만 옷을 입는 것이 아니니까. 옷을 입는 사람이라면 누구나 TPO에 맞춰 꾸역꾸역 입던 단계를 거쳐 ‘행복’을 입는 단계로 나아갈 자격이 있다.
‘나만의 머스트 해브 아이템은 무엇인가요?’ 내가 리추얼 마지막 주에 던지는 질문 중 하나이다. 이 질문에 어느 분께서 이렇게 말씀하셨다. “지금까지 저는 전문가들이 말하는 머스트 해브 아이템을 옷장에 채워 넣을 생각만 했어요. ‘나만의’ 머스트 해브 아이템이 무엇인지는 한 번도 생각해 보지 않았네요.”
소울 푸드가 사람마다 다르다면 냉장고에 들어가야 하는 식료품도 사람마다 다른 법. 힐링 패션도 사람마다 다를 수밖에 없다. 그럼 옷장에 꼭 들어가야 하는 옷도 사람마다 다르지 않을까.
나는 꽤 오랫동안 전문가들이 ‘머스트 해브 아이템’으로 추천하는 트렌치코트를 방치했었다. 매년 새 트렌치코트를 샀지만 결과는 같았다. 핏이 안 맞았던 걸 수도 있고, 길이가 불편했던 걸 수도 있고, 소재가 맘에 안 들었을 수도 있었겠다. 그러나 방치된 옷과 내가 행복한 지점을 돌아보며, 트렌치코트가 나의 ‘힐링 패션’에 필요한 옷은 아님을 알게 되었다. 자유로움을 추구하는 난 트렌치코트가 너무 격식을 갖추어 불편하다 여겨왔던 것이다.
봄/가을에 트렌치코트 대신 자주 손이 갔던 아우터는 데님 재킷이다. 이제 내가 옷장을 열면 다양한 핏, 길이, 색상, 디자인의 데님 재킷이 나를 반긴다. 데님 재킷은 나의 ‘힐링 패션’을 가능하게 하는 ‘나만의 머스트 해브 아이템’이다. 내가 ‘TPO에 맞추기’보다 먼저 고려하는 것은 ‘나를 행복하게 하는지’이다. 나를 행복하게 하는 옷들로만 옷장을 채워놓고 그 중에서 TPO에 맞는 옷을 꺼내어 입고 나간다.
미팅이 있는 날은 워싱이 없고 절제된 디자인의 데님 재킷을 입는다.
리추얼 참여자들의 옷장에서 방치된 옷의 상당수는 특정 TPO에 맞추기 위해 산 옷이었다. ‘나를 행복하게 하는지’보다 ‘TPO에 맞추기’를 우선시한 결과 그 옷들은 비싼 1회용 옷이 되어 있었다.
좋아하는 사람과 행복한 시간을 보낸 사람은 얼굴에서 빛이 난다. 좋아하는 옷을 입은 사람의 얼굴에서도 빛이 난다. 좋아하는 옷을 입고 미팅에 가면 빛나는 얼굴로 상대방을 맞을 수 있다. 나를 행복하게 하는 옷이 반드시 TPO에 어긋나거나 일의 성취를 그르치는 건 아니다. 난 오히려 그 반대가 된다고 믿는다. 옷이 퍼스널 브랜딩에 확실한 날개가 되는 경우라면 더더욱.
자신의 가장 본질적인 욕망이 무엇인지 알고, 그 욕망을 표현할 옷이 무엇인지 아는 사람. ‘머스트 해브 아이템’이 아니라 ‘나만의’ ‘머스트 해브 아이템’을 입는 사람. 빛나는 얼굴로 일도 잘 하는 사람. 그 사람이 바로 ‘옷 잘 입는 사람’이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.29 커리어 고민, 모여봐 들어봐 3-2 #제너럴리스트가 스페셜리스트가 될 수 있을까? 스페셜리스트가 되는 방법!
Generalist vs. Specialist
경력이 쌓이면서 당연함이 오게 되고 어느 순간 업무의 발전이 아니라 루틴한 일을 하고 있는 것 같아요. 그럴 때면 무언가 더 전문적인 경험을 쌓아야 한다는 강박감, 여기서 커리어가 멈추면 안된다는 불안감이 생깁니다. 그렇다면 커리어를 발전시킬 때 Generalist와 Specialist 중에서 어느 쪽으로 성장해야할까요?
자주 받는 질문이에요. 내 일의 전문성이 없는 것 같다는 이야기를 저와 1:1 세션을 하는 분들로부터 정말 많이 받는데요. 대기업에 다니는 분들은 대기업에 다녀서 파편화된 일을 하느라 전문성이 쌓이는 것 같지 않다 하고, 스타트업에서 일하는 분들은 넓고 얕은 일을 해내느라 전문성이 쌓이지 않는 것 같다 하는데요. 저는 궁극적으로 회사원은 다 Generalist라고 생각해요. 우리가 소위 ‘전문직’이라 부르는 변호사, 의사 혹은 개발자 등도 어떤 마음으로 일을 하는가에 따라 저는 제너럴리스트라고 생각합니다.
왜 일을 하는가, 내가 왜 이 일을 하는가, 무엇을 다르게 할 수 있는가?이런 질문을 스스로에게 하지 않고, 고민하지 않고 주어지는 일이니 빨리해야지~ 라고 생각하는 분들이 보통 많죠. 어떤 업무를 하든 이 질문들을 한번도 생각해보지 않고 회사를 다니는 사람은 Generalist라고 생각합니다.사실 저도 그랬어요. 저 역시 반복되는 일을 하면서 개선해보려고 하지 않고, 빨리 퇴근하고 싶다~라는 일하기 싫은 마인드를 담고 회사를 다녔던 적이 있었는데요. 그때 저는, 타인의 시선에서 보기엔 금융 전문가라는 이야기를 듣고 있었지만 저는 그 ‘전문가’ 타이틀은 제가 다니던 회사가 J.P.Morgan이였기 때문에 듣게 된, 얻어걸린 타이틀이라 생각하며 스스로를 ‘전문가’라 생각하지 않았어요. **내 일을 더 스페셜하게 만드는 방법은 내가 이 일을 왜 하는지, 무엇을 다르게 하는지, 어떻게 더 잘할 것인지, 나에게 맞는 방식은 무엇인지 고민하는 것**이라고 생각해요..전문성을 고민하고 있다면, 다음의 6가지에 한번 답해보시길요.
#Why 내가 이것을 왜 해야 하나
#What 무엇을 다르게 할 수 있나
#Strength 내 강점은 무엇인가
#하고싶은마음 나는 어떤 종류의 일에 마음을 쏟는가, 지속가능성
#with Whom 어떤 환경에서, 누구와 함께 할 때 시너지가 나는가
#Market 시장은, 고객이 좋아하는 것은 무엇인가
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.29 변화를 망치는 8가지 실수 - 2편
계속해서 변화를 망치는 8가지 실수, 나머지 네가지에 대해 알아보겠습니다.실수 5. 무사안일주의 관리자를 방치해둔다. 우리가 변화의 목적지를 정할때, 그는 반드시 일정한 행동양식을 포함하게 됩니다. 모두가 함께 상정하고 있는 비전의 실현상태에 다다르기 위해서는 일상의 행동, 일상의 의사결정 상황에서 이전과는 달라진 기준과 지향점을 바탕으로 해야 한다는 것입니다. 그런 점에서 볼 때, 회사라는 조직체는 구성원들이 변화의 여부를 쉽게 체감할 수 있는 특징을 가집니다. 매일 수많은 의사결정이 이루어지니까요. 이 과정에서 말로만 변화를 외치고 겉으로만 변화를 중요시하는지 여부는 쉽게 드러나게 되는 것이죠. 그리고 기업의 이러한 의사결정은 90% 이상이 관리자의 역할이기도 합니다. 즉, 변화는 관리자의 행동변화를 최우선으로 요구하게 됩니다.관리자의 언행의 파급력은 명백히 일반직원에 비해 클 수 밖에 없습니다. 실패하는 변화관리의 원인을 살펴보면, 관리자의 행동변화가 수반되지 않은 경우가 많습니다. 물론 관리자들이 행동을 변화하기란 쉽지 않습니다. 이전과는 달라진 세상을 강조하고 시대가 바뀌었음을 보여준다 해도, 지금까지 회사를 일으켜 온 것은 그간의 관리자들의 의사결정들이기 때문이죠. 성공경험을 쉽게 뿌리치는 것은 결코 쉽지 않습니다. 변화의 방향성에 겉으로만 동조하는 관리자는 분명히 변화활동에 있어 가장 큰 적입니다.실수 6. 단기간에 가시적인 성과를 보여주지 못한다. 조직문화에 관심이 있고 몸담아 본 사람들이면 한번쯤 들어봤을 격언(?)들이 있습니다. '조직문화 개선의 결과물을 단시간에 바라지 말라', '경영층에도 최소 3년의 시간이 필요함을 강조하라' 와 같은 말이 그것인데요. 조직문화의 철학과 목표를 제시하고 구성원의 행동을 바꾸는 것 뿐만 아니라 더 욕심내어 에드가 샤인이 말하는 '암묵적 가정'에까지 건드려보고자 한다면 3년이라는 시간은 그리 길지 않을 것입니다. 그리고 3년은 무언가 큰 변화를 약속하기에 너무 멀어보이지도 또 급해보이지도 않는 심리적으로 적당한 시간이기도 합니다. 진정한 혁신은 시간이 걸리는 법이니까요.하지만 우리가 알아야 할 것은 변화의 성공여부를 판단하는 것은 관리자나 리더가 아니라 구성원이라는 점입니다. 그런 점에서 볼 때, 단기적으로 모두가 인식할 수 있는 성공과제는 빠져서는 안됩니다. 존 코터 교수는 처음 6개월~18개월 내에 어떤 가시적인 결과를 보여주지 못하면 사람들은 변화와 혁신활동에 동참하려 하지 않을 것이라고 합니다. 동참하지 않을 뿐만 아니라 '변화 무용론'을 내세우며 변화활동에 적극적으로 저항하게 될 것이라는 점입니다.단기 성과를 강조하는 것의 또다른 장점이 있습니다. 단기적 성공의 결과를 강조하게 되면, 조직은 이에 대해 상당한 압력을 받게 되며 이러한 압력은 혁신과정에서 좋은 추진체의 역할을 할 수 있습니다. 혁신은 오래 걸려야 한다는 통념에 사로잡혀 있다면 시작한지 얼마되지 않아 텐션이 급격히 떨어질 것입니다. 눈에 보이는 변화부터 추진하고 그를 성공으로 규정하여 같이 축하하십시오.**실수 7. 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다.**6번째 실수와 연결해서 말씀드립니다. 단기적 성공을 강조해야 한다고 해서 달성하기 어렵지 않은 미션들로 단기성과를 연속해 가게 되면 최고경영층을 비롯하여 구성원까지도 착각을 하는 경우가 있습니다. 이제 변화에 성공했다고 말이죠. 그렇게 되면 변화활동에 대한 관심이 떨어지게 되고 변화선도팀은 해체되어 다시 본인이 있던 사무실로 돌아가기도 합니다.위에서도 말했지만 존 코터 교수 역시 혁신이 깊에 뿌리내려 기업문화까지 바뀌는데는 대개 3년에서 10년이 걸린다고 합니다. 변화의 진정한 완성은 일상화입니다. 누구나 일상적 상황에서 변화된 행동양식을 기준점으로 삼아 의사결정하고 소통하는 것이야 말로 변화된 조직을 스스로 자각할 수 있는 명증한 방법일 겁니다.하지만, 충분히 변화에 이르지 못한 상태에서 샴페인을 터뜨리게 되면 그간의 노력은 수포로 돌아가고 수많은 구성원의 시간을 시간을 허비하게 되는 완벽한 방법이 됩니다. 변화의 과정에서는 몸을 숨기고 있던 저항세력들이 하나둘씩 모습을 드러내게 되고 이전의 악습을 꺼내들기 시작합니다. 구성원의 좌절감은 이루 말할 수 없을 정도일 것입니다. 역시 우리는 안돼... 하는 체념상태가 찾아오게되며 변화 시도 이전보다 못하다는 말이 공공연 해질 것입니다.변화와 혁신은 조직문화로까지 이어져야 합니다. 그 이전 상황에서 섣불리 중단하는 것은 혼란의 소용돌이에 빠지게 될 가능성이 큽니다. 이미 하루가 다르게 변하고 있는 세상입니다. VUCA시대라 할 만큼 세상의 변화는 그 깊이와 넓이가 이전과 비할 수 없을 정도입니다. 끊임없이 새로운 변화에 도전하도록 하십시오. 변화 자체를 즐기며 그 안에서 새로운 길을 찾아내는 것을 격려하십시오. 변화의 수용력을 높이는 것을 놓치지 마십시오.실수 8. 새로운 제도를 조직문화로 승화시키지 못한다.위에서 말씀드렸지만 변화와 혁신은 조직문화에까지 이어져야 합니다. 존 코터 교수도 같은 의견인데요. 그는 경영혁신이 조직문화로 승화되기 위한 두가지 조건을 제시합니다.첫번째로, 경영혁신에서 권장하는 구체적인 행동과 태도가 업무성과 향상에 어떻게 기여하고 있는가를 직원들에게 널리 홍보하여야 한다는 것입니다. 혁신과 성과의 상관관계는 일반직원들이 알기 어렵습니다. 이런 데이터를 구성원들과 적극적으로 공유하여야 합니다. 사람들이 스스로 판단하게 내버려두면 사람들은 자기 입맛대로 현상을 해석하고 이해해 버립니다.두번째로, 회사의 앞날을 책임질 다음 세대 리더들이 새로운 체제를 지켜낼 수 있도록 그들에게 충분히 시간을 주고 관심을 기울여야 한다는 것입니다. 혁신의 지속성은 리더의 역량에 달려있습니다. 지금의 리더 뿐만 아니라 향후 리더가 될 대상 역시 혁신에 유능해야 합니다. 그를 위해서 기회와 시간은 필수 요소입니다.지금까지 변화를 망치는 8가지 실수에 대해서 알아봤습니다. 구성원의 변화를 이끌어내는 활동은 결코 쉽지 않습니다. 변화활동에 성공하는 경우는 30% 미만이라고 하며 혹자는 20%에도 미치지 못한다고 하더군요. 그만큼 쉽지 않다는 뜻이겠지요.헌데 이부분을 반대로 생각해 볼 필요가 있습니다. 어려운 과정을 겪고 끝내 변화에 성공하는 기업에게는 그 열매도 달콤할 수 밖에 없습니다. 대부분의 기업들이 신사업, 새로운 먹거리를 찾느라 분주하고 자기만의 차별화된 상품을 찾고 틈새시장을 공략하기도 합니다. 하지만 이렇게 제품과 시장의 차별화에만 집중할 것이 아니라 구성원들이 차별화된 조직문화를 체험하고 변화된 역량을 자각하며 스스로 성장을 인식하는 경우 이는 여타 전략에 앞서는훌륭한 차별화 요소가 될 수 있습니다.회사 비즈니스의 미래가 불투명하다면, 아직 우리는 구성원의 잠재력을 이끌어 내지 못하고 있다고 생각한다면, 우수인재가 스스로 찾아오는 조직이 되고 싶다면, 과정은 분명 어렵지만 위의 8가지 실수를 염두에 두고 변화와 혁신에 힘껏 부딪혀 볼 필요가 있습니다.변화를 망치는 8가지 실수 - 1편 보러가기
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.04.30