Coaching Leader가 된다는 것 ⑤ _ 코칭 리더의 대화, Conversation

새로운 시대의 ESG ESG는 기업의비재무적 요소인환경Environment,사회Social,지배구조Governance를 의미한다. 2006년 코피아난 UN 전 사무총장이 발표한 6가지 UN 책임투자원칙에서 유래된 주요 개념으로, 환경, 사회, 지배구조 관련 이슈는 물론 기업의 재무성과 지속가능성에 영향을 미칠 수 있는 모든 비재무적 요인을 포함한다. 기업의 사회적 책임을 강조한다는 측면에서 사회적 가치Social Responsibility와 비슷한 개념이긴 하지만, ESG는 환경, 사회, 지배구조의 차이에 따른 '경제적 가치'에 초점을 둔다. 쉽게 설명하면 '착하고 돈 잘 버는 기업'인 것이다. 특히 코로나19 이후 보편화된 '환경'과 '공생' 철학으로, 지구를 위한 제품을 소비하려는 고객과 더 좋은 근로 환경을 제공하는 기업에서 일하려는 구성원이 증가하고 있다. 한국 기업들도 최근 들어 지속가능경영 및 ESG 경영 요소를 비즈니스 특성과 조직 상황에 적용해 더욱 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 찾으려 노력 중이다. 그 과정에서 ESG는 더욱 주목 받고 있다.최근 경영 트렌드인 IT 기술 기반의 디지털 트랜스포메이션과는 새로운 사업 기회를 찾기 위한 전략적 측면에서 접목되고 있다. 기존 사업의 고객 기반을 디지털로 확장하기 위해 디지털 탤런트를 육성하고, 오픈 이노베이션Open Innovation등을 포함한 파트너십으로 새로운 가치를 창조해 기업 생태계Eco-System를 활성화시키는 것이다. 이제 기업의 경영철학이 달라져야 한다 코로나19는 일하는 방식과 조직 운영의 급격한 변화를 불러왔다. 코로나19 이후, 우리는 시시각각 변하는 환경에 맞게 우리의 경영철학 역시 변해야 한다는 값비싼 교훈을 얻었다. 이제 조직은 근본적인 마인드셋의 전환이 필요하다. 당장의 생존에서 지속성장 추구로의 포커스 전환이다. 딜로이트 ESG 경영진단 프레임 워크는 이러한 총체적 변화를 모두 포함하고 있다. (<그림1>) ESG 항목 중 특히 '사람'과 관련된 영역에 기업들의 관심이 점점 높아지고 있다. 코로나 팬데믹 이후 사회(S) 영역에서는 조직구성원들의 업무환경, 건강, 안전이 가장 큰 이슈로 대두됐다.팬데믹 초기 글로벌 밸류 체인의 붕괴는 글로벌 경영에 필연적으로 동반되는 인적자원 및 경영 리스크로 인식됐다. 이에 선진기업들은 글로벌 인적자원의 안전과 건강에 대한 리스크를 지속적으로 체크하고 모니터링 하는 시스템을 도입했다. 특히 업무 특성 상 위험에 더욱 노출되어 있는 제조 및 생산, 유통 기반 기업들은 임직원들의 안정된 고용과 건강한 노동환경에 우선순위를 두고 있다. 디지털 트랜스포메이션(DT)에 따른 인재 확보 방식의 변화 역시 비즈니스 성장의 중요한 화두로 떠올랐다. DT시대에 기업들은 디지털 기술 혁신으로 효율성을 높이고 프로세스의 혁신을 이루고자 한다. 이를 위해 DT 핵심기술에 대한 전문성을 보유하고 그 전문성을 바탕으로 비즈니스 전반을 관리하고 의사결정에 활용할 수 있는 인재를 확보하기 위한 인사 정책 및 전략(Talent Strategy)을 새롭게 수립하고 있다. 이로써 궁극적으로는 비즈니스 트랜스포메이션을 가능케 하기 위함이다.딜로이트는 최근 5개 테마의 ESG People Index를 개발했다. 이 테마는 계속 진화하고 있으며 해외 선진기업들은 이를 인사 전반에 대한 체크 리스트로 활용하고 있다. 국내 선진 기업들의 문의 역시 늘어나는 추세다. (<표 1>) ESG의 실제적 사례 에디슨 인터내셔널과 자회사인 SCE(Southern California Edison)가 만든 '다양성, 평등, 포용' 정책 DE&I(Diversity, Equity and Inclusion)를 통해 새로운 시대를 향한 움직임을 살펴보고자 한다.SCE는 웹 사이트에 DE&I 데이터를 공개적으로 게시했으며, 이 데이터를 더 깊은 수준에서 이해하고 행동으로 이어지게 하기 위해 다양한 이니셔티브를 수행했다. 먼저 여성 협의회와 협력해 성별에 따른 구성원들의 임금 수준과 직원경험을 심층 연구했다. 또한 흑인 직원들의 의견을 더 잘 듣기 위해 SCE의 비즈니스 리소스 그룹(BRG)과 협력했다.2020년 SCE는 임금, 접근성 및 구성원 정서 전반에 관여하는 인종과 젠더 표현에 관한 정보를 공개적으로 공유했다. 그리고 이런 가치에 중점을 둔 협력업체와 그 생태계에 투자함으로써 다양성에 대한 존중과 포용에 대한 의지를 입증했다. 마지막으로 흑인 공동체에 대한 약속 이행과 함께 SCE 공동체의 사회적, 경제적 형평성을 발전시키기 위한 일련의 조치를 발표했다.DE&I 데이터와 DE&I와 관련된 약속 및 가치를 투명하게 공개함으로써, SCE는 구성원들이 중요한 문제에 대한 공적인 대화에 자신의 목소리를 낼 수 있는 플랫폼을 정착시켰다. 이후로 다른 기업들도 이 플랫폼을 벤치마킹하고 있다. 이에 그치지 않고 SCE는 직원들이 조직 내 실질적인 변화를 주도할 수 있도록 격려하며, 대화를 시작하고 주제를 제기할 수 있는 기회를 주고 있다.SCE의 다양성 및 포용성 정책 책임자 리지 토마스Liji Thomas는 최근의 변화에 대해 이렇게 언급했다."기업이 먼저 나서 투명하게 이와 관련된 정책을 리드하는지가 이 여정에 대한 기업의 진정성을 보여줍니다. '포츈 250' 기업이라 할지라도 장기적이고 지속 가능한 변화를 만들어내고 사업을 성공적으로 이끌기 위해선, 구성원들을 대화의 자리로 초대해 데이터를 공유해야 합니다." 팬데믹 상황에서 HR의 변혁은 계속될 것 최근 국내 코로나19 확진자 추세가 둔화 중이다. 백신은 이미 개발됐고, 치료제 출시까지 시간은 걸리겠지만 출시 자체에 대한 기대감은 커지고 있다. 앞으로 조직들은 팬데믹을 통해 발견한 가능성을 비즈니스의 새로운 기회로 수용하고 자산으로 활용해야 한다.HR 부서는 이 난관 속에서도 어떻게 하면 에너지를 끌어낼 수 있을지 연구하고, 업무의 미래는 어떻게 될지 예측함으로써 혼돈과 업무에 빚어지는 차질을 최소화하기 위해 노력해왔다. 이러한 노력의 과정에서 HR부서는 조직이 나아갈 방향을 찾을 때 인간다움에 대한 철학과 원칙이 중요함을 배웠을 것이다.이러한 변혁은 계속될 것이다. 이 변혁을 인간의 자질을 구현하는 기회로 활용하는 조직은 오히려 성장할 수 있을 것이나, 그렇지 않은 조직은 빠르게 뒤처질 것이다. 아직은 초기인 ESG도 인사 철학의 관점에서 다시 생각해 봐야 할 때이다. 글.송한상 딜로이트 컨설팅 상무해당 기사는 HR Insight 2021년 4월호 기사를 재편집하였습니다.

인사담당자님들, 신경쓸 것이 참으로 많은 요즘, 다들 안녕들 하신지요? 중견기업들에서 인사제도를 셋업하고 나름의 성장통을 겪었던 시절을 지나온 경험을 바탕으로(가끔 이것이 성장통일까 그냥 순수한 통증일까 헷갈리는 경우도 꽤 있었다는 것이 함정….!), 인사제도 셋팅에 대한 이야기를 잠시 해보려고 합니다. ‘100점짜리 인사제도란 없다’ 클리셰한 말이죠. 인사에 조금이라도 발을 담가 본 사람들이라면, 쉽게 고개를 끄덕이실 수 있을 거 같습니다. 우리는 완벽에 가까운 그 무언가를 찾으려 무수한 시행착오를 겪고 있습니다만, 실상은 완벽보다는 ‘우리 조직의 코드에 잘 맞는 옷을 찾아 입는다’가 조금 더 현실 적합한 ‘인사제도/시스템 셋팅’ 이라고 생각합니다.제도 셋업의 순서대로 간략히 알아보겠습니다.1..파악. : ‘조직’에 대해 ‘다각도의 시점에서 명확하게’ 파악하기조직의 구성을 몇 가지의 스펙트럼으로 나누어, 다양한 관점에서 파악합니다.1-1) 경영진의 니즈와 직원의 니즈를 균형있게 들여다보기첫 번째로, 경영진과 직원이라는 굉장히 단순하면서도 기본 정석 같은 이 오랜, 공존과 대립의 키워드를 지나치고 넘어갈 수 없음은 인사담당자의 숙명입니다. ‘경영진이 생각하는 기업이 나아갈 방향성, 23년간의 달성 목표 숫자, 직원에 대한 근본적인 가치관’ 같은 것은 인사담당자가 반드시 먼저 인터뷰하고 가야 할 핵심 파악 요소입니다. 아무리 좋은 제도도 HR이 경영진을 설득하지 못한다면, 허공에 흩어지는 페이퍼가 되겠지요. ‘시작 단계에서’ 그분들의 니즈를 알아야 합니다.그렇다면 경영진의 입맛에만 맞는 HR이 된다? 이 역시 직원분들에게 전혀 뿌리내리지 못하고 형식적으로 부유하는 정책들이 될 것입니다. ‘직원분들은 현재 회사와 자신에 대해 어떤 생각을 가지고 있고 어떤 해결을 바라는가?’ 라는 근본적인 문제에 대해 진실되게 파악할 수 있어야 합니다.제가 회사에 입사해서 제일 첫번째로 한 작업이, 두 가지였는데요. ‘아무 보고서 없이’ 경영진과의 티타임을 가진 것이었습니다. 앞에 언급한 세 가지를 대화에 녹이는 거죠. ‘경영진이 생각하는 기업의 방향성과 미래, 23년간의 목표 숫자, 직원에 대한 근본적인 가치관’ 에 대해 파악할 수 있었습니다. 또한, 직원분들께 인터뷰와 설문조사를 했습니다. ‘회사 방향성에 대해서 충분히 알고 있는지? 인사제도에 대한 니즈는 무엇인지? 가장 가려운 부분은 뭔지?’ 에 대해 파악부터 했습니다. ‘안다, 알고자 노력한다’는 자체로 이미 50점으로 출발한다고 생각합니다.1-2) 각 사업부별 특성 및 최대 고민거리 파악하기같은 회사 내에서도 각 사업부의 성격이 참 다른 경우가 너무도 흔합니다. 각 사업부별 특성과 현재의 최대 고민거리를 파악합니다. 그 고민이 명확히 인사적인 것이 아니어도 충분히 알아둘 필요가 있습니다. 대부분의 이슈는 어느정도는 인사적으로도 풀 수가 있다는 믿음도 있습니다.회사 내부 조직간의 갈등은 어느 조직에서나 어렵지 않게 마주하게 되는 대표적 갈등입니다. 내부 갈등의 구조부터 해결할 수 있는 몇 가지 제도적 장치들을 세련된 방식으로 마련하는 것이 중요하겠지요. (잘 아시겠지만,) 각 조직의 목소리를 듣는 것은 정말 중요합니다.1-3) 각 세대별(연령,직위별) 성향 및 최대 관심사 파악하기직위나 연령에 따른 성향도 매우 다른 상황들이 꽤 있습니다. 계층별 집단의 성향을 파악하고 그들이 지금 가장 원하는 것이 무엇인지를 파악하는 것도 중요한 열쇠의 하나입니다.기타, 더 있을 수 있는 그룹핑은 남성 여성 성별이나, 직무별, 근무지별, 출신별 등이 있겠죠. 다양한 관점에서 조직을 파악할 수 있습니다. 시간이 충분하다면 더 구체적으로 쪼개서 볼 수 있을 것이지만 한정된 시간 약 23개월내로 조직을 빠르게 파악해야 된다면, 우선 앞선 세가지 (1-11-3)만이라도 제대로 파악한다면 80점은 가능합니다. 위의 3가지도 3개월안에 파악한다는 것이 쉽지 않습니다. 인터뷰 혹은 공식 설문지, 그리고 생활속에서의 면밀한 관찰을 통해 제대로 파악하고 시작하시자고 말씀드리고 싶습니다.2..공유. : 파악한 이슈들에 대해, 경영진 공유 및 직원 세션 마련하기이렇게 파악한 내용에 대해서 경영진 보고 및 직원 의견수렴의 세션을 가집니다. 먼저 경영진 보고때는, “파악한 내용의 요약(중요도 순으로) – 특히, 함께 논의하고 싶은 주제 몇가지 – HR이 생각하는 대응책”이라는 3가지 틀로 보고합니다. 이러저러한 플러스 요인과 마이너스 요인이 있는데 당신의 생각은 어떤지와 인사전문가로서의 입장은 이렇다고 제시하는 것입니다. 해당 대응책들은 ‘꽤 현실적이면서도 즉시 실행가능하고, 중도에 조금씩이라도 수정보완할 수 있는 형태의’ 제도들이면 좋습니다.직원분들과의 세션은 오프라인과 온라인이라는 두 가지 형태로 준비해도 좋습니다. 오프라인은, 주요 리더층 혹은 주니어보드, 사업부별 대표자들 등 각 그룹핑 상의 대표들과 오프라인으로 두어시간의 세션을 갖습니다. 형태는 경영진 보고와 다르지 않습니다. 조직의 규모상 전 직원을 세션으로 만나볼 수 없다면, 온라인으로라도 해당 내용을 게시하고 피드백의 장을 오픈해두는 형태도 추가해보면 좋습니다.3..액션. : 몇 가지의 구체적인 Action-Plan 도출 → 실제 Action가장 중요한 포인트입니다. ‘완벽하지 않은… 어느정도의 단점과 리스크, 모호한 부분이 있는 상태에서라도’ 80점짜리 제도를 실행하는 것입니다. 대단히 정교화된 형태의 액션 플랜을 짜는 기업들이 꽤 많습니다. 제 경험상, 플랜 자체의 정교함이나 우월함 보다는 ‘실제적인 실행’이 훨씬 중요했습니다. 이슈를 파악하였으면 그 이슈의 열기가 식기전에 불완전하드라도 Go하는 것이 나은 선택입니다. 중요한 건 ‘앞으로 공을 굴려 나아가보는 것’입니다.4..리뷰. : 실행후 반드시 중간 리뷰 가지기 → 보완점 도출 후 재실행하기제도 실행 N개월 후 (제도마다 다르겠지만 대표하자면 6개월), 중간리뷰를 반드시 실행합니다. 그 제도가 평가제도든, 보상이든, 채용정책이든, 복리후생이든, 육성이든 마찬가지입니다. 경영진에게 중간 보고 및 직원분들께 중간 오프라인 세션 혹은 온라인 설문을 통한 피드백을 받습니다. 하여 보완점을 도출한 후, 의미있는 몇 가지는 다시 반영하여 재실행합니다.360도 평가를 실행한 후, 제도를 기획한 HR담당자로서는 미리 알기 어려운 직원분들의 고충을 들었습니다. 피드백 상황에서 대부분 비슷한 경험이 있으시리라 생각하는데, 실행 후 중간 점검은 다시 한 번 강조드리고 싶습니다.5..진화. : 외부 시장의 변화와, 조직의 니즈의 변화에 따라 끊임없이 ‘진화’ 해가기마지막으로, 해당 제도들은 끊임없이 ‘진화, 즉 좋은 쪽으로 자꾸 개선’ 해 나갈 필요가 있습니다. 변화의 주기? 최근에는 변화의 속도가 빨라서 3년도 좀 긴 term인것처럼 느껴집니다. 어떤 제도는 폐기, 어떤 제도는 수정 보완하여 재적용, 어떤 제도는 신규로 구축해 도입하는 등의 방안을 통해서 외부 시장에서의 변화와, 변화하는 조직의 니즈에 따라 계속 업데이트합니다. 이것을 잘 하는 것이 HR의 참된 역량이라고 봅니다.끝으로… 직원분들의 니즈, 경영진의 니즈, 그리고 인사담당자의 가치관을 잘 녺여서, 조직을 넛지하여 리드하는 ‘찐’ 인사담당자가 되시기를 바랍니다. 많이 관찰하시고, 많이 읽으시고, 많이 들으시고, 많이 웃으세요.