People Analytics 101 3편 : 문화의 원동력

"어떻게 일하며 성장할 것인가(직장인이 던져야 할 11가지 질문)".전영민 지음 오래된 이 책을 다시 꺼내게 만든 계기가 최근에 있었다.우선 이 책은 직장인이 평소 가지고 있던 질문 혹은 부당하다 여겼던 것들에 대해 어떤 부분은 명쾌하게 또는 좀 미적하게 해소를 해주는 책이다. 그리고 직장인이라면 가져야할 자세와 알아야 할 기본을 잘 설명해 주는 책이라 다시 꺼내게 만든 이들에게 주고 싶은 마음이 큰 책이다. HR 업무 중 가장 비중을 크게 두는 것은 아마 채용일 것이다. 갈수록 회사에 맞는 인재를 영입하는게 힘들어지고 있다. 전쟁과 같은 치열한 경쟁이 발생하고 있다고 해도 과언이 아니다. 보다 객관적이고 과학적인 방법을 창조해내려 애쓰고 있고 분야별 전문가를 모셔오기 위해 갖은 애를 쓰고 있다.어느 한 스타트업에서 겪었던 경험이다.내가 그 스타트업에 발을 디뎠을 때는 HR을 담당하는 직원이 없었다. 그래서인지 HR 관련 기초자료도 정리가 되어있지 않았고 업무 기준도 없었다. 구성원이 하나 둘 늘어나면서 HR의 필요성을 느낀 경영진이 나에게 조언을 구하는 것이 인연이 시작이었다.채용의 경우 각 부서에서 필요한 인력이 있을 경우 채용사이트에 공고를 올리고 직접 채용을 진행했다. 그러다 보니 한번에 진행될 수 있는 채용도 산발적으로 이뤄졌다. 당연히 비계획적이고 비체계적으로 진행된 채용은 수시로 이뤄졌고 무료공고를 시작으로 필요한 경우 비용이 들더라도 원티드 혹은 헤드헌터와 계약을 진행하며 필요한 인력을 충원해 나갔다. 개발자 위주의 채용이라 더 많은 어려움을 겪고 있었다.나름의 경험으로 지금의 채용 업무를 훼손하지 않는 선에서 채용 프로세스를 정리하고 각 부서별 책임자들에게 공유했다. HR을 혼자서 모든 감당했기에 채용도 모든 부분을 감당할 수 없었기 때문이기도 했다. 충원요청을 받고 각 부문별 JD를 정리한 후 공고게재는 HR에서 맡고 지원자 필터링과 1차면접의 경우 해당 부서에서 진행하는 식으로 업무를 정리했다.그러다 어느 날 어느 임원이 찾아와 내일부터 ㅇㅇㅇ님이 출근하실 거라며 내게 통보?를 했다. 어리둥절해 있는 날 보며 ‘왜 저러지?’ 라는 표정으로 내게 자초지종을 설명하는데 그 시간이 황당함으로 가득찼던 기억이 있다.계획했던 임원면담 일정을 수정해서 그날 바로 임원들을 찾아다니며 회사 전반은 물론 임원들의 고민, HR에 대한 기대사항 등을 얘기한 후 ‘그럴 수 있겠다’ 라는 생각을 했다.요는 이렇다. 임원들은 회사 경험이 없었다. 직장이라는 테두리 안에서 업무를 수행해 본 경험이 없었다. 석박사 출신의 젊은 인재들이 모여 기술력을 인정받아 시작한 회사였기에 회사를 또 다른 장소에 있는 연구소로 인식하는 것 같았다. 그래서 회사에서 리더로써의 역할 혹은 회사에서 어떻게 일을 하고 성장해야 하는지에 대한 이해가 전혀 없었다.내가 오기 전 회사에서 벌어졌던 일련의 히스토리를 듣고 난 후였기에 더 이해가 되는 부분이었다. 하지만, 지금부터는 그럴 수도 있겠다가 아니라 그러면 안된다는 것을 알려줘야 했다. 그로부터 며칠이 지난 후 CFO와 회의를 하고 난 뒤 자금사정이 그리 썩 좋지 않다는 말을 듣고 채용에 섣불리 비용을 소비할 수 없다는 생각을 가질 때였다. CTO가 찾아와 채용이 안되니 유료공고나 헤드헌터를 쓰자고 했다. 나는 조금은 난감해 했지만, 당장은 힘들고 현재 진행되고 있는 유료서치를 좀 더 활용하자며 돌려보냈다. 그 때 ‘아차’ 싶어 임원회의를 요청하고 그 이유를 설명했다. 우선, 채용은 HR에서만 진행하는 업무가 아니라는 것이다. 채용은 모든 부서가 협업해서 해야 그 효과가 더 크다. 현업에 필요한 인재는 현업에서 더 잘 볼 수 있기에 한 말이다. 큰 비용은 아니지만 유료서치를 해서 구직자들에게 먼저 다가가야 면접으로 이어질 확률을 좀 더 높일 수 있다. 하루에 1시간이라도 인재서치에 투자해 달라고 했다. 근데 돌아온 답변 중 황당했던 건….“그 시간에 일하는 게 더 좋죠. 서치할 시간이 없어요.” 였다. 하…… 그 다음 내가 전달한 말은 더 큰 비용을 지불하기 전 그 근거를 만들자는 것이다. 유료서치를 충분히 활용했음에도 불구하고 채용이 어려운 경우 그 다음 단계로 가자는 거였다. 채용 뿐만 아니라 비용이 투입된 업무는 어떻게든 그 업무가 진행이 되어야 하고 진행이 되어야 그 효용성을 검증할 수 있기 때문이다. 시작도 않고 충분히 활용하지 않으면 그저 낭비일 뿐이니까. 이런 얘기하는 도중 또 돌아온 답변은….“애초에 큰 비용을 들여 채용을 하면 안되나요?” 였다.물론, 채용에 대해 충분한 고심을 하고 계획을 수반하여 다소 비용이 들더라도 그 비용을 투자로 좀 더 적극적인 채용을 할 수도 있다. HR은 다소 확률게임일 수도 있다. 사람 속은 도무지 모른다는 말이 있을 정도로 어려운 사람을 다루는 것이 HR인데 완벽한 HR이란 있을 수 있을까? 채용만해도 그렇다. 합격시켜야 하는 사람을 떨어뜨리는 실수와 합격시키지 말아야 하는 사람을 붙이는 실수를 최대한 줄여야 하는 것이 채용이다. 그럼에도 불구하고 이 채용을 너무 쉽게 생각하는 것이 경이롭기까지 했다.그런데, 내가 정말 전하고 싶었던 부분은 업무에 대한 이해는 물론 어떤 업무를 하면서 좀 더 계획적인 사고를 하고 변화가 필요할 때는 그 변화의 근거를 설명할 수 있어야 한다는 것이었다. 더 중요한 것은 결정된 사안에 대해서 시작도 하기전에 부정적 의견을 비추지 말라는 것을 전달해 주고 싶었다. 이런 경우는 대게 그 일을 하기 싫다는 거다.또한, 업무에 비용이 쓰일 경우 그 쓰임에 대해 인지하고 비용을 들인만큼의 효과를 창출해 내야 한다는 것을 알려주고 싶었다 . 비록 그 비용만큼의 효과가 없었다면 그 경험을 계기로 두 번 실수를 하지 않을 교훈으로 삼으면 되니까. 비용에 무책임한 모습을 보이지 말았으면 했다. 임원이라면 더더욱 그랬으면 했다.위 같은 행동들 외에도 조직관리에 있어서 많은 부족함이 보였던 이유는 직장 경험의 부재가 가장 컸다. 직장 경험이 없는 상사가 조직관리를 할 때면 많은 부작용이 있다. **회사라는 조직의 특성을 모르고, 회사와 학교의 차이 조차 제대로 인식하지 못하기 때문이다.회사라는 조직을 이해하고 그 조직을 관리하기 위한 방안을 모색할 수 있는 계기가 필요했다. 내 머리속에 있는 지식과 생각들이 100% 정답은 아니다. 그렇지만 그들에게 전달해 주고 싶었다. 학교와 회사의 차이, 돈을 주고 공부하는 것과 돈을 받고 일하는 것이 차이부터 알려주고 싶었다. 이런 기본적인 것들이 인지되지 않았을 경우는 일이 지겹게 느껴지고 성장의 필요성도 느끼지 못한다.직장에서 일을 함에 있어 그 일을 하는 이유, 받아들이는 자세, 조직 내 역할 등은 그 방법이 변화되었을 뿐 그 의미는 여전히 남아있다. 요즘같이 급변하는 시대에도 변하지 않는 부분이다.나는 후배들에게 항상 강조하는 것이 하나 있다.‘질문하라!’ 이다.**제한된 기한 내 처리해야 할 업무를 지시했을 때 그 기한 내 질문이 없는 후배는 대부분 업무 결과물이 훌륭하지 않다. 질문을 하는 후배는 최소한 그 업무를 시작 했다는 것을 증명한다. 더 자주 질문하는 경우 업무 진척이 있다는 것이고 수정에 수정을 거쳐 최대한 훌륭한 결과물을 도출해 낸다.이런 기준은 직장생활의 경험도 필요하지만 직장 내에서 어떻게 일하는 것이 효율적이고 거기에 더해 성장하도록 도움을 줄 수 있을까 라는 고민을 오랫동안 해왔기 때문이다.회사에서 일을 하려면 회사에 대한 특성을 먼저 파악해야 한다. 하물며 임원으로 회사생활을 시작했다면 더더욱 빨리 이해하려 애써야 한다. 본인은 물론 구성원 모두를 위해서 반드시 필요하다. 신입사원에게 직장예절을 가르치라는 것이 아니다. 최소한 회사라는 조직은 어떻게 구성되어 있고 일은 왜 해야 하며, 월급의 의미는 무엇인지는 설명해 줄 수 있는 선배가 되어야 한다는 것이다. “회사는 원래 그런거야!” 라는 무책임한 말을 하는 선배 는 되지 않았으면 하는 바램으로 이 책을 추천하니 기회가 되면 꼭 한 번 읽어봤으면 한다.

스타트업 대표님들을 위해 HR가이드를 제공해 드리는 일을 하며, 직장 경험 많은 대표님들 조차 연봉 제안을 받은 적은 많이 있지만, 직접 연봉 제안을 해보신 적은 많지 않고, 또 이 과정을 중요하게 생각하지 않는 분도 많다는 것을 알게 되었습니다. 단순하게 생각해보면 연봉협상은 회사에서 정한 금액을 제시하고, 후보자는 그 금액을 받아들일지를 결정하는 제안의 과정입니다. 여기서 핵심은 금액의 크기로, 이를 압도할만한 다른 요소가 있지 않은 것 같습니다. 그렇다면 연봉협상을 더 잘 할 수 있는 방법이라는게 과연 있는 걸까요? 더 많은 금액만이 이 과정을 성공시키는 유일한 방법 아닐까요? 어쩌면 연봉협상을 잘하는 법에 대한 고민이라는 것이 불필요해 보이기도 합니다.사실 그렇습니다. 후보자에게 드릴 수 있는 금액은 제한되어 있으며, 면접 과정을 모두 겪은 후보자의 입사 의지는 어느 정도 정해진 상태일 것입니다. 아마도 연봉협상 하나 만으로 모두를 만족시키거나 지금까지의 흐름을 반전 시키기란 어려울 것 같습니다. 그럼에도 불구하고, 이 과정을 제대로 이끌지 않으면 생길 수 있는 여러 문제가 있습니다. 적정 연봉을 제안하지 못해 후보자를 놓치는 것은 가장 치명적입니다. 회사의 예산이 안된다면 어쩔 수 없지만, 그게 아니라 정보의 부족으로 연봉 패키지를 잘 만들 수 없었다면 그것은 담당자의 실수입니다. 후보자를 잡기 위해 과한 제안을 하는 것도 문제입니다. 내부 직원들과의 형평성에 문제를 일으킬 뿐만 아니라, 소중한 회사의 재원을 낭비하게 됩니다. 적정한 패키지를 만들기 위해서는 여러 정보를 확보해 두는 것이 필수적이며, 이러한 정보는 상당히 민감하기 때문에 세심한 커뮤니케이션을 필요로 합니다. 이렇듯 연봉 협상을 잘 이끌어서 채용을 마무리시키는 일은, 일견 단순해 보이지만 복합적인 정보전이며, 복합적인 만큼 세심한 주의가 필요합니다.금액이 핵심이라지만, 회사마다 채용에 쓸 수 있는 예산은 각각 다르며, 채용담당자가 예산 금액에 영향을 미칠 수 있는지 여부도 다르기 때문에 본고에서는 ‘얼마를 제안할 것인가’의 이 이야기는 제외하려고 합니다. 그보다, 그 금액을 정하기 전 후보자의 정보를 모으는 방법, 협상을 이끌어가는 방법에 대해 이야기 하겠습니다.**연봉협상, 언제부터 시작되어야 하는가?**연봉협상은 모든 면접이 끝난 후 비로소 시작된다고 생각하시는 분들이 많습니다. 협상 테이블은 오퍼를 드리기로 결정된 후, 면접 후에 펼쳐지는게 맞습니다만 그 테이블이 펼쳐지기 전 이미 막은 열렸습니다. 사실 연봉협상은 첫 번째 미팅에서 연봉 정보를 묻는 순간부터 시작되었다고 보셔야 합니다. 캐주얼한 미팅에서 굳이 연봉 이야기를 해야 하는가, 반문하시는 분들이 있을 것으로 생각합니다. 필요한 정보는 현재 연봉과 희망 연봉이며 두 가지 이유에서 꼭 필요합니다. 현재 연봉이 너무 높은 경우 어쩔 수 없이 필터링 해야할 수도 있고, 반대로 너무 낮다 생각되면 그 이유를 면접과정에서 확인해야 합니다. 이때 얘기하는 희망연봉은 나중에 바뀔 가능성이 높지만 그럼에도 받아두는 편이 좋습니다. 심리적인 까닭에서 기인하는데요, 먼저 passive candidate이라면 이 기회를 좀 더 진지하게 생각하도록 만들 수 있습니다. 후보자는 연봉을 시작으로 이 기회와 현 직장을 현실적으로 비교하기 시작할 것입니다. 또한 무방비 상태에서 이야기한 희망연봉은 높지 않을 가능성이 높고, 그 금액이 시작점이 되는 것이 협상에 유리하게 작용합니다.**현재 진행 중인 타사가 있는가? 몇 곳이고 어떤 곳인가? 어떤 phase까지 진행되었는가?**연봉협상이 잘 마무리 되었다고 생각되어 오퍼 수락만을 기다리고 있는데, 후보자가 거절하는 경우가 생깁니다. 보통 다른 곳에서 counter offer를 받았기 때문입니다. counter offer는 현 직장에서 후보자를 만류시키려는 목적으로도 하지만, 이보다는 이직을 마음먹은 후보자가 여러 군데를 동시에 진행하기 때문에 새로운 경쟁사에서 받은 경우가 많습니다. 후보자가 타사도 동시에 진행하고 있다는 정보는 결코 질문하기 전에는 알 수 없는 정보입니다. 후보자가 제 입으로 다른 회사도 면접 보고 있다고 알려주는 경우는 없습니다. 그렇기 때문에 이 정보는 꼭 질문을 해서 알아내야 하는 정보입니다.후보자에 따라 이 질문은 프라이버시를 침해한다는 느낌을 받으실 수도 있기에 심리적인 저항감을 낮추는 방법에 대한 고민도 필요합니다. "좀 민감한 질문일 수 있지만, 채용 중인 타사가 있는 지 궁금합니다. 혹시 몇 곳이고 어떤 곳들인가요? (머뭇거린다면) 정확한 회사명 대신, 인더스트리 정도만 공유해 주셔도 됩니다. 저희가 채용 속도를 조정해야 할 것 같은데, 혹시 어디까지 진행 되셨나요?" 이런 식으로 양해를 구하고, 정보 공유가 후보자에게도 베네핏이 주어질 수 있다고 한다면 비교적 수월하게 대답을 들을 수 있습니다. 이런 대화는 연봉협상에 임박해서 하기 보다는, 채용 과정 중간에 진행하는 편이 좋습니다. 연봉협상에 가까워질수록 후보자가 정보를 숨길 가능성이 높아지거든요. 서로가 마음 편히 탐색하는 시간일때 이야기를 해줄 가능성이 높습니다. 더불어 정말로 진행중인 타사가 있는지 여부를 알아야 채용 속도를 조절해서 빠르게 후보자를 잡을 수도 있습니다.그리고 실제 연봉협상 테이블이 열렸을 때, 이미 이 대화를 한번 했다면 다시 상황을 체크하기 쉬워집니다. 그때 진행 중인 곳들이 있었다고 하셨는데 혹시 오퍼를 받았다면 내용을 공유해달라고 할 수 있는 것이죠. 이 과정을 통해 타사에 밀리지 않는 경쟁력 있는 오퍼를 준비할 수 있습니다.요즘은 연봉협상을 잘하는 후보자들이 많지만, 여전히 어려워하는 후보자들도 있습니다.. 특히 네고를 불편해 하는 후보자들 중 타사에서 더 좋은 오퍼를 받으면 네고를 시도하지 않고 타사로 가버리는 경우가 있습니다. 가능한 후보자의 상황을 구체적으로 파악해야 후보자 상황에 맞는 오퍼를 준비할 수 있습니다.후보자가 연봉과 맞바꿀 수 있는 가치협상의 핵심 중 하나는 가치 교환 일텐데요, 나에게는 비교적 가치가 낮지만 상대방이 중시하는 대상을 찾아 협상의 목표를 달성하는 방법을 활용할 수 있습니다. 새로운 입사 후보자에게 전 직장과 같은 수준의 급여밖에 지급할 수 없는데, 당연히 후보자는 그 조건을 거부할 것입니다. 그러나 후보자가 이직을 하려는 이유 - 후보자의 장기적인 목표와 현 직장에 만족하지 못하는 이유를 파악해보니, 후보자는 대학원을 진학하기 위해 빠른 퇴근과 시간적 배려가 필요했는데, 현 직장은 눈치가 보이고 업무강도가 너무 높아서 다른 곳을 찾고 있을 수 있습니다. 면접에서 후보자가 그 이야기를 어렵사리 꺼냈다면, 유연한 회사라면 후보자에게 한시간 빠른 출퇴근을 보장해주면서 급여 인상없이 후보자를 입사시킬 수도 있습니다. 현 상황에서 후보자에게 가장 중요한 가치를 파악해서 연봉의 가치와 맞바꾸어 연봉협상을 성공으로 이끌 수도 있습니다.이렇듯 연봉 협상은 "협상"이라는 점을 기억하시고, 협상에서 중요시 되는 룰들을 적용하신다면 결과가 크게 달라질 수 있다고 생각합니다. 백전백승까지는 아니더라도, 연봉 수준을 맞춰줄 수 없는 경우가 아니라면 정보의 부족이 미스커뮤니케이션으로 이어져 후보자를 놓치게 하는 일은 없어야 할 것입니다. 이를 위해 상대방에게서 꼭 알아내야 할 것은 무엇인지, 나는/회사는 상대방에게 어떤식으로 인지되고 있는지를 파악하셔서 연봉협상을 성공적으로 이끄시길 기원합니다.