캡티나이티스 현상의 극복, 그 쉽지 않은 여정
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인살롱 ・ 2021.05.30


977년 3월 27일 스페인 테네리페섬, 네덜란드 KLM 항공기와 미국 팬암 항공기가 이륙하는 과정에서 충돌했다. 앞이 거의 보이지 않는 짙은 안개 및 관제탑과 조종사간 의사 전달 오류가 원인으로 지목되었다.사고 조사과정에서 추가로 드러난 KLM기 기장과 부기장의 대화 내용은 충격적이다. 부기장이 “아직 이륙허가를 받지 않았습니다”하며 이미 활주로에서 움직이

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HR Open Class: 주 52시간제 정착시리즈2 - 탄력적 근로시간제의 모든 것
2021.4.6.부터 시행되는 3개월 초과 탄력적 근로시간제를 포함하여 3가지 유형별 탄력적 근로시간제 개념 및 도입 요건을 비교 분석합니다. 탄력적 근로시간제 하에서의 연장근로 계산 방법 등 운영상 마주하는 크고 작은 이슈들을 살펴보고 실무에 적용해보세요.https://static.wanted.co.kr/images/events/1300/5d8c35a9.jpghttps://static.wanted.co.kr/images/events/1300/8abb6724.jpghttps://static.wanted.co.kr/images/events/1300/2f6e9194.jpg
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.05.27
HR Open Class: 주 52시간제 정착시리즈3 - 선택적 근로시간제의 모든 것
선택적 근로시간제는 근로시간 운영을 구성원의 선택에 맡기는 제도인데, 그럼에도 불구하고 근로시간을 관리해야 하는 이유가 무엇인지 알아보고 선택적 근로시간제 운영상 마주하는 크고 작은 이슈들을 함께 살펴봅니다.https://static.wanted.co.kr/images/events/1301/c989b6d4.jpghttps://static.wanted.co.kr/images/events/1301/0afe298b.jpghttps://static.wanted.co.kr/images/events/1301/1f1e22ad.jpg
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.05.27
팀장은 리더인가 매니저인가
필자는 반도체 제조 회사에서 20년간 IT 분야 엔지니어로 근무했다. 그때를 돌이켜 보면 신입사원 시절부터 비교적 자주 뵈었던 최고 직급은 주로 '팀장님'이었다. 그 팀장님들이 해야 했던 일들은 무엇이었을까? 그때를 떠올리며 진정한 팀장의 역할에 대해 얘기를 시작해볼까 한다. 회사의 조직체계가 수백 명의 팀원으로 구성되는 대팀제였기 때문에 팀장이라는 호칭은 대개 임원급 이상의 직책에 쓰이는 말이었다. 이제 회사에서 1인 기업으로 독립을 하고 보니, 회사 밖에서는 의외로 팀장이라는 호칭이 좀 더 자연스럽게 쓰이는 것을 발견했다. 심지어 구성원 둘 이상이 모여도 팀장이라는 호칭을 쓰는 경우도 보았다. 그런 기준을 적용한다면, 필자도 회사를 다녔던 시절에는 몇 명의 팀원을 거느린 팀장의 역할을 했었다고 할 수 있겠다. 덕분에 회사를 나온 후 HR 관련 네트워크를 통해, 팀장이거나 팀장이었던 분들과 함께 팀장의 역할에 관련된 책을 쓰는 기회를 갖기도 했다.여기에서 많은 사람들이 어떻게 생각할지 궁금한 질문을 하나 꺼내 보겠다. 팀장과 리더는 어떻게 다른가? 많은 분들은 그게 그거 아니냐고 반문할 수도 있겠다. 그럼, 질문을 약간 바꿔서 하나 더 내보겠다. 팀장과 관리자는 어떻게 다른가? 팀장도 관리자인가? 앞에 얘기한 리더(Leader)라는 말도 영어에서 왔으니, 관리자라는 표현 대신 매니저(Manager)라는 표현으로 바꿔보자. 그럼 리더와 매니저는 같은가? 아마도 서로 다르다는 의견 쪽에 손을 많이 들어주실듯하다. 실제로 연구 결과나 많은 책들을 보면 리더십(Leadership)과 매니지먼트(Management)는 명확히 다르다고 분류한다. 리더는 장래 성취하고자 하는 매력적인 비전을 만들고, 그러한 비전을 구현하는데 필요한 변화 전략을 개발한다. 이때 관리자는 구체적인 플랜을 수립하고 결과를 얻기 위해 작업 스케줄을 만들며, 이 계획을 성취하기 위해 필요한 자원을 할당한다. 리더십이 새로운 가능성과 장기적 성과를 추구한다면 매니지먼트는 재무적 관점에서 단기적 성과를 추구한다. 리더십이 비전을 커뮤니케이션하고, 이 비전을 실현할 수 있는 공동의 문화, 핵심의 가치를 개발하는 동안 매니지먼트는 계획을 성휘하기 위한 구조를 조직한다. (리더십 패스파인더 / 이창준) 리더와 매니저의 차이를 어느 정도 가늠했으니, 아까의 근원적인 질문으로 넘어가겠다. 그렇다면 팀장은 리더인가, 매니저인가? 필자가 추측해 보건대, 이곳의 글을 찾아 읽으실 정도의 독자라면 리더십과 관련된 공부에 높은 관심을 갖고 계실 것이라 생각한다. 리더십의 관점으로 보자면 팀장은 리더의 역할을 수행하는 게 당연히 맞다. 다시 말하자면, 팀원들에 대한 신뢰를 바탕으로 권한과 책임을 부여하고, 과업에 대한 관리를 맡겨야 한다. 물론, 이 모든 것에 대한 책임 또한 리더의 몫이다. 더 나아가 모든 구성원들이 이러한 리더의 자세에 더 가까이 다가가도록 신입사원부터 셀프리더십을 교육하기도 한다. 그런데, 실제로 필자가 경험해 온 일터의 모습은 리더십만으로는 팀장의 역할이 불가능했다. 즉, 매니지먼트도 필수적으로 함께 해야 했다.필자는 회사의 다른 엔지니어들과 달리 IT 개발 외에도 HR 업무를 병행한 조금 독특한 직무 이력을 갖고 있다. 우연한 기회에 교육 담당 업무를 맡게 된 것을 시작으로, 점차 직무가 확대되어 부장 직급 무렵에는 팀장의 스태프 조직으로서 크고 작은 기획 단계의 과제관리 및 HR 업무를 담당하게 되었다. 그때 팀장과 가장 가까운 위치에서 보았던 '팀장님'의 역할은 리더보다 오히려 매니저에 가까워 보였다. 물론 대기업이라는 조직의 특성도 반영되었을 것이다. 팀장이 최고 경영진의 회의에 참석을 한다면, 그 안에서 팀원의 역할을 맡는 셈이었으니 수시로 Top-Down 형태로 내려오는 과업에 대하여 자유로울 수 없었을 것이다. 그리고, 이렇게 팀장의 매니저 역할에 대한 시각은 지금까지 만나본 다양한 회사의 지인들 얘기를 종합하면 다른 회사도 크게 다르지 않았다.앞에서도 얘기했듯이 우리 팀장은 리더보다 매니저의 역할이 조금 더 우세했는데, 꼼꼼했던 그분의 개인적인 특성이 반영되기도 했지만 결과적으로 우리 팀의 역할인 안정적인 IT 시스템의 운영 측면에서 회사가 그 점을 높이 평가했다고 생각한다. 회사와 조직마다 맡고 있는 '업'의 성격이 다르기 때문에 현재의 상황에 리더십이 더 필요한지 매니지먼트가 더 필요한지에 대해서는 케이스별로 다를 수 있다. 다만, 일반적인 HR 관련 담당자들의 관심이 주로 리더십과 자기성찰에 있는 경우를 많이 보아 왔기에, 그에 대한 관심만큼 조직의 운영과 성과에 관계된 매니지먼트에도 관심을 가질 필요가 있다. 특히, 제조업의 특성을 가진 생산 현장을 관리하는 팀장이라면 더욱 매니지먼트를 신경 쓸 수밖에 없다.이 글의 제목과 달리 싱거운 결론이 될 수도 있겠지만, 결국 팀장은 리더이자 매니저의 역할을 함께 수행해야 한다. 물론 상황에 따라 각 역할의 비율을 조정할 필요는 있겠으나, 어느 한 쪽을 버리거나 전적으로 위임하기는 힘들다. 게다가 대내외의 어려운 환경을 이끌어 가는 어려운 줄타기의 상황이 매일 이어지고 있다. 그럴수록 팀장의 역할을 함께 공감할 수 있도록 팀장과 팀원의 소통 또한 중요하다. 팀의 존재 이유가 결국 구성원 간의 협업을 통한 시너지를 이끌어 내기 위한 것이므로, 팀장에게 있어 때로는 잘 해보라 넘겨주고 때로는 잘 하는지 지켜보는 중용의 지혜가 '인정받는 팀장'으로 이끄는 지름길이 되지 않을까. 물론, 이미 이런 지혜를 지니신 팀장들이 많을 테지만.
김용현 in 인살롱 ・ 2021.05.29
두 회사의 차이를 가져온 비결이 무엇인가?
1980년의 두 회사의 비교가전산업의 강자는 1940~1960년대는 미국의 RCA였다.이후, 독창성을 바탕으로 기술의 소니가 세계적 명성을 1970년대부터 2000년대 초까지 이어간다.소니는 ‘왜 음악을 실내에서만 듣는가?’ 작은 생각의 차이가 워크맨이라는 세계적 걸작을 만들었다.지금 가전의 절대 강자는 삼성전자이다.아날로그에서 디지털 시대가 펼쳐지면서 삼성의 이건희 회장은 과감한 투자와 연구개발(R&D)을 기반으로 디지털TV 시장을 장악해 나갔다.제품의 품질과 성능, 마케팅, 브랜드, 유통 등 모든 면에서 탁월해 1위를 달성했다.소니는 디지털 시대를 맞이하여 디지털로 전환하기보다는 TV의 화질과 성능을 높이는 데 더 집중했다.하지만 소비자는 배불뚝이인 브라운관 TV보다는 날씬한 벽걸이형 PDP TV가 더 선호했다.기술의 소니가 기술 개발을 등한시하면서 원가 경쟁력, 제품 경쟁력에서도 떨어져 지금은 소니의 시장 가치는 삼성전자를 따라갈 수 없는 상황이 되었다.**삼성전자와 소니의 차이를 가져온 것은 무엇인가?**장세진 교수는 “삼성의 부상과 소니의 부진은 전략의 차이로 설명할 수 없고, 전략보다는 내부의 조직 프로세스와 경영진의 리더십 차이가 두 기업의 운명을 결정했다” 며 삼성의 스피드와 실행의 조직문화를 높이 평가하고 있다.소니의 문화는 ‘자유로운 토론 문화 강조, 조직의 다양성 장려, 팀 단위 업무 추진, 개인의 창의 존중’이 주요 특징이다.소니의 사업구조를 보면, TV, 반도체 및 부품, PC및 네트워크 기기, 금융서비스, 게임, 디지털 이미징, 영화, 음악, A/V, 기타 등 다양하다.반면 삼성전자의 문화는 한 방향의 중요성을 강조하며 실행 일변도, 전체가 하나되는 조직 문화, 프로세스보다 결과를 중시, 스피드 강조가 특징이다.삼성전자의 사업구조를 보면, 반도체, 휴대전화, TV, LCD, 기타 세탁기/냉장고/컴퓨터이다.삼성 조직문화의 강점은 조직의 결집력으로 속도감 있는 경영과 조직을 일사불란하게 한 방향으로 움직이게 하였다.신경영과 전자 산업에서의 글로벌 기업으로 우뚝 서겠다는 목표는 조직과 구성원의 공감대를 조성하였고 실행력을 높이는 데 결정적인 역할을 하였다.결과를 중시하고 개방된 조직문화는 경영의 속도를 높여주고 비용을 낮춰주었다.**기업의 가치관 경영 어떻게 추진하고 있는가?**많은 기업들이 미션, 비전, 핵심가치를 정해 조직과 임직원의 한 방향 정열을 이끌려 한다.하지만, 미션과 비전을 달성하기 위해 단계별 목표와 전략, 중점과제와 추진 계획이 없다.기획이나 전략팀에서 수립했다고 해도 경영층만 알 뿐, 조직과 직원들은 알지 못한다.사업계획을 세워 놓고 점검이나 피드백이 없다.년말이 되어 내년도 사업계획을 작성할 때 전년도 수립한 사업계획을 살피는 회사도 있다.핵심가치는 ‘액자 속의 구호’로 전락한 회사가 많다. 로비나 회의실에 핵심가치가 붙어 있다.핵심가치는 조직과 임직원의 의사결정의 척도이며, 사고와 행동의 기준이 된다.핵심가치가 조직과 구성원에게 내재화되어 실천되게 하기 위해서는 지속적이고 체계적인 특별한 노력이 필요하다.기업의 가치관 경영을 통해 한 방향 정열을 추진하고 강한 기업으로 만드는 3가지 필수 요인이 있다.**첫째, 가장 중요한 요인은 CEO의 철학과 원칙 그리고 관심과 참여이다.**사업계획의 수립과 확정, 실천뿐 아니라, 핵심가치의 실천 역시 CEO이다.예로써 핵심가치의 경우, 공기업의 핵심가치가 실천되지 못하는 가장 큰 이유는 바로 3년 단위의 CEO교체이다.A기업은 CEO가 핵심가치 실천문을 만들어 전 임직원이 외우도록 했다.회의 시작 전에는 전부 암기하여 외치고 회의를 시작했다.핵심가치를 전 직원이 외우는 효과는 생각보다 컸다.마치 전 국민이 구구단을 외우는 효과와 같이 핵심가치 실천 내용은 누구나 알고 지키게 되었다.둘째, 미션과 비전, 사업계획과 가치관 경영을 지속적으로 실천하기 위해서는 **추진조직의 역할이 매우 중요하다.**방향과 전략, 제도와 과제를 만들고 추진한다.촉진자를 선정해 육성하고, 점검과 피드백을 통해 실행을 독려한다.**셋째, 현업과의 부단한 소통이다.**현장 부서장과 지속적 소통을 통해 실적과 계획 수준을 진단하고 피드백 줘야 한다.미션과 비전, 사업전략은 최소 분기별 경영위원회를 통해 철저히 점검하고 조정해야 한다.현장에서 실천할 수 있는 진단 양식과 실행 컨텐츠 개발, 체크리스트 등을 제공하고 교육하여 주도적이고 자발적으로 추진되도록 이끌어야 한다.추진 조직과 현장 리더가 변해야 회사가 변한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2021.05.30
조직과 구성원을 이해하는 Survey 분석방법론
**다양한 방식으로 축적/수집되는 HR Survey 데이터, 어떻게 활용하고 계신가요?**다면평가, 역량평가, 채용 인적성 검사, 면접 점수, 리더십/조직문화 진단 데이터 등 다양한 형태의 데이터가 사내에 수집되고 축적되고 있을 텐데요. 이러한 수치화된 데이터를 어떤 방식으로 분석하고 계신가요? 보통의 경우, 평균을 내서 분석하고 경영진께 보고하게 되는데요. 조직문화 서베이로 예를 들어 보면, 부서별 조직만족도를 회사 평균과 비교하거나, 작년 대비 평균 조직몰입도가 어떻게 달라졌는지를 확인하고 보고합니다. 이런 분석 방법, 아쉬운 부분은 없으셨나요?저는 HR 분야에서의 데이터 분석의 목적은 궁극적으로 조직과 구성원을 제대로 이해하는 데 있다고 생각합니다. 조직에서 파악하고자 하시는 문제와 가설을 확인하기 위한 절차인 것이죠. 그렇다면 앞서 ‘보통의 경우’에 실시하는 분석 방법 외에 조직과 구성원을 보다 잘 이해하기 위한 방법론에는 어떤 것들이 있을까요?**1. 잠재변수 활용하기 : 구조방정식 모형 (Structural Equation Model)**구조방정식 모형은 추상적인 개념을 다루는 ‘잠재변수’ 간의 관계를 확인할 수 있기 때문에 HR Survey 분석에 있어 활용도가 높습니다. HR에서 다루는 변수는 ‘역량’, ‘성과’, ‘만족도’, ‘이직 의도’처럼 직접 관찰하기 어려운 ‘추상적인 개념'인 경우가 많습니다. 이 때문에 설문, 검사 등 문항에 대한 답변을 통해 데이터를 수집하게 됩니다. 구조방정식을 활용하면, 추상적인 개념 사이의 관계를 분석할 수 있습니다.예를 들어, ‘상사와의 유대감이 높을수록 재택근무 만족도가 높다’라는 가설을 검증하려는 상황을 가정해보겠습니다. 상사와의 유대감과 재택근무의 만족도는 모두 추상적인 개념으로, 이를 측정하기 위해서는 복수의 하위 측정 문항을 활용하게 됩니다. 구조방정식 방법론을 활용하면 각 하위 문항에 대한 응답을 가지고 공통 분산값을 추출하여 실제 추상적인 개념을 설명하는 변수를 만들 수 있습니다. 여기서 이러한 변수를 ‘잠재변수’라고 합니다. 각 문항에 대한 응답을 통해 잠재변수를 추출한 후에는 각 잠재변수 사이의 관계를 파악할 수 있습니다.구조방정식 모형을 통해서는 크게 세 가지를 분석 결과를 확인할 수 있습니다. 첫째, 우리가 활용한 문항이 우리가 측정하고자 하는 추상적인 개념을 잘 설명하고 있는지를 확인할 수 있습니다. 이는 각 문항의 요인부하량을 통해 확인 가능합니다. 둘째는 인과관계에 있는 두 변수의 관계를 확인할 수 있습니다. 이는 경로 계수를 통해 확인 가능합니다. 셋째는 우리가 설정한 모형이 통계적으로 유의한지를 확인할 수 있습니다. 이는 모형 적합도를 통해 확인 가능합니다. 이처럼 구조방정식은 HR 데이터 분석에 있어 복잡하고 추상적인 개념들 사이의 관계를 설명한다는 점에서 주목하실 필요가 있습니다.2. 잠재계층 분류하기 : LCA/LPA앞서 서두에서 평균값을 활용하여 보고하는 경우가 일반적이라고 말씀드렸습니다. 이런 분석에서 가장 문제가 될 수 있는 부분은 평균이라는 값이 서로 다른 특징을 가진 집단의 특성을 가려버릴 수 있다는 점입니다. 아래 왼쪽 그림은 우리나라 고등학생이 학습동기를 묻는 문항에 응답한 평균치를 시각화한 그래프입니다. 그래프를 보면, 단편적으로 ‘우리나라 고등학생은 자율적 동기가 높고, 타율적 동기가 낮다'는 결론을 내리게 됩니다. 하지만 오른쪽 그래프를 보시면, 동일한 데이터를 가지고 잠재 계층 분석을 진행한 결과입니다. 분석한 결과, 학습동기 측면에서 서로 다른 특징을 가진 집단이 구분되어 존재함을 확인할 수 있습니다.이처럼 잠재계층분석(Latent Class Analysis), 잠재프로파일 분석(Latent Profile Analysis)을 활용하면 조직과 구성원에 대한 이해의 폭을 넓힐 수 있습니다. 이러한 분석 방법은 ‘사람 중심적인 분석'이라는 점에서 주목을 받고 있습니다. 기존의 분석은 변수 간의 관계를 확인하는 것이라면, 잠재계층 분석은 실제 연구 대상이 어떤 특성을 가지고 있는지를 확인하고 관심을 갖고 있는 변수들이 집단에 따라 어떤 차이를 보이는지를 확인할 수 있기 때문입니다. HR에서의 주된 관심은 소속된 구성원의 특성을 확인하고 분석하는 것이기 때문에 이러한 분석 방법은 향후 활용 가능성이 높다고 생각합니다.아래에는 현업에 적용한 분석 결과를 가져왔습니다. 구성원들에게 본인 스스로의 고용 시장성을 묻는 문항에 대한 답변 결과를 잠재프로파일 분석을 통해 분석하였습니다. 1번부터 4번은 내부에서, 5번부터 8번은 외부에서의 시장성을 묻는 문항입니다. 오른쪽 그래프를 보시면, 낮은 시장성으로 인식하는 집단(파란색)과 내부에서는 높은 시장성, 외부에서는 낮은 시장성을 보이는 집단(빨간색)가 구분되어 있음을 확인할 수 있습니다.이렇게 서로 다른 집단을 분류한 후에는 각 집단이 분류된 데 있어 어떤 변인(영향요인)이 영향을 미친 것인지? 그리고 집단에 따라 직무만족이나 이직의도, 성과에는 어떤 차이가 있는지(결과변수)를 함께 확인할 수 있습니다. 평균값으로 분석해서 묻혀버리기에는 해당 구성원에 대한 많은 정보를 가지고 있기 때문에 이러한 방법을 적용하여 분석하면 조직과 구성원을 더욱 잘 이해할 수 있으리라 기대됩니다.위에서 설명한 구조방정식과 잠재계층분석 방법 외에도 HR 데이터 분석에 있어 관심을 가져볼 수 있는 여러 분석 방법이 있습니다. 다층모형(multi-level model)이 또 하나의 대표적인 예시입니다. 한 조직에 소속되어 있는 구성원의 특성은 개인의 차이만으로 설명하기 어려운 부분이 있습니다. 소속된 조직의 문화, 함께 일하는 리더나 동료 등의 영향을 받기 때문입니다. 예를 들어 구성원의 조직만족도는 각 개인의 연차, 출퇴근 거리 등의 영향을 받겠지만, 동시에 리더의 리더십 성향에 따라 영향을 받기 때문입니다. 다층모형을 활용하면, 구성원의 특성이 조직으로 설명되는 부분이 어느 정도인지, 그 조직의 어떤 특성이 영향을 미치고 있는지를 분석할 수 있습니다.이번 기회를 통해서 통계를 소개하려고 한 것이 아닙니다. 이러한 다양한 분석방법론을 활용하면, 가지고 계신 조직의 연구 문제들을 확인하실 수 있는 단서가 될 수 있지 않을까 생각했습니다.기존의 분석 방법으로는 조직과 구성원에 대해 확인하기 어려웠던 부분을 발견해낼 수 있다는 점을 보여드리고 싶었습니다. 물론 이 분석 방법을 제대로 이해하고 분석하기 위해서는 추가적인 학습의 노력이 필요할 것입니다. 하지만 이러한 분석 방법들은 복잡하고 설명하기 어려워지고 있는 조직과 구성원을 이해하기 위한 훌륭한 프레임이 될 것입니다.
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