계속해서 변화를 망치는 8가지 실수, 나머지 네가지에 대해 알아보겠습니다.**실수 5. 무사안일주의 관리자를 방치해둔다.** 우리가 변화의 목적지를 정할때, 그는 반드시 일정한 행동양식을 포함하게 됩니다. 모두가 함께 상정하고 있는 비전의 실현상태에 다다르기 위해서는 일상의 행동, 일상의 의사결정 상황에서 이전과는 달라진 기준과 지향점을 바탕으로 해야 한다는 것입니다. 그런 점에서 볼 때, 회사라는 조직체는 구성원들이 변화의 여부를 쉽게 체감할 수 있는 특징을 가집니다. 매일 수많은 의사결정이 이루어지니까요. 이 과정에서 말로만 변화

계속해서 변화를 망치는 8가지 실수, 나머지 네가지에 대해 알아보겠습니다.실수 5. 무사안일주의 관리자를 방치해둔다. 우리가 변화의 목적지를 정할때, 그는 반드시 일정한 행동양식을 포함하게 됩니다. 모두가 함께 상정하고 있는 비전의 실현상태에 다다르기 위해서는 일상의 행동, 일상의 의사결정 상황에서 이전과는 달라진 기준과 지향점을 바탕으로 해야 한다는 것입니다. 그런 점에서 볼 때, 회사라는 조직체는 구성원들이 변화의 여부를 쉽게 체감할 수 있는 특징을 가집니다. 매일 수많은 의사결정이 이루어지니까요. 이 과정에서 말로만 변화를 외치고 겉으로만 변화를 중요시하는지 여부는 쉽게 드러나게 되는 것이죠. 그리고 기업의 이러한 의사결정은 90% 이상이 관리자의 역할이기도 합니다. 즉, 변화는 관리자의 행동변화를 최우선으로 요구하게 됩니다.관리자의 언행의 파급력은 명백히 일반직원에 비해 클 수 밖에 없습니다. 실패하는 변화관리의 원인을 살펴보면, 관리자의 행동변화가 수반되지 않은 경우가 많습니다. 물론 관리자들이 행동을 변화하기란 쉽지 않습니다. 이전과는 달라진 세상을 강조하고 시대가 바뀌었음을 보여준다 해도, 지금까지 회사를 일으켜 온 것은 그간의 관리자들의 의사결정들이기 때문이죠. 성공경험을 쉽게 뿌리치는 것은 결코 쉽지 않습니다. 변화의 방향성에 겉으로만 동조하는 관리자는 분명히 변화활동에 있어 가장 큰 적입니다.실수 6. 단기간에 가시적인 성과를 보여주지 못한다. 조직문화에 관심이 있고 몸담아 본 사람들이면 한번쯤 들어봤을 격언(?)들이 있습니다. '조직문화 개선의 결과물을 단시간에 바라지 말라', '경영층에도 최소 3년의 시간이 필요함을 강조하라' 와 같은 말이 그것인데요. 조직문화의 철학과 목표를 제시하고 구성원의 행동을 바꾸는 것 뿐만 아니라 더 욕심내어 에드가 샤인이 말하는 '암묵적 가정'에까지 건드려보고자 한다면 3년이라는 시간은 그리 길지 않을 것입니다. 그리고 3년은 무언가 큰 변화를 약속하기에 너무 멀어보이지도 또 급해보이지도 않는 심리적으로 적당한 시간이기도 합니다. 진정한 혁신은 시간이 걸리는 법이니까요.하지만 우리가 알아야 할 것은 변화의 성공여부를 판단하는 것은 관리자나 리더가 아니라 구성원이라는 점입니다. 그런 점에서 볼 때, 단기적으로 모두가 인식할 수 있는 성공과제는 빠져서는 안됩니다. 존 코터 교수는 처음 6개월~18개월 내에 어떤 가시적인 결과를 보여주지 못하면 사람들은 변화와 혁신활동에 동참하려 하지 않을 것이라고 합니다. 동참하지 않을 뿐만 아니라 '변화 무용론'을 내세우며 변화활동에 적극적으로 저항하게 될 것이라는 점입니다.단기 성과를 강조하는 것의 또다른 장점이 있습니다. 단기적 성공의 결과를 강조하게 되면, 조직은 이에 대해 상당한 압력을 받게 되며 이러한 압력은 혁신과정에서 좋은 추진체의 역할을 할 수 있습니다. 혁신은 오래 걸려야 한다는 통념에 사로잡혀 있다면 시작한지 얼마되지 않아 텐션이 급격히 떨어질 것입니다. 눈에 보이는 변화부터 추진하고 그를 성공으로 규정하여 같이 축하하십시오.**실수 7. 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다.**6번째 실수와 연결해서 말씀드립니다. 단기적 성공을 강조해야 한다고 해서 달성하기 어렵지 않은 미션들로 단기성과를 연속해 가게 되면 최고경영층을 비롯하여 구성원까지도 착각을 하는 경우가 있습니다. 이제 변화에 성공했다고 말이죠. 그렇게 되면 변화활동에 대한 관심이 떨어지게 되고 변화선도팀은 해체되어 다시 본인이 있던 사무실로 돌아가기도 합니다.위에서도 말했지만 존 코터 교수 역시 혁신이 깊에 뿌리내려 기업문화까지 바뀌는데는 대개 3년에서 10년이 걸린다고 합니다. 변화의 진정한 완성은 일상화입니다. 누구나 일상적 상황에서 변화된 행동양식을 기준점으로 삼아 의사결정하고 소통하는 것이야 말로 변화된 조직을 스스로 자각할 수 있는 명증한 방법일 겁니다.하지만, 충분히 변화에 이르지 못한 상태에서 샴페인을 터뜨리게 되면 그간의 노력은 수포로 돌아가고 수많은 구성원의 시간을 시간을 허비하게 되는 완벽한 방법이 됩니다. 변화의 과정에서는 몸을 숨기고 있던 저항세력들이 하나둘씩 모습을 드러내게 되고 이전의 악습을 꺼내들기 시작합니다. 구성원의 좌절감은 이루 말할 수 없을 정도일 것입니다. 역시 우리는 안돼... 하는 체념상태가 찾아오게되며 변화 시도 이전보다 못하다는 말이 공공연 해질 것입니다.변화와 혁신은 조직문화로까지 이어져야 합니다. 그 이전 상황에서 섣불리 중단하는 것은 혼란의 소용돌이에 빠지게 될 가능성이 큽니다. 이미 하루가 다르게 변하고 있는 세상입니다. VUCA시대라 할 만큼 세상의 변화는 그 깊이와 넓이가 이전과 비할 수 없을 정도입니다. 끊임없이 새로운 변화에 도전하도록 하십시오. 변화 자체를 즐기며 그 안에서 새로운 길을 찾아내는 것을 격려하십시오. 변화의 수용력을 높이는 것을 놓치지 마십시오.실수 8. 새로운 제도를 조직문화로 승화시키지 못한다.위에서 말씀드렸지만 변화와 혁신은 조직문화에까지 이어져야 합니다. 존 코터 교수도 같은 의견인데요. 그는 경영혁신이 조직문화로 승화되기 위한 두가지 조건을 제시합니다.첫번째로, 경영혁신에서 권장하는 구체적인 행동과 태도가 업무성과 향상에 어떻게 기여하고 있는가를 직원들에게 널리 홍보하여야 한다는 것입니다. 혁신과 성과의 상관관계는 일반직원들이 알기 어렵습니다. 이런 데이터를 구성원들과 적극적으로 공유하여야 합니다. 사람들이 스스로 판단하게 내버려두면 사람들은 자기 입맛대로 현상을 해석하고 이해해 버립니다.두번째로, 회사의 앞날을 책임질 다음 세대 리더들이 새로운 체제를 지켜낼 수 있도록 그들에게 충분히 시간을 주고 관심을 기울여야 한다는 것입니다. 혁신의 지속성은 리더의 역량에 달려있습니다. 지금의 리더 뿐만 아니라 향후 리더가 될 대상 역시 혁신에 유능해야 합니다. 그를 위해서 기회와 시간은 필수 요소입니다.지금까지 변화를 망치는 8가지 실수에 대해서 알아봤습니다. 구성원의 변화를 이끌어내는 활동은 결코 쉽지 않습니다. 변화활동에 성공하는 경우는 30% 미만이라고 하며 혹자는 20%에도 미치지 못한다고 하더군요. 그만큼 쉽지 않다는 뜻이겠지요.헌데 이부분을 반대로 생각해 볼 필요가 있습니다. 어려운 과정을 겪고 끝내 변화에 성공하는 기업에게는 그 열매도 달콤할 수 밖에 없습니다. 대부분의 기업들이 신사업, 새로운 먹거리를 찾느라 분주하고 자기만의 차별화된 상품을 찾고 틈새시장을 공략하기도 합니다. 하지만 이렇게 제품과 시장의 차별화에만 집중할 것이 아니라 구성원들이 차별화된 조직문화를 체험하고 변화된 역량을 자각하며 스스로 성장을 인식하는 경우 이는 여타 전략에 앞서는훌륭한 차별화 요소가 될 수 있습니다.회사 비즈니스의 미래가 불투명하다면, 아직 우리는 구성원의 잠재력을 이끌어 내지 못하고 있다고 생각한다면, 우수인재가 스스로 찾아오는 조직이 되고 싶다면, 과정은 분명 어렵지만 위의 8가지 실수를 염두에 두고 변화와 혁신에 힘껏 부딪혀 볼 필요가 있습니다.변화를 망치는 8가지 실수 - 1편 보러가기

계속해서 변화를 망치는 8가지 실수, 나머지 네가지에 대해 알아보겠습니다.**실수 5. 무사안일주의 관리자를 방치해둔다.** 우리가 변화의 목적지를 정할때, 그는 반드시 일정한 행동양식을 포함하게 됩니다. 모두가 함께 상정하고 있는 비전의 실현상태에 다다르기 위해서는 일상의 행동, 일상의 의사결정 상황에서 이전과는 달라진 기준과 지향점을 바탕으로 해야 한다는 것입니다. 그런 점에서 볼 때, 회사라는 조직체는 구성원들이 변화의 여부를 쉽게 체감할 수 있는 특징을 가집니다. 매일 수많은 의사결정이 이루어지니까요. 이 과정에서 말로만 변화를 외치고 겉으로만 변화를 중요시하는지 여부는 쉽게 드러나게 되는 것이죠. 그리고 기업의 이러한 의사결정은 90% 이상이 관리자의 역할이기도 합니다. 즉, 변화는 관리자의 행동변화를 최우선으로 요구하게 됩니다.관리자의 언행의 파급력은 명백히 일반직원에 비해 클 수 밖에 없습니다. 실패하는 변화관리의 원인을 살펴보면, 관리자의 행동변화가 수반되지 않은 경우가 많습니다. 물론 관리자들이 행동을 변화하기란 쉽지 않습니다. 이전과는 달라진 세상을 강조하고 시대가 바뀌었음을 보여준다 해도, 지금까지 회사를 일으켜 온 것은 그간의 관리자들의 의사결정들이기 때문이죠. 성공경험을 쉽게 뿌리치는 것은 결코 쉽지 않습니다. 변화의 방향성에 겉으로만 동조하는 관리자는 분명히 변화활동에 있어 가장 큰 적입니다.**실수 6. 단기간에 가시적인 성과를 보여주지 못한다.** 조직문화에 관심이 있고 몸담아 본 사람들이면 한번쯤 들어봤을 격언(?)들이 있습니다. '조직문화 개선의 결과물을 단시간에 바라지 말라', '경영층에도 최소 3년의 시간이 필요함을 강조하라' 와 같은 말이 그것인데요. 조직문화의 철학과 목표를 제시하고 구성원의 행동을 바꾸는 것 뿐만 아니라 더 욕심내어 에드가 샤인이 말하는 '암묵적 가정'에까지 건드려보고자 한다면 3년이라는 시간은 그리 길지 않을 것입니다. 그리고 3년은 무언가 큰 변화를 약속하기에 너무 멀어보이지도 또 급해보이지도 않는 심리적으로 적당한 시간이기도 합니다. 진정한 혁신은 시간이 걸리는 법이니까요.하지만 우리가 알아야 할 것은 변화의 성공여부를 판단하는 것은 관리자나 리더가 아니라 구성원이라는 점입니다. 그런 점에서 볼 때, 단기적으로 모두가 인식할 수 있는 성공과제는 빠져서는 안됩니다. 존 코터 교수는 처음 6개월~18개월 내에 어떤 가시적인 결과를 보여주지 못하면 사람들은 변화와 혁신활동에 동참하려 하지 않을 것이라고 합니다. 동참하지 않을 뿐만 아니라 '변화 무용론'을 내세우며 변화활동에 적극적으로 저항하게 될 것이라는 점입니다.단기 성과를 강조하는 것의 또다른 장점이 있습니다. 단기적 성공의 결과를 강조하게 되면, 조직은 이에 대해 상당한 압력을 받게 되며 이러한 압력은 혁신과정에서 좋은 추진체의 역할을 할 수 있습니다. 혁신은 오래 걸려야 한다는 통념에 사로잡혀 있다면 시작한지 얼마되지 않아 텐션이 급격히 떨어질 것입니다. 눈에 보이는 변화부터 추진하고 그를 성공으로 규정하여 같이 축하하십시오.**실수 7. 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다.**6번째 실수와 연결해서 말씀드립니다. 단기적 성공을 강조해야 한다고 해서 달성하기 어렵지 않은 미션들로 단기성과를 연속해 가게 되면 최고경영층을 비롯하여 구성원까지도 착각을 하는 경우가 있습니다. 이제 변화에 성공했다고 말이죠. 그렇게 되면 변화활동에 대한 관심이 떨어지게 되고 변화선도팀은 해체되어 다시 본인이 있던 사무실로 돌아가기도 합니다.위에서도 말했지만 존 코터 교수 역시 혁신이 깊에 뿌리내려 기업문화까지 바뀌는데는 대개 3년에서 10년이 걸린다고 합니다. 변화의 진정한 완성은 일상화입니다. 누구나 일상적 상황에서 변화된 행동양식을 기준점으로 삼아 의사결정하고 소통하는 것이야 말로 변화된 조직을 스스로 자각할 수 있는 명증한 방법일 겁니다.하지만, 충분히 변화에 이르지 못한 상태에서 샴페인을 터뜨리게 되면 그간의 노력은 수포로 돌아가고 수많은 구성원의 시간을 시간을 허비하게 되는 완벽한 방법이 됩니다. 변화의 과정에서는 몸을 숨기고 있던 저항세력들이 하나둘씩 모습을 드러내게 되고 이전의 악습을 꺼내들기 시작합니다. 구성원의 좌절감은 이루 말할 수 없을 정도일 것입니다. 역시 우리는 안돼... 하는 체념상태가 찾아오게되며 변화 시도 이전보다 못하다는 말이 공공연 해질 것입니다.변화와 혁신은 조직문화로까지 이어져야 합니다. 그 이전 상황에서 섣불리 중단하는 것은 혼란의 소용돌이에 빠지게 될 가능성이 큽니다. 이미 하루가 다르게 변하고 있는 세상입니다. VUCA시대라 할 만큼 세상의 변화는 그 깊이와 넓이가 이전과 비할 수 없을 정도입니다. 끊임없이 새로운 변화에 도전하도록 하십시오. 변화 자체를 즐기며 그 안에서 새로운 길을 찾아내는 것을 격려하십시오. 변화의 수용력을 높이는 것을 놓치지 마십시오.**실수 8. 새로운 제도를 조직문화로 승화시키지 못한다.**위에서 말씀드렸지만 변화와 혁신은 조직문화에까지 이어져야 합니다. 존 코터 교수도 같은 의견인데요. 그는 경영혁신이 조직문화로 승화되기 위한 두가지 조건을 제시합니다.첫번째로, 경영혁신에서 권장하는 구체적인 행동과 태도가 업무성과 향상에 어떻게 기여하고 있는가를 직원들에게 널리 홍보하여야 한다는 것입니다. 혁신과 성과의 상관관계는 일반직원들이 알기 어렵습니다. 이런 데이터를 구성원들과 적극적으로 공유하여야 합니다. 사람들이 스스로 판단하게 내버려두면 사람들은 자기 입맛대로 현상을 해석하고 이해해 버립니다.두번째로, 회사의 앞날을 책임질 다음 세대 리더들이 새로운 체제를 지켜낼 수 있도록 그들에게 충분히 시간을 주고 관심을 기울여야 한다는 것입니다. 혁신의 지속성은 리더의 역량에 달려있습니다. 지금의 리더 뿐만 아니라 향후 리더가 될 대상 역시 혁신에 유능해야 합니다. 그를 위해서 기회와 시간은 필수 요소입니다.지금까지 변화를 망치는 8가지 실수에 대해서 알아봤습니다. 구성원의 변화를 이끌어내는 활동은 결코 쉽지 않습니다. 변화활동에 성공하는 경우는 30% 미만이라고 하며 혹자는 20%에도 미치지 못한다고 하더군요. 그만큼 쉽지 않다는 뜻이겠지요.헌데 이부분을 반대로 생각해 볼 필요가 있습니다. 어려운 과정을 겪고 끝내 변화에 성공하는 기업에게는 그 열매도 달콤할 수 밖에 없습니다. 대부분의 기업들이 신사업, 새로운 먹거리를 찾느라 분주하고 자기만의 차별화된 상품을 찾고 틈새시장을 공략하기도 합니다. 하지만 이렇게 제품과 시장의 차별화에만 집중할 것이 아니라 구성원들이 차별화된 조직문화를 체험하고 변화된 역량을 자각하며 스스로 성장을 인식하는 경우 이는 여타 전략에 앞서는훌륭한 차별화 요소가 될 수 있습니다.회사 비즈니스의 미래가 불투명하다면, 아직 우리는 구성원의 잠재력을 이끌어 내지 못하고 있다고 생각한다면, 우수인재가 스스로 찾아오는 조직이 되고 싶다면, 과정은 분명 어렵지만 위의 8가지 실수를 염두에 두고 변화와 혁신에 힘껏 부딪혀 볼 필요가 있습니다.**[변화를 망치는 8가지 실수 - 1편 보러가기](https://hr.wanted.co.kr/insights/mistakes-that-ruin-change/)**![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/01/%25EC%2586%25A1%25EC%25B0%25BD%25EC%259A%25A9-%25ED%2594%2584%25EC%2582%25AC-1024x289.png&w=680&q=100)

변화를 망치는 8가지 실수 - 2편

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