[낯설게 캐묻기] 2. 예외조차 예외일 수 없다.

대기업부터 스타트업까지 인사와 조직구축을 담당하며 항상 고민이 된 것은 가진 재원을 가지고 어떻게 동기부여를 하여 사람을 확보하고 유지할 것인가 였습니다. 많은 분들은 돈이 제일 중요하다고 하지만 돈만이 보상의 핵심 요인이라면 작은 회사는 성장하고 발전할 수 없을 것입니다.약간 소시오패스적인 성향을 가진 리더들은 돈이면 다 된다고 하면서 각종 회의시간이나 업무과정에서 자신의 부하들에게 함부로 대하는 경우가 많습니다. 심지어는 심한 언사도 불사합니다. 요즘 사회적인 물의를 일으키는 부류의 사람들이지요. 이런 상황에서 그 아래 부하직원들이 하는 말은 거의 대부분 비슷합니다.**"이렇게 일 시키실 거면 돈 더주시던지요."**이렇게 말하고 회사를 떠나죠. 이 말 뜻을 잘 살펴 보면 반대로 사람을 잘 존중해 주면 보상여력이 좀 부족해도 사람의 마음을 움직여 동기부여를 시킬 수 있다는 의미이기도 합니다. 특히 스타트업, 중소기업의 경우에는 브랜드, 돈 등 뭐하나 충분한 것이 없기 때문에 구성원들을 존중해 주고, 케어해 주는 것이 매우 중요한 요소이지요. 하지만 현실은 마음 급한 리더가 구성원에게 함부로 자신의 스트레스를 전가해 계속 인력이 떠나고 바뀌는 상황이 벌어지며, 조직역량 부족으로 결국 사업은 더 잘 안 되는 악순환으로 흐르게 됩니다.기업이 어려움을 겪게 되면 경영진 회의에서 ‘회사의 보상 수준이나 제도에 문제가 있어서 우수한 인재들이 회사를 떠난다’는 의견이 나오곤 하죠. 물론 이러한 의견처럼 성과에 대한 합리적인 보상은 구성원들에 대한 중요한 동기 부여 요인으로 작용합니다. 하지만 구성원들의 행동이 오직 금전적 보상으로만 결정된다고 보는 것은 매우 협소한 시각입니다.이에 대해 미국의 심리학자 프레드릭 허즈버그Frederick Herzberg는 그의 ‘2요인 이론two-factor theory’을 통해 다음과 같이 구성원들의 만족과 불만족을 결정하는 요인들에 대해 설명해주고 있습니다.허즈버그는 먼저 구성원들이 만족과 불만족을 느끼는 데에는 두 가지 욕구, 즉 ‘불쾌감(배고픔, 고통 등)을 회피하려는 욕구’와 ‘정신적 성장 및 자아실현을 추구하려는 욕구’가 전혀 다르게 작동한다는 가설을 세웠습니다. 그는 이 가설을 검증하기 위해 회계사와 엔지니어 200명을 대상으로, 이들이 어떤 경우에 일에 대한 적극적 만족과 불만족을 느끼는지를 조사했죠. 그 결과 적극적 만족감은 (목표)성취,인정, 일에 대한 책임, 승진 등에 의해 충족되었으며, 특히 그중에서도 일에 대한 책임, 일 그 자체, 승진이라는 세 가지 요소가 일에 대한 의욕과 열정을 지속시키는 요인이 된다는 사실을 밝혀냈습니다.반면에 불만족은 주로 기업의 정책과 경영, 감독 기술, 급여, 대인 관계, 직무환경이라는 다섯 가지 요인에 의해 발생한다는 사실을 알아냈습니다. 허즈버그는 전자를 만족 요인 또는 동기 요인Motivation factor, 후자를 불만족 요인 또는 위생 요인Hygiene factor이라고 정의하고 다음과 같이 자신의 이론을 정리했죠.즉, 조직 내부에서 위생 요인이 충족되지 않으면 극단적인 직무 불만족이 발생하지만 이것이 해결된다고 해서 직무 만족을 느끼지는 않으며, 직무 만족은 동기 요인이 충족되었을 때에야 비로소 느낄 수 있다는 것입니다. 이 말은 결국 합리적인 보상이 당장의 불만족은 해소할 수 있지만, 이것이 구성원들의 만족으로 이어지지는 않는다는 사실을 의미합니다..그림. 허즈버그의 2요인 이론 허즈버그는 이러한 실험의 결론으로서 기업의 경영자는 조직원들의 불만족을 초래하는 위생 요인을 줄이는 한편, 일에 대한 의욕을 높이는 동기 요인을 더욱 적극적으로 강화할 필요가 있다고 주장했습니다.우리는 간혹 언론 매체를 통해 허즈버그의 이론들이 적용되는 사례들을 접하곤 합니다. 예를 들면 외국 팀에서 제안하는 고액 연봉을 뿌리치고 자신의 성장을 이끌어준 감독과 소속 팀을 선택했다는 운동 선수의 이야기나, 업계 최고 연봉을 받던 대기업 직원이 그보다 훨씬 낮은 연봉을 감수하고 신생 벤처 기업으로 자리를 옮겼다는 이야기 등이 그것입니다.이 이론의 핵심은 조직원들의 직무 만족과 직무 몰입을 극대화하기 위해서는 위생 요인과 동기 요인의 균형을 맞춰야 한다는 것인데, 이것을 잘못 해석함으로써 지나치게 동기 요인에만 초점을 맞추고 위생 요인에 해당하는 보상 측면을 소홀히 하는 경우도 있습니다. 돈이면 다 된다고 생각하는 리더도 문제지만, 이처럼 동기 요인에 비해 합리적인 보상 측면을 소홀히 하는 것 또한 올바른 인식이라고 보기 어렵습니다.《맹자》 양혜왕 편을 보면 맹자가 제선왕을 만나 왕도 정치에 대해 이야기를 나누는 자리에서 다음과 같은 조언을 해주었다는 대목이 나옵니다. 일정한 일자리(보상)가 없으면서 올바른 마음(양심)을 가지는 것은 오직 선비(군자)라야 가능합니다. 만약 백성이 일정한 일자리(보상)가 없으면 올바른 마음이 없어집니다. 올바른 마음이 없어지면 거리낌 없이 제멋대로 행동하게 됩니다. 죄를 짓게 된 후에 벌을 주는 것은 백성에게 그물질을 하는 것과 같습니다. 어찌 어진 사람이 자리에 있으면서 백성에게 그물질을 하는 것을 할 수 있겠습니까? 《맹자》 양혜왕 편 백성에게 안정된 일자리도 보장해주지 못하면서 형벌만 강조하는 것은 백성을 기만하는 행위라는 의미이죠. 또한 맹자는 우선 구성원에게 일정한 먹거리를 주는 것이 가장 중요하고, 그 뒤에 교육을 통해서 올바른 도덕을 가르칠 수 있다고 보았습니다.요즘 젊은 직원들은 안정적인 분야만 선호하고 도전적인 분야에는 뛰어들지 않는다고 한탄하는 리더들이 많습니다. 하지만 이것이 비록 사실이라 하더라도, 리더라면 그들의 도전 정신을 탓하기에 앞서 현재 우리 조직은 그들에게 조직 수준에서 해줄 수 있는 최선의 보상을 해주고 있는지, 또한 그들의 성취욕을 북돋우는 역할 부여와 그에 따른 칭찬과 격려, 인정을 적절히 시행하고 있는지를 먼저 생각해보아야 할 것입니다.종합해 보면 구성원에 대한 존중(칭찬, 격려, 인정 등)과 보상의 균형을 함께 잘 맞춘다면 조직의 지속가능 성장과 발전에 도움이 된다고 할 수 있습니다. 보상은 어느 수준이 적절할 것인지 묻는다면 먼저 할 수 있는 최선을 다하는 것이 중요하다고 말씀드리겠습니다. 주주, 경영진, 구성원이 함께 윈윈할 수 있도록 할 수 있는 수준의 최선의 보상노력을 하고, 구성원을 존중하는 문화가 정착된다면 균형이 잘 맞은 조직이라고 할 수 있습니다.마지막으로 리더들과 HR전문가들께 꼭 말씀드리고 싶은 것은 존중이 돈이라는 것입니다. 존중은 우리 눈에 보이지 않는 무형자산입니다. 『성공하는 사람들의 7가지 습관』의 저자 스티븐 코비는 이것을 감정은행계좌라고 했습니다. 1) 상대방에 대한 이해심, 2)사소한 일에 대한 관심, 3) 약속의 이행, 4) 기대의 명확화, 5) 언행일치, 6) 진지한 사과 등을 그 예시로 듭니다. 이 존중하는 노력은 행할 수록 무형자산이 쌓이고, 그 자산이 보이지 않는 곳에서 계속 자가발전을 하여 생각하지도 못한 좋은 사업기회나 인재들을 물고 옵니다. 마치 제비 다리를 고쳐주었더니 박씨를 물고온 제비같이요. 이 부분을 항상 생각하시면서 조직문화를 만들어 가시면 좋겠습니다.