월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기, 제 4편_조직탐구
인살롱
인살롱 ・ 2021.06.16

월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기


제 4편.조직탐구: 내가 우리 조직의 첫 번째 HR 담당자라면 무엇을 해야 할까?

스타트업이란 곳이 정말 신기합니다.이 곳에는 정답이 없습니다.제가 지금부터 여러분께 드리고자 하는 이야기도 정답이 아닙니다. 단지 하나의 시도입니다.여러분은 여러분이 속한 조직의 전문가로서, 단지 하나의 시도를 하실 수 있기를 응원합니다.이번에 들려드릴 시도는, 바로 "조직탐구: 내가 우리 조직의 첫 번째 HR 담당자라면 무엇을 해야 할까?" 입니다.


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그때는 맞고 지금은 틀리다
신제품 개발로 유명한 회사에 신입 사원이 들어왔다. 신입치고 당돌한데다 실력도 있어 보여서 CEO가 관심을 가졌다. 테스트 삼아 골치거리 프로젝트를 맡겼는데, 불과 몇달 만에 꽤 괜찮은 성과를 만들어낸다. CEO가 원하는 것이 무엇이냐고 물으니, 대뜸 CEO가 추진하던 사업에 딴지를 건다. 지금 추진중인 새로운 사업모델은 비용 대비 효과가 낮아서 상업성이 없으니, 사업모델을 내가 제안하는 방식으로 완전히 바꾸어야 한다고. CEO는 황당하다는 표정으로 이렇게 대꾸한다. '그런 방식에는 미래가 없어. 거기에 투자하는 것은 시간을 낭비하는 짓이야!' ​ 이 사례에 등장하는 CEO는 에디슨이고, 신입직원은 테슬라이다. 테슬라는 회사를 곧 그만두었다. 그리고 웨스팅하우스와 협력하여 자신이 주장하던 교류 시스템으로 큰 성공을 거둔다. 반면 에디슨이 만든 회사 '에디슨 전기 조명 회사'는 '제너럴 일렉트릭'으로 이름이 바뀌고, 에디슨은 경영권을 잃는다. 에디슨은 자신의 실패를 받아들였을까? 그럴리가. 에디슨은 자신이 원해서 다른 사람에게 경영권을 넘겼고, 자신에게 전깃불은 너무 구식이라 더 이상 관심거리가 아니라고 했다. ​ 컴퓨터 제조업체 CEO가 직원들과 간담회를 했다. 엔지니어, 디자이너, 마케터 등 직원 몇 명이 CEO에게 새로운 사업을 제안했다. 그들은 기존 제품에 새로운 기능을 추가하면 새로운 시장을 만들어낼 수 있다고 주장했다. 다른 회사들이 그 시장을 선점하기 전에 신제품 개발과 출시를 서둘러야 한다고도 했다. CEO는 그들의 제안을 경청했을까? 아니다. 오히려 화가 나서 이렇게 윽박질렀다. '당신들은 왜 그따위 일을 하고 싶어하는 거야? 내가 들었던 말 중에 가장 멍청한 아이디어를 얘기하다니!' 이 사례에 등장하는 CEO는 스티브 잡스이고, 직원들이 제안한 것은 아이팟에 통화 기능을 집어 넣어서 아이폰을 만들자는 것이었다. 잡스는 아이폰을 만들면 아이팟 매출이 줄어들 것을 걱정했다. 자신은 절대 핸드폰을 만들지 않을 것이라고 사석이나 공석에서 여러 차례 강조했다. 그러나, 직원들은 스티브 잡스를 계속 설득했고, 스티브 잡스도 결국 그들의 제안을 받아들였다. ​ 아이폰이 출시되었을 때, 스마트폰 시장의 절대 강자는 블랙베리였다. 블랙베리는 핸드폰에 키보드와 이메일 기능을 넣어서 시장의 큰 인기를 끌고 있었다. 아이폰의 등장에 대해서 블랙베리는 어떻게 대응했을까? ​ CEO 마이크 라자리디스는 이렇게 말했다. '컴퓨터를 전화기에 집어 넣었군. 하지만 사람들이 원하는 것은 컴퓨터가 아니라 이메일과 전화 통화라구!' 몇 년후 아이폰이 시장을 휩쓸고, 블랙베리가 추락하고 있을 때, 마이크 라자리디스는 어떻게 대응했을까? 시장의 변화를 인식하고, 늦게나마 뭔가 조치를 취했을까? 그는 이사회 미팅에서 이렇게 말했다고 한다. '사람들이 여전히 블랙베리를 사는 이유는 블랙베리의 키보드 때문입니다. 나는 절대 터치 스크린을 만들지 않을 것입니다' ​ 디지털 트랜스포메이션과 코로나 팬데믹이 놀라운 변화를 만들어내고 있다. 마치 보이지 않는 손이 "리셋(RESET)" 버튼을 누른 것처럼. 기존과 전혀 다른 변화가 발생했을 때, 리더의 선택지는 둘 중에 하나다. 기존 방식을 고수하거나, 새로운 환경에 적응하거나. 리더들은 남다른 성공의 노하우가 있다. 남다른 노하우는 1만 시간의 노력을 기울여서 체득한 것이니, 리더에게 사고습관이나 행동습관으로 내재화된다. 습관은 주지하다시피, 익히는 것도 어렵고, 버리는 것도 어렵다. 성공한 리더들이 어느 시점부터 성공의 저주에 걸리는 것은, 자신에게 익숙한 습관을 버리지 못해서다. ​ 미국 창의적 리더십 센터(Center for Creative Leadfership)의 마이클 롬바르도는 동료들과 함께 승승장구하던 리더들이 어느 시점에 왜 실패하는지를 연구했다. 그들은 새로운 경험을 할 때, 어떤 사람은 그 경험을 통해서 배우지만, 어떤 사람들은 과거의 방식을 되풀이한다는 것을 알아냈다. 그들은 이 능력 차이를 학습 민첩성(Learning Agility)이라고 불렀다. 학습 민첩성은 복잡한 상황에서 패턴을 인식하고, 변화에 개방적이며, 자신의 관점이나 행동을 변화시키는 것이다. 마이클 롬바르도는 2021년에 출간한 'The Age of Agility'에서 학습 민첩성이라는 표현을 사용한 것이 후회스럽다면서 적응력(Adaptiveness)이 더 적합한 표현이라고 얘기한다. ​ 애덤 그랜트는 신작 '씽크 어게인'에서 리더들이 성공의 저주를 벗어나서 새로운 변화에 적응하려면 다음 몇 가지를 익혀야 한다고 말한다. '내가 아는 것이 틀릴 수 있다, 내가 무엇을 모르는지 모른다'는 것을 인식하고, '과학자처럼 생각하는 루틴을 만들어야 한다'는 것. 자신의 관점이나 방식이 '그때는 맞았지만 지금은 틀리다'는 것을 인식하고, 새로운 관점이나 방식을 모색하라는 것이다. ​ 그러나 누구든 자신의 습관을 바꾸는 것이 쉬울리가 없다. 더구나 성공 습관을 바꾸는 것은 오죽 어려울까. 당연히 리더가 자신의 관점이나 방식을 바꾸는 것은 하루 아침에 될 일이 아니다. 또 다른 1만 시간의 노력이 요구되는 긴 여정이다. 따라서, 변화의 리더가 된다는 것은 자신과 조직의 변화를 위한 장기간의 투자이자, 결심이자, 실천이다. ​ 변화를 고민하는 리더, 혹은 리더의 변화를 도우려는 사람들에게 강추하고 싶은 책은 애덤 그랜트의 '씽크 어게인'과 피터 센게의 '학습하는 조직', 그리고 칼 와익의 '신뢰받는 조직의 안전경영'이다. 특히, 칼 와익의 책은 원서 제목이 'Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty'이다. 2007년에 나온 책이지만, 번역 제목을 바꾸어서 재출간해도 좋을 정도로 여전히 시사점이 많다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.06.14
Coaching Leader가 된다는 것 ⑥ _ MZ 세대는 그 누구보다 피드백을 원합니다?
피드백은 어떤 의미를 담고 있을까요? 아니, 피드백을 왜 해야 할까요?어쩌면 직장 생활 속에서, 아니 우리가 살아가는 삶 속에서 피드백이라는 단어를 떼어 놓고서는 절대 살 수 없는 것 같습니다.그런데 피드백을 해야만 할까요? 라는 질문에 많은 분들이 이야기 하기를 꺼려하시죠. 다양한 이유들이 있겠지만, 피드백은 주는 사람도 받는 사람에게도 불편한 진실이기 때문입니다. 간혹 팀원들에게 피드백을 해야 하는 팀장님들을 만나 그분들의 고충을 이야기 듣기도 합니다.'꼰대처럼 들릴까봐.' '요즘에 피드백 하자고 하면 다들 이상하게 본다.' '팀장이 더 왕따 당한다.' 라며 피드백 알러지를 겪고 계시더라고요. 특히, 피드백 미팅을 하고 나서 팀원들을 마주치기가 불편해서 일찍 자리를 피한다고도 하시고요. 팀장님들의 이런 마음을 팀원분들은 알고 있을까요? 어쩌면 요즘 우리들의 직장 생활속에서 피드백을 가장 불편하게 여기는 사람은 팀장님들이 아닐까 생각해 봅니다.그런데 피드백은 정말 필요하고, 꼭 해야 합니다. 만약 단 하나의 이유를 이야기 하라고 한다면 '성장하기 위해서' 라고 이야기 드리고 싶습니다. 피드백은 크게는 2가지로 나뉠 수 있습니다. 행동의 변화를 이끌어 내는 피드백과 행동의 변화를 이끌어 내지 못하는 피드백으로요. 그리고 행동을 이끌어 내는 피드백은 잘하고 있는 행동이 지속되거나 더 잘 할 수 있는 방식으로 강화되도록 하는 Recognition (인정, 칭찬, 지지적 피드백)과 우리가 흔히 이야기 하는 Feedback (발전적 피드백) 으로 나뉘게 됩니다. 두가지의 피드백의 공통점은 피드백을 받은 사람의 행동이 바뀌게 되는 것이죠. 제가 다녔던 회사는 2곳 이었습니다. 한 곳은 대기업이었고, 한 곳은 스타트업이었죠. 첫 회사였던 대기업에서는 창립 30년 만에 10조 이상의 대기업으로 성장할 수 있었던 단 하나의 이유를 꼽자면 피드백이었고, 피드백을 성과 평가 대화 뿐만이 아닌 개인의 성장, 일하는 방식의 변화, 전략화 프로젝트를 수행하는 방식으로 활용을 하고 있었기 때문입니다. 모든 계열사의 CEO와 HO / FO 책임자 3명을 원팀 경영진이라고 부르는데, 이 3명은 1년 시간 중 50% 이상을 피드백과 피드포워드에 사용하고 있다고 봐도 무방할 정도이거든요. 저 또한 피드백과 피드포워드를 사용하는 삶을 살아왔고요.스타트업에서도 동일합니다. 처음 이직을 하고 회사를 가보니 솔직히 피드백이라는 문화와 일하는 방식이 거의 없었습니다. 아니, 개인의 피드백은 있었지만, 동료들과 함께 하는 피드백과 리더와 함께하는 피드백이 없었다고 하는 것이 더 정확하겠네요. 그런데 CEO부터 대부분의 직원들이 MZ 세대로만 구성되어 있는 스타트업에서 피드백이 정착되는 것이 너무 쉬웠습니다. 이유는 가치관과 피드백을 대하는 태도 그리고 몇 가지 MZ 세대들이 원하는 시스템을 구축하면서 라고 이야기 할 수 있을 것 같습니다.(※ 피드포워드는 피드백을 조금 더 세분화 시킨 방식으로 피드백은 과거의 활동을 돌아보며 잘한 것과 개선점을 찾아내는 피드백과 미래 목표를 달성하기 위해 변화할 요소를 찾아 행동으로 변화하는 피드포워드로 나뉘게 됩니다. )'MZ 세대들은 피드백을 받고 싶어하지 않아.'라는 말을 자주 듣습니다. 저는 이런 말을 들을 때 마다 '그런 오해는 누가 만들어 내나요?' 라고 웃으며 문의를 다시 드립니다. 저는 단언하건데 MZ 세대 만큼 피드백을 원하는 세대도 없다고 생각합니다. MZ 세대들은 그 누구보다도 자신에 대해 궁금해 합니다. 자신이 무엇을 좋아하는지, 무엇을 잘하는지, 무엇이 부족한지를 궁금해 합니다. 또 자신은 어떤 사람인지에 대해서도 궁금해 하죠. 저는 MBTI가 갑자기 활성화 되는 이유 중에 하나도 바로 MZ 세대들이 '나는 누구인가?' 라는 질문에 스스로 답할 수 있는 도구이기 때문이라고 생각하거든요. 그런 MZ 세대들이 정말로 피드백을 좋아할까? 저는 4가지의 장치만 만들어 놓으면 된다고 이야기 하고 싶습니다. 우선 그중 3가지의 내용을 (밀레니얼 세대가 일터에서 원하는 것, 제니퍼 딜 / 박영스토리, 2017.)에서 한번 가져와 볼께요,MZ 세대들이 원하는 피드백 문화**1. 이의제기 91%**이는 피드백 결과가 자신의 생각과 다를 때 팀장과 그 이유에 대해서 이의를 제기하고 의논할 수 있는 환경이 마련되어 있어야 합니다. 기존과 같이 팀장에서 전달받기만 하는 것이 아니라, 서로의 관점이 다르다는 것을 인정하고 '팀장의 생각은 그래?' 그럼 '내 생각은 이래' 라며 이야기 할 수 있어야 한다는 의미이죠.이를 위해서 저는 챌린지 (성과 평가에 대해 본인이 동의되지 않을 경우, 인사팀에 자신의 성과 결과를 공유하며 재평가를 요구)와 인사 위원회 (팀장 1인이 평가하는 것이 아닌, 협의체를 구성하여 팀장의 평가를 조금은 객관적인 시각에서 전 직원의 평가를 검토) 를 통해서 조금은 니즈를 충족시켜 줄 수 있었습니다. **2. 상사 피드백 64%**이 부분은 간단합니다. 팀원만 피드백을 받는 것이 아니라, 팀원도 팀장을 피드백 할 수 있는 문화가 조성되어 있다는 부분이죠. 이를 위해서 조직은 많은 시스템을 구축하기도 합니다. 팀장들의 리더십을 평가하는 상향 리더십 평가, 그리고 제가 특별하게 적용한 것은 CEO 피드백 이었습니다. 다른 직원들보다 많은 피드백을 CEO가 받으면서 자신이 잘하고 있는 부분과 개선점을 노출하고, 직원들이 어떤 이야기를 해도 되는 상황을 만들면서 구성원 모두가 피드백을 조금 더 받아드릴 수 있도록 하는 것이죠. 이때 1년 정도 피드백 세션을 가졌던 CEO는 1년 후 어떠세요? 계속 할까요? 라는 제 질문에 "네 피드백 계속해야죠. 다 저 잘되라고 해주시는 이야기 잖아요. 많이 피드백 받고, 저도 성장할께요." 라며 소감을 이야기 해주시기도 했습니다. **3. 성장 기대 54%**MZ 세대가 가장 원하는 것은 무엇일까요? 저는 성장과 성공이라고 말하고 싶습니다. 물론 그들만의 성장과 성공에 대한 기준이 있을테지만요. 그래서 MZ 세대들은 이렇게 이야기를 하곤 합니다. '나의 성장과 성공을 위해서 OOO 해주세요.' '그게 나에게 무슨 상관이에요?' 라고요. 모두는 아니지만 저는 많은 이들이 더 성장하기 위해서 노력하고 있고, 방법을 찾고 있다고 생각합니다. 그래서 그들의 성장을 1 ON 1 Conversation (팀장과 과업에 대해 상시로 하는 피드백 미팅)을 통해서 어느 정도 해결을 할 수 있었습니다. 일 년에 두 번 피드백을 하는 것이 아니라, 연 / 반기 / 분기 / 월 / 격주 / 주간 단위로 1 ON 1 을 하면서 각각에 맞는 주제로 팀장과 팀원이 대화를 나누면 어떤 일이 벌어질까요?팀장과 팀원이 서로의 특징, 기질에 대해 이해하고 과업을 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지를 고민하게 됩니다. 그리고 실제 변화를 경험하게 되기도 하고요. 이를 통해서 팀원의 성장은 매일 매일 1%씩 변화하게 되는 것이죠. 마지막으로 하나를 더 이야기 드리고 싶네요. 그것은 모든 구성원들이 피드백이 왜 필요한지? 피드백을 왜 주고 받아야 하는지를 이해하고 있어야 한다는 것 입니다. 최근 한 대기업의 팀장 교육을 진행하며 참석한 모든 팀장님들에게 물어본 말이 있습니다. '혹시 팀원들은 피드백에 대해서 어떻게 알고 있을까요? 이런 교육을 받아 본 적이 있을까요?' 이 질문에 모든 팀장님들은 '피드백에 대해 이야기를 들은 적이 없을 거에요. 피드백은 평가라고 알고 있을 거에요.' 라고 말씀 하시더라고요.피드백에 대한 오해는 어쩌면 이렇게 팀원들이 '다 알고 있을거야.' 라고 생각하는 부분에서 부터 시작하지 않을까? 하는 생각이 드는 순간이었습니다. 피드백은 필요합니다.저는 성장하고자 하는 사람, 성공하고자 하는 사람에게서 피드백을 빼놓고 설명할 수는 없다고 생각합니다. 이 관점에서 위의 4가지 장치들에 대해서 생각해 보셨으면 좋겠습니다.우리 회사는 이의를 제기할 수 있는 심리적 안전감이 있나? CEO와 상사가 피드백을 받고 있나? 피드백을 기대하는 직원들에게 더 많은 피드백을 제공하고 있나? 그리고 피드백에 대해 모든 직원들이 이해하고 있나? 에 대해서 말이죠~
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.06.15
사일로 효과(Silo effect)를 없애기 위해 필요한 건
사일로 효과(Silo effect)란 회사 내부의 부서들이 다른 부서와 높은 칸막이를 형성하고 내부의 이익만을 추구하는 현상을 의미한다. 사일로 효과는 규모와 상관없이 우리가 속해 있는 어느 조직에게나 적용된다. 회계 부서는 구매팀을, 구매팀은 인사과를, 인사과는 또 다른 부서를 비판하는 식이다. 각 부서는 서로 다른 부서가 우리의 상황을 제대로 알지 못하면서 비판적인 잣대만을 들이댄다고 손가락질을 한다.필자는 기자 생활의 대부분을 정부부처 출입을 하며 보냈다. 세종시에서 3년 동알 파견기자로 생활했을 때 느꼈던 것은 부처 이기주의였다. 국내 경제정책을 총괄하는 기획재정부는 우선 다른 부처가 일을 열심히 하지 않는다고 비판한다. 산업통상자원부나 국토교통부, 농림수산식품부의 공무원들과 얘기를 나눠보면 기획재정부가 현실을 모르고 무조건 자기 부처의 예산을 깎으려고만 한다고 볼멘소리를 한다.기획재정부 내부의 사일로 효과도 존재한다. 기획재정부 내부에서 경제정책을 수립하는 1차관 라인은 예산을 수립하는 2차관 라인 공무원들이 예산 활용에 조금만 더 해당 분야에 예산과 세제혜택을 뿌리면 경제가 더 부흥할 수 있는데 예산 활용에 소극적이라는 비판을 한다.사일로 효과는 회사에서만 존재하지 않는다. 우리는 너무도 쉽게 다른 사람과 조직을 판단(judge)하고, 비판(criticize)하려고 한다. 그들의 입장과 주어진 현실을 들어보려는 노력을 일체하지 않는다. 남들을 비판하기 위해서는 엄청난 공부가 필요하지만, 언론에 떠 있는 기사 제목과 내용 몇 줄을 읽은 것만으로 다른 사람의 사정을 속속들이 아는 양 비판적인 잣대를 들이댄다. 우리 사회를 지탱해야 할 최대 자본 중 하나인 신뢰(trust)는 땅에 떨어진 지 오래다. 개인과 개인은, 조직과 조직, 지역과 지역은 분열됐고 점점 파편화되고 있다. 젊은 여성들과 남성들 간 사일로 효과도 점점 심해지고 있다. 우리 사회의 모든 병폐가 마치 상대 성(性)에게 원인이 있는 것처럼 악마화하는 일이 다반사다.사일로 효과를 없애기 위해 필요한 것은 상대방의 목소리를 들으려는 노력이다. 일단 들어야 한다. 대화의 첫 번째 단계인 '듣는 행위' 조차 원천봉쇄하면서 소통과 타협을 하겠다고 얘기하는 것은 새빨간 거짓말에 가깝다. 조직 내부에서 사일로 효과가 극대화되고 언로가 막히다 보니 결국 '블라인드'와 같은 익명 커뮤니티 앱과 '네이트 판'처럼 익명성에 기댄 폭로가 줄을 잇고 있다. 최근에는 국내 굴지의 기업인 네이버에서 업무 스트레스에서 못이겨 한 직원이 스스로 생을 마감하는 안타까운 일이 발생하기도 했다. 조직 내부에서 나의 목소리를 들어주는 사람이 없는 탓에 언론이나 청와대 국민청원 등 후폭풍이 엄청나게 커질 수밖에 없는 창구로 이동하거나 이마저도 여의치 않을 경우 극단적인 선택을 하는 경우가 발생하는 것이다.결국 듣는 것이 첫 번째다. 공감능력이 떨어지는 개인과 조직의 구성원, 더 나아가 최고경영자(CEO)와 기업 오너(Owner)는 결코 상대방에게 자신의 강점을 세일즈하기 어렵다. 상대방의 니즈(Needs)와 원츠(Wants)를 일단 파악해야 우리 제품(product)과 서비스(service)를 시장 수요에 맞게 변화시킬 수 있는 것 아닌가. 앞으로는 사일로 효과가 조직 내부의 칸막이를 규정하는 단어가 아닌 우리 사회의 전반적인 문제를 지적하는 단어로 널리 활용됐으면 좋겠다. 칸막이가 없어야 믿고 신뢰할 수 있는 사회아닐까.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.06.16
업무 진행 상황 공유 좀 합시다 : 혼자 일 처리를 하려고 하는 직원
**Q. 저 혼자 일하고 싶어요!**저는 내향적이라 말이 없고, 혼자 있는 것이 더 편합니다. 업무도 주로 혼자 해 왔기 때문에 의사 결정도 스스로 판단해서 하는 경우가 많습니다. 업무 능력에 자신감을 가지고 있어, 다른 사람이 제 업무에 간섭하는 것도 좋아하지 않습니다. 그렇다 보니 동료들과의 대화는 물론, 다른 팀 팀원들과도 대화가 거의 없습니다. 어떻게 해야 할까요? **<실제 사례 연구>**“오 대리, 지난번 이야기했던 기획서 완성되었나요?”“지금 작성하고 있습니다. 완성되면 바로 보여드릴 테니 조금만 기다려주세요. 그리고 혼자 집중해서 일하는 게 좋아서요. 기한 내에 드릴 테니까 중간에 따로 확인하지 않으셔도 됩니다.”“지난번에도 그렇게 하다가 피드백을 제대로 받지 못해서 상무님에게 깨졌잖아요. 중간중간에 오 대리가 잘하고 있는지 확인하는 것도 제 역할입니다. 그러니 잘 준비해주세요.”“팀장님, 제가 알아서 보고 드릴 테니 직접 체크는 하지 않으셨으면 합니다. 그렇게 하시면 업무에 몰입이 잘 안 됩니다.” **<혼자 일처리 하려는 직원과 일하는 방법>사람에게는 각기 다른 성격기질이 있습니다. 내향적인 사람이 있는가 하면 외향적인 사람도 있습니다. 사례의 오 대리는 타인과 업무를 함께하기보다는 혼자 결정해서 일하기를 선호하는 사람입니다. 그러나 조직은 1인 기업이 아니므로 함께 도와 가며 협업해야 합니다. 그렇기 때문에 상사는 반드시 오 대리에게 피드백을 해줘야 합니다. 내향적이라서 말을 하지 않고 혼자서 일 처리를 하는 것이 편할 수도 있겠지만 필요할 때는 반드시 대화를 하며 업무를 진행해야 하고, 협업해야 할 경우 에는 회의 등을 통해 서로 의견을 나누어야 한다고 말해줘야 합니다. 그것이 상사의 역할입니다.작은 문제를 덮어 두면 처음에는 사소해 보이지만 시간이 지날수록 문제가 점점 커져 감당할 수 없을 정도가 됩니다. 그러니 어떻게 함께 일할 것인지, 왜 그렇게 해야 하는지를 서로 명확하게 인지해야 합니다. 이 과정이 생략되면 직원들의 불만이 쌓여 업무 효율이 떨어지고, 서로를 탓하면서 성과가 떨어지는 결과를 낳게 됩니다.한 번 이야기했는데 변화가 없다면 두세 번 더 명확하게 피드백을 주고, 그래도 변하지 않는다면 경고를 줘야 합니다. 상사가 가진 영향력을 활용해 패널티를 주거나 인사 평가 등에 반영하겠다는 강력한 피드백을 주는 것이 효과적입니다. 계속 변하지 않으면 경고에서 끝나지 않고 실제로 그렇게 할 수 있음을 보여야 합니다.밀레니얼 세대, Z세대 중 오 대리 같은 케이스가 많습니다.자신만 잘하면 된다는 생각 때문에 남을 의식하지 않고 자신이 하고 싶은 대로만 하는 것입니다. 이 세대들의 특징이므로, 무작정 비난하기보다는 그들의 삶의 방식에 공감하면서 어떻게 행동하는 것이 합리적이고 옳은 일인지 인식시켜주는 편이 좋습니다.“하지 마세요.” 등의 명령을 하지 않고 왜 그렇게 하면 안 되는지 이유를 명확히 말해주는 일 또한 중요합니다. 사람에게는 하지 말라고 하면 더 하고 싶은 욕구가 있습니다. 하기 싫어하는 이유의 근원을 찾아서 해결해주면 더 쉽게 변화를 이끌어 낼 수 있을 것입니다. <커뮤니케이션 팁>**조직에서는 팀워크를 발휘해야 성과가 납니다. 이를 저해하는 행동을 하는 직원들에게는 구체적인 피드백을 해야 합니다. 상사와 부하 직원 모두가 납득할 수 있도록 해당 피드백을 하는 이유를 설명하고, 변화할 수 있도록 도와야 합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.06.16
좋은 조직 문화를 만들고 싶은 조직문화담당자가 '실제로' 하는 일
"좋은 조직 문화를 만들고 싶어요. 어떻게 하면 되나요?"라는 질문의 어려움 제가 조직문화에 관심을 가지고 조직문화담당자로서 지내온지도 최소 10년이 넘는데,아직도 '좋은 조직문화를 만들고 싶어요. 어떻게 해야 하나요?'라는 질문을 들으면 애매해집니다.질문이 정확히 무엇을 묻는 것인지 잘 모르겠다고 해야 할까요.그래서 아래의 질문들이 제 머리속에도 동시에 떠오릅니다.1) 문화라는 것이 좋은 것과 나쁜 것이 있는가 -> 문화학적인 접근2) 결국 어떤 것이 좋은(효과적인) 문화인가 -> 경제학적인 접근3) 좋은 조직문화=강한문화 를 말하는 것인가 -> 경영학적인 접근4) 구성원이 만족하는 문화를 만드는 것인가 -> 심리학적인 접근물론, '조직문화'는 훌륭한 정의 들이 많이 있습니다.제가 즐겨 쓰는 정의는**"조직에 들어갔을 때 '이 조직에서 어떻게 생존(?)해야 하겠다.' 라고 3분만에 알게 되는 그것!"입니다.**(예를들면, 재밌게 지내면 되겠다 / 하고싶은 말이 있어도 다 하면 안되겠다 / 진짜 열심히 일해야 되겠다 / 팀장님 말을 잘 들어야 되겠다 / 사람들과 친하게 지내면 되겠다 등등)좀 고급지게 말하면 "조직 내 공유된 가치(신념)"이라고 하고요.그런데 이 정의 역시 방향성을 가지고 있는 정의가 아니다보니,그래서 어떻게 되는 것이 좋은 조직문화야? 라는 질문에 대답을 줄 수는 없더라고요. 조직개발은 무엇일까요? '조직문화를 어떻게 만든다!' 에 해당하는 방향과 액션을 담은 말이 있지만 잘 사용되고 있지 않던 개념이 바로조직개발(organization Development) 이라는 개념입니다. 어떤 상태에서든 더 나은 상황을 만드는 것이 개발이라는 개념이며, 조직을 지금보다 더 나은 상태로 만드는 것이 조직개발입니다.'조직문화'가 어떤 현상 또는 상황을 뜻하는 것(명사)이라면, 조직개발은 그 상황 자체를 더 낫게 만드는 일(동사)입니다. 사실 조직문화담당자분들이 늘 하고 있는, 항상 어려운 그 일이죠!**.조직개발의 정의.구성원이 몰입할 수 있는 건강한 조직을 만들기 위해조직의 구조, 시스템, 문화, 조직 행동 등에 참여적 방법을 활용하여 의도적으로 개입하는 활동 아마도 많은 조직문화담당자분들이 '내가 하고 있는게 그거구나' 라는 생각을 하지 않고도 이미 많은 활동을 잘 하고 계실것이라 생각됩니다. 다만 늘 하던 그일을 이렇게 한번 정리해보는 이유는, 그래야 그 다음 질문,"어떻게 해야 조직문화를 잘 만들 수 있나요?"**에 대한 대답을 해볼 수 있을 것 같아서 입니다. 앞으로 한 주에 하나씩 찬찬히 알아가 보도록 할게요. .참고문헌.Organizational Development (BOOK) by Joan V. Gallos조직개발의 이해. 게리 매클린 지음 / 우하영 이유진 김호굉 옮김구기욱 브런치
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.06.16
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