업무 진행 상황 공유 좀 합시다 : 혼자 일 처리를 하려고 하는 직원

피드백은 어떤 의미를 담고 있을까요? 아니, 피드백을 왜 해야 할까요?어쩌면 직장 생활 속에서, 아니 우리가 살아가는 삶 속에서 피드백이라는 단어를 떼어 놓고서는 절대 살 수 없는 것 같습니다.그런데 피드백을 해야만 할까요? 라는 질문에 많은 분들이 이야기 하기를 꺼려하시죠. 다양한 이유들이 있겠지만, 피드백은 주는 사람도 받는 사람에게도 불편한 진실이기 때문입니다. 간혹 팀원들에게 피드백을 해야 하는 팀장님들을 만나 그분들의 고충을 이야기 듣기도 합니다.'꼰대처럼 들릴까봐.' '요즘에 피드백 하자고 하면 다들 이상하게 본다.' '팀장이 더 왕따 당한다.' 라며 피드백 알러지를 겪고 계시더라고요. 특히, 피드백 미팅을 하고 나서 팀원들을 마주치기가 불편해서 일찍 자리를 피한다고도 하시고요. 팀장님들의 이런 마음을 팀원분들은 알고 있을까요? 어쩌면 요즘 우리들의 직장 생활속에서 피드백을 가장 불편하게 여기는 사람은 팀장님들이 아닐까 생각해 봅니다.그런데 피드백은 정말 필요하고, 꼭 해야 합니다. 만약 단 하나의 이유를 이야기 하라고 한다면 '성장하기 위해서' 라고 이야기 드리고 싶습니다. 피드백은 크게는 2가지로 나뉠 수 있습니다. 행동의 변화를 이끌어 내는 피드백과 행동의 변화를 이끌어 내지 못하는 피드백으로요. 그리고 행동을 이끌어 내는 피드백은 잘하고 있는 행동이 지속되거나 더 잘 할 수 있는 방식으로 강화되도록 하는 Recognition (인정, 칭찬, 지지적 피드백)과 우리가 흔히 이야기 하는 Feedback (발전적 피드백) 으로 나뉘게 됩니다. 두가지의 피드백의 공통점은 피드백을 받은 사람의 행동이 바뀌게 되는 것이죠. 제가 다녔던 회사는 2곳 이었습니다. 한 곳은 대기업이었고, 한 곳은 스타트업이었죠. 첫 회사였던 대기업에서는 창립 30년 만에 10조 이상의 대기업으로 성장할 수 있었던 단 하나의 이유를 꼽자면 피드백이었고, 피드백을 성과 평가 대화 뿐만이 아닌 개인의 성장, 일하는 방식의 변화, 전략화 프로젝트를 수행하는 방식으로 활용을 하고 있었기 때문입니다. 모든 계열사의 CEO와 HO / FO 책임자 3명을 원팀 경영진이라고 부르는데, 이 3명은 1년 시간 중 50% 이상을 피드백과 피드포워드에 사용하고 있다고 봐도 무방할 정도이거든요. 저 또한 피드백과 피드포워드를 사용하는 삶을 살아왔고요.스타트업에서도 동일합니다. 처음 이직을 하고 회사를 가보니 솔직히 피드백이라는 문화와 일하는 방식이 거의 없었습니다. 아니, 개인의 피드백은 있었지만, 동료들과 함께 하는 피드백과 리더와 함께하는 피드백이 없었다고 하는 것이 더 정확하겠네요. 그런데 CEO부터 대부분의 직원들이 MZ 세대로만 구성되어 있는 스타트업에서 피드백이 정착되는 것이 너무 쉬웠습니다. 이유는 가치관과 피드백을 대하는 태도 그리고 몇 가지 MZ 세대들이 원하는 시스템을 구축하면서 라고 이야기 할 수 있을 것 같습니다.(※ 피드포워드는 피드백을 조금 더 세분화 시킨 방식으로 피드백은 과거의 활동을 돌아보며 잘한 것과 개선점을 찾아내는 피드백과 미래 목표를 달성하기 위해 변화할 요소를 찾아 행동으로 변화하는 피드포워드로 나뉘게 됩니다. )'MZ 세대들은 피드백을 받고 싶어하지 않아.'라는 말을 자주 듣습니다. 저는 이런 말을 들을 때 마다 '그런 오해는 누가 만들어 내나요?' 라고 웃으며 문의를 다시 드립니다. 저는 단언하건데 MZ 세대 만큼 피드백을 원하는 세대도 없다고 생각합니다. MZ 세대들은 그 누구보다도 자신에 대해 궁금해 합니다. 자신이 무엇을 좋아하는지, 무엇을 잘하는지, 무엇이 부족한지를 궁금해 합니다. 또 자신은 어떤 사람인지에 대해서도 궁금해 하죠. 저는 MBTI가 갑자기 활성화 되는 이유 중에 하나도 바로 MZ 세대들이 '나는 누구인가?' 라는 질문에 스스로 답할 수 있는 도구이기 때문이라고 생각하거든요. 그런 MZ 세대들이 정말로 피드백을 좋아할까? 저는 4가지의 장치만 만들어 놓으면 된다고 이야기 하고 싶습니다. 우선 그중 3가지의 내용을 (밀레니얼 세대가 일터에서 원하는 것, 제니퍼 딜 / 박영스토리, 2017.)에서 한번 가져와 볼께요,MZ 세대들이 원하는 피드백 문화**1. 이의제기 91%**이는 피드백 결과가 자신의 생각과 다를 때 팀장과 그 이유에 대해서 이의를 제기하고 의논할 수 있는 환경이 마련되어 있어야 합니다. 기존과 같이 팀장에서 전달받기만 하는 것이 아니라, 서로의 관점이 다르다는 것을 인정하고 '팀장의 생각은 그래?' 그럼 '내 생각은 이래' 라며 이야기 할 수 있어야 한다는 의미이죠.이를 위해서 저는 챌린지 (성과 평가에 대해 본인이 동의되지 않을 경우, 인사팀에 자신의 성과 결과를 공유하며 재평가를 요구)와 인사 위원회 (팀장 1인이 평가하는 것이 아닌, 협의체를 구성하여 팀장의 평가를 조금은 객관적인 시각에서 전 직원의 평가를 검토) 를 통해서 조금은 니즈를 충족시켜 줄 수 있었습니다. **2. 상사 피드백 64%**이 부분은 간단합니다. 팀원만 피드백을 받는 것이 아니라, 팀원도 팀장을 피드백 할 수 있는 문화가 조성되어 있다는 부분이죠. 이를 위해서 조직은 많은 시스템을 구축하기도 합니다. 팀장들의 리더십을 평가하는 상향 리더십 평가, 그리고 제가 특별하게 적용한 것은 CEO 피드백 이었습니다. 다른 직원들보다 많은 피드백을 CEO가 받으면서 자신이 잘하고 있는 부분과 개선점을 노출하고, 직원들이 어떤 이야기를 해도 되는 상황을 만들면서 구성원 모두가 피드백을 조금 더 받아드릴 수 있도록 하는 것이죠. 이때 1년 정도 피드백 세션을 가졌던 CEO는 1년 후 어떠세요? 계속 할까요? 라는 제 질문에 "네 피드백 계속해야죠. 다 저 잘되라고 해주시는 이야기 잖아요. 많이 피드백 받고, 저도 성장할께요." 라며 소감을 이야기 해주시기도 했습니다. **3. 성장 기대 54%**MZ 세대가 가장 원하는 것은 무엇일까요? 저는 성장과 성공이라고 말하고 싶습니다. 물론 그들만의 성장과 성공에 대한 기준이 있을테지만요. 그래서 MZ 세대들은 이렇게 이야기를 하곤 합니다. '나의 성장과 성공을 위해서 OOO 해주세요.' '그게 나에게 무슨 상관이에요?' 라고요. 모두는 아니지만 저는 많은 이들이 더 성장하기 위해서 노력하고 있고, 방법을 찾고 있다고 생각합니다. 그래서 그들의 성장을 1 ON 1 Conversation (팀장과 과업에 대해 상시로 하는 피드백 미팅)을 통해서 어느 정도 해결을 할 수 있었습니다. 일 년에 두 번 피드백을 하는 것이 아니라, 연 / 반기 / 분기 / 월 / 격주 / 주간 단위로 1 ON 1 을 하면서 각각에 맞는 주제로 팀장과 팀원이 대화를 나누면 어떤 일이 벌어질까요?팀장과 팀원이 서로의 특징, 기질에 대해 이해하고 과업을 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지를 고민하게 됩니다. 그리고 실제 변화를 경험하게 되기도 하고요. 이를 통해서 팀원의 성장은 매일 매일 1%씩 변화하게 되는 것이죠. 마지막으로 하나를 더 이야기 드리고 싶네요. 그것은 모든 구성원들이 피드백이 왜 필요한지? 피드백을 왜 주고 받아야 하는지를 이해하고 있어야 한다는 것 입니다. 최근 한 대기업의 팀장 교육을 진행하며 참석한 모든 팀장님들에게 물어본 말이 있습니다. '혹시 팀원들은 피드백에 대해서 어떻게 알고 있을까요? 이런 교육을 받아 본 적이 있을까요?' 이 질문에 모든 팀장님들은 '피드백에 대해 이야기를 들은 적이 없을 거에요. 피드백은 평가라고 알고 있을 거에요.' 라고 말씀 하시더라고요.피드백에 대한 오해는 어쩌면 이렇게 팀원들이 '다 알고 있을거야.' 라고 생각하는 부분에서 부터 시작하지 않을까? 하는 생각이 드는 순간이었습니다. 피드백은 필요합니다.저는 성장하고자 하는 사람, 성공하고자 하는 사람에게서 피드백을 빼놓고 설명할 수는 없다고 생각합니다. 이 관점에서 위의 4가지 장치들에 대해서 생각해 보셨으면 좋겠습니다.우리 회사는 이의를 제기할 수 있는 심리적 안전감이 있나? CEO와 상사가 피드백을 받고 있나? 피드백을 기대하는 직원들에게 더 많은 피드백을 제공하고 있나? 그리고 피드백에 대해 모든 직원들이 이해하고 있나? 에 대해서 말이죠~

리더십에 관한 많은 글에서 볼 수 있는 말 중에 하나가 ‘구성원들이 회사를 그만두는 것이 아니라 그들의 상사를 그만두는 것이다’인데요. 이 문장이 말하고 있는 것 처럼, 많은 사람이 상사로 인해 퇴사 결정을 내린다고 합니다. .상사 때문에 직장을 그만두는 직원의 비율. 출처 링크: https://www.prnewswire.com/news-releases/new-ddi-research-57-percent-of-employees-quit-because-of-their-boss-300971506.html 2019년 DDI가 발표한 연구에서도 이러한 사실을 알 수 있는데요. 이 연구 결과에 따르면 57%의 직원들이 상사 때문에 직장을 떠났으며, 14%는 매니저 때문에 여러 직장을 떠났다고 합니다. 추가로 32%는 매니저 때문에 떠나는 것을 심각하게 고려한 경험이 있다는 것만 봐도 리더가 인재를 유지하는데 얼마나 중요한 요인인지를 알 수 있죠. 익히 알려진 구글의 실험에 따르면 리더는 직원의 성과와 만족도에 영향을 주는 주요 변수 로, 최고의 리더와 일하는 직원은 그렇지 않은 직원에 비해 성과도 높고 이직률도 낮은 것으로 나타났는데요. 이처럼 리더는 인재 영입 단계뿐만 아니라 유지 측면, 더 나아가 구성원을 성장시켜서 조직의 목표를 달성하는데 이르기까지 큰 영향을 미치는 존재입니다. 많은 회사가 ‘좋은 리더의 모습/요건’을 정의하고, 바람직한 모습과의 gap을 진단하며, gap을 어떻게 채워나갈지에 대해 고민하고 실행에 옮기는 것도 리더가 얼마나 중요한지를 인식하고 있기 때문일 것입니다. 특히 좋은 리더의 특징이나 요건은 다양한 저서와 연구결과, 다양한 회사의 사례를 통해 확인이 가능한데요. 여기서 중요한 것은 Best Practice를 바로 적용하는 것이 아닌, 우리 회사 실정에 맞는 기준을 설정하는 것입니다. 처음부터 우리 회사만의 기준을 설정하는 것이 어렵다면, Best Practice에 해당하는 사례들이나 특징 중에서 경영진과 구성원이 가장 중요하게 생각하는 모습을 선택하게 하는 방식으로 범위를 좁혀 나갈 수도 있습니다. 리더와 영향을 주고받는 구성원의 생각이 반영되어 있지 않으면 실제로 활용이 되기도 어렵고 활용을 한다고 하더라도 공감대를 얻기가 어렵기 때문에, 현재 리더 역할을 수행하는 분들을 포함한 구성원의 의견을 수렴하는 과정은 꼭 필요한 절차라고 말씀드리고 싶네요. 리더에 대한 기준을 설정하고 나면, 우리 조직의 리더들이 해당 기준에 어느 정도나 부합하는지, 강점은 무엇이며 어떤 점을 개발해야 하는지를 진단하는 절차가 필요한데요. 가장 손쉽게 진단하는 방법을 한 가지 추천해 드리자면 1) 진단 대상 문항은 우리 회사에서 정의한 바람직한 리더의 모습 각각으로 설정하고, 2) 문항별로 진단 대상인 리더가 기준에 얼마나 부합하는지를 상사, 동료, 부하직원이 응답할 수 있도록 설문을 하는 방식입니다. 이때 척도는 5점 척도 보다는 7점 척도(매우 그렇다.7., 그렇다.6., 그런 편이다.5., 보통이다.4., 그렇지 않은 편이다.3., 그렇지 않다.2., 매우 그렇지 않다.1.)를 추천드리는데요. 5점 척도를 사용할 경우 한국인의 특성상 응답 점수가 3, 4, 5점에 몰리게 되어 있고, 이럴 경우 7점 척도 보다 정확도가 떨어지고 결과를 해석하는데도 어려움이 더 많기 때문입니다. 또한 Tracking조사 시 5점보다 7점이 조사 결과가 훨씬 더 안정적이며, 표본 수가 상대적으로 작을 경우에는 7점 척도를 쓰는 것이 더 바람직하다는 분석 전문가들의 의견이 있으니 참고하시면 좋을 것 같습니다. 진단이 끝난 이후에는 본인에게 피드백 하는 것이 매우 중요한데요. 일부 회사의 경우 리더의 직속 상사에게만 공유하는 경우가 있는데 진단 결과가 본인에게 도달하여야 자신이 어느 수준인 가를 명확하게 인지할 수 있습니다. 결과에 대한 수용 여부는 진단을 받는 리더의 몫이지만요. 피드백을 할 때 기억해야 할 것은 육성의 측면이 강조되어야 한다는 것입니다. 잘한다 못한다를 판별하기 위함이 아닌 조직이 기대하는 좋은 리더가 되기 위해 개발이 필요한 부분이 무엇인지를 알고, 변화를 위한 실질적인 도움을 주기 위함이라는 메시지가 잘 전달되어야 합니다. 혹시라도 리더십 진단이나 상향평가 자체가 부담스러운 조직에서는 바람직한 팀의 모습을 정의하고 이를 바탕으로 팀 진단을 실시하고, 진단 결과를 분석하는 방식으로 리더 역량을 점검할 수도 있으니 활용해 보시기 바랍니다. 원티드는 구글의 사례, 여러 연구 결과, 두려움 없는 조직, 어른은 어떻게 성장하는가와 같은 도서에서 말하고 있는 오늘날 바람직한 리더의 모습을 토대로 우리가 생각하는 바람직한 팀의 모습과 리더를 위한 행동 가이드를 정의하였는데요. 이 내용을 바탕으로 정기적인 팀 진단을 실시하고, 각 팀 별로 어떤 점이 부족한지, 해당 팀의 리더는 어떤 부분을 개발해야 하는지를 점검하고 부족한 부분을 채워갈 수 있도록 돕고자 합니다. .원티드가 생각하는 바람직한 팀의 모습. 1. 안전감 .정의. 우리 팀은 새로운 시도나 문제를 제기 할 때, 긍정적/생산적으로 반응한다. .팀장을 위한 행동 가이드. 팀의 성과를 개인에게 미루지 말고, 함께 문제를 고민하고, 최종적으로 책임진다. 분기별 최소 1회 1대1 면담을 통해 팀원의 업무적/개인적 생각과 고민을 경청한다. 팀원들이 개인적 관심사를 교환할 수 있는 잡담 자리를 정기적으로 마련한다. 2. 신뢰감 .정의. 우리 팀은 높은 수준의 업무 질과 성과를 만들 수 있다고 신뢰한다. .팀장을 위한 행동 가이드. 팀원들이 더 큰 도전을 할 수 있도록, 장애물을 치우고 협업을 연결한다. 3. 투명성 .정의. 우리 팀은 회사의 목표와 역할, 우선순위를 명확히 이해하고 있으며, 팀이 이를 해결하는 과정도 투명하다. .팀장을 위한 행동 가이드. 개인/팀 관점에만 매몰되지 않도록, 회사와 팀의 전략과 우선순위를 명확히 제시한다. 리더십 미팅을 통해 결정된 전략, 우선순위는 배경을 충분히 이해한 후, 긍정적으로 리드한다. 4. 성장성 .정의. 나는 팀 안에서 커리어 성장을 위한 업무적 기회와 조언을 얻고 있다. .팀장을 위한 행동 가이드. 팀원의 커리어 성장에 관심을 가지고 성장 방향을 함께 고민한다. 그 방향에 맞게 성장할 기회와 방법을 제공한다. 5. 영향력 .정의. 나는 나의 업무가 회사와 사용자들에게 긍정적 영향을 미치고 있다고 체감한다. .팀장을 위한 행동 가이드. 업무상 접하는 사용자들의 피드백/데이터를 정기적으로 전사에 공유한다. 팀원들이 팀/회사/외부에서 성과와 교훈을 발표할 수 있도록 독려한다. ‘두려움 없는 조직’에 따르면 " 리더는 조직을 감독하는 동시에 다양한 영감과 피드백을 지속 적으로 제공하며, 구성원에게 보람 있는 경험을 만들어주고 동기를 부추겨야 한다. 또한 조직 안에서 각종 도전 과제와 우려 사항, 기회에 관해 자유롭게 의사소통하는 환경을 구축해 끊임없이 혁신하는 것 역시 오늘날 리더에게는 가장 중요한 임무이다.”라고 기술하고 있는데요. '두려움 없는 조직'에서 말하고 있는 리더의 역할 변화 과거의 리더는 본인이 생각하는 정답을 갖고 있고, 지시하는 방식으로 일을 시키며, 직원의 성과를 평가하는 역할을 주로 했다면, 오늘날의 리더는 방향을 설정하고, 구성원의 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선해 나가는 역할을 하면서 구성원이 성장할 수 있는 환경을 조성해야 한다고 얘기하고 있습니다. 또한 존 헤네시는 **'어른은 어떻게 성장하는가'**라는 저서에서 "당신은 지금 당신이 있는 그 자리에서 가장 똑똑한 사람이 아니다"라며 "자신이 모르는 것을 인정하고, 팀원들이 알고 있는 것으로 배우며, 겸손한 자세로 그들의 도움을 요청하는 것만이 최선의 길"이라고 강조하고 있습니다. 헤네시에 따르면 겸손은 타고난 심성이 아니라 리더의 성장과 직결되며 리더로서 개발해야 하는 습관으로, 겸손은 일을 하면서 배울 수 있는 능력 중 하나인데요. 특히 스타트업처럼 새로운 문제를 푸는 기업의 리더에게 요구되는 능력이 아닐까 합니다. 빠르게 변화하는 환경에서 다양한 문제를 풀어야 하는 스타트업에서는 리더 혼자서는 모든 것을 할 수 없고, 리더가 모든 문제에 대한 정답을 갖고 있을 수 없기 때문입니다. 그렇기에 리더는 맞닥뜨리는 다양한 문제에 대한 최적의 솔루션을 구성원과 함께 풀어나가야 하며, 이 과정에서 함께 성장하는 경험을 하도록 만들어 주어야 합니다. 혹시라도 팀이 소통하는 장면에서 팀장 외의 구성원이 침묵하고 있거나, 구성원들이 팀장과의 대화를 어려워한다면 우리 조직에는 심리적 안전감이 형성되어 있지 않다고 해석해야 합니다. 기대 이상의 성과를 내고 지속적으로 문제를 잘 해결하는 팀을 만들고 싶다면 내가 아래에 해당하는 리더는 아닌지 점검해 보시기 바랍니다. 나의 안위를 보호하는 데 급급하지는 않았는가? 구성원이 낸 목소리, 고민하고 제안한 의견에 진심으로 고마움을 표현했는가? 노력, 과정에 대해 충분히 칭찬했는가? 나의 부정적인 감정을 수시로 드러내고 눈치를 보게 하지는 않았는가? 리더도 불완전한 존재라는 것을 인정하고 도움 또는 의견을 요청하는가? 위대한 리더십의 x 요인은 성격이 아니라 겸손이다 . 짐 콜린스