인살롱백반, 삼겹살 vs. 특수부위

리더십에 관한 많은 글에서 볼 수 있는 말 중에 하나가 ‘구성원들이 회사를 그만두는 것이 아니라 그들의 상사를 그만두는 것이다’인데요. 이 문장이 말하고 있는 것 처럼, 많은 사람이 상사로 인해 퇴사 결정을 내린다고 합니다. .상사 때문에 직장을 그만두는 직원의 비율. 출처 링크: https://www.prnewswire.com/news-releases/new-ddi-research-57-percent-of-employees-quit-because-of-their-boss-300971506.html 2019년 DDI가 발표한 연구에서도 이러한 사실을 알 수 있는데요. 이 연구 결과에 따르면 57%의 직원들이 상사 때문에 직장을 떠났으며, 14%는 매니저 때문에 여러 직장을 떠났다고 합니다. 추가로 32%는 매니저 때문에 떠나는 것을 심각하게 고려한 경험이 있다는 것만 봐도 리더가 인재를 유지하는데 얼마나 중요한 요인인지를 알 수 있죠. 익히 알려진 구글의 실험에 따르면 리더는 직원의 성과와 만족도에 영향을 주는 주요 변수 로, 최고의 리더와 일하는 직원은 그렇지 않은 직원에 비해 성과도 높고 이직률도 낮은 것으로 나타났는데요. 이처럼 리더는 인재 영입 단계뿐만 아니라 유지 측면, 더 나아가 구성원을 성장시켜서 조직의 목표를 달성하는데 이르기까지 큰 영향을 미치는 존재입니다. 많은 회사가 ‘좋은 리더의 모습/요건’을 정의하고, 바람직한 모습과의 gap을 진단하며, gap을 어떻게 채워나갈지에 대해 고민하고 실행에 옮기는 것도 리더가 얼마나 중요한지를 인식하고 있기 때문일 것입니다. 특히 좋은 리더의 특징이나 요건은 다양한 저서와 연구결과, 다양한 회사의 사례를 통해 확인이 가능한데요. 여기서 중요한 것은 Best Practice를 바로 적용하는 것이 아닌, 우리 회사 실정에 맞는 기준을 설정하는 것입니다. 처음부터 우리 회사만의 기준을 설정하는 것이 어렵다면, Best Practice에 해당하는 사례들이나 특징 중에서 경영진과 구성원이 가장 중요하게 생각하는 모습을 선택하게 하는 방식으로 범위를 좁혀 나갈 수도 있습니다. 리더와 영향을 주고받는 구성원의 생각이 반영되어 있지 않으면 실제로 활용이 되기도 어렵고 활용을 한다고 하더라도 공감대를 얻기가 어렵기 때문에, 현재 리더 역할을 수행하는 분들을 포함한 구성원의 의견을 수렴하는 과정은 꼭 필요한 절차라고 말씀드리고 싶네요. 리더에 대한 기준을 설정하고 나면, 우리 조직의 리더들이 해당 기준에 어느 정도나 부합하는지, 강점은 무엇이며 어떤 점을 개발해야 하는지를 진단하는 절차가 필요한데요. 가장 손쉽게 진단하는 방법을 한 가지 추천해 드리자면 1) 진단 대상 문항은 우리 회사에서 정의한 바람직한 리더의 모습 각각으로 설정하고, 2) 문항별로 진단 대상인 리더가 기준에 얼마나 부합하는지를 상사, 동료, 부하직원이 응답할 수 있도록 설문을 하는 방식입니다. 이때 척도는 5점 척도 보다는 7점 척도(매우 그렇다.7., 그렇다.6., 그런 편이다.5., 보통이다.4., 그렇지 않은 편이다.3., 그렇지 않다.2., 매우 그렇지 않다.1.)를 추천드리는데요. 5점 척도를 사용할 경우 한국인의 특성상 응답 점수가 3, 4, 5점에 몰리게 되어 있고, 이럴 경우 7점 척도 보다 정확도가 떨어지고 결과를 해석하는데도 어려움이 더 많기 때문입니다. 또한 Tracking조사 시 5점보다 7점이 조사 결과가 훨씬 더 안정적이며, 표본 수가 상대적으로 작을 경우에는 7점 척도를 쓰는 것이 더 바람직하다는 분석 전문가들의 의견이 있으니 참고하시면 좋을 것 같습니다. 진단이 끝난 이후에는 본인에게 피드백 하는 것이 매우 중요한데요. 일부 회사의 경우 리더의 직속 상사에게만 공유하는 경우가 있는데 진단 결과가 본인에게 도달하여야 자신이 어느 수준인 가를 명확하게 인지할 수 있습니다. 결과에 대한 수용 여부는 진단을 받는 리더의 몫이지만요. 피드백을 할 때 기억해야 할 것은 육성의 측면이 강조되어야 한다는 것입니다. 잘한다 못한다를 판별하기 위함이 아닌 조직이 기대하는 좋은 리더가 되기 위해 개발이 필요한 부분이 무엇인지를 알고, 변화를 위한 실질적인 도움을 주기 위함이라는 메시지가 잘 전달되어야 합니다. 혹시라도 리더십 진단이나 상향평가 자체가 부담스러운 조직에서는 바람직한 팀의 모습을 정의하고 이를 바탕으로 팀 진단을 실시하고, 진단 결과를 분석하는 방식으로 리더 역량을 점검할 수도 있으니 활용해 보시기 바랍니다. 원티드는 구글의 사례, 여러 연구 결과, 두려움 없는 조직, 어른은 어떻게 성장하는가와 같은 도서에서 말하고 있는 오늘날 바람직한 리더의 모습을 토대로 우리가 생각하는 바람직한 팀의 모습과 리더를 위한 행동 가이드를 정의하였는데요. 이 내용을 바탕으로 정기적인 팀 진단을 실시하고, 각 팀 별로 어떤 점이 부족한지, 해당 팀의 리더는 어떤 부분을 개발해야 하는지를 점검하고 부족한 부분을 채워갈 수 있도록 돕고자 합니다. .원티드가 생각하는 바람직한 팀의 모습. 1. 안전감 .정의. 우리 팀은 새로운 시도나 문제를 제기 할 때, 긍정적/생산적으로 반응한다. .팀장을 위한 행동 가이드. 팀의 성과를 개인에게 미루지 말고, 함께 문제를 고민하고, 최종적으로 책임진다. 분기별 최소 1회 1대1 면담을 통해 팀원의 업무적/개인적 생각과 고민을 경청한다. 팀원들이 개인적 관심사를 교환할 수 있는 잡담 자리를 정기적으로 마련한다. 2. 신뢰감 .정의. 우리 팀은 높은 수준의 업무 질과 성과를 만들 수 있다고 신뢰한다. .팀장을 위한 행동 가이드. 팀원들이 더 큰 도전을 할 수 있도록, 장애물을 치우고 협업을 연결한다. 3. 투명성 .정의. 우리 팀은 회사의 목표와 역할, 우선순위를 명확히 이해하고 있으며, 팀이 이를 해결하는 과정도 투명하다. .팀장을 위한 행동 가이드. 개인/팀 관점에만 매몰되지 않도록, 회사와 팀의 전략과 우선순위를 명확히 제시한다. 리더십 미팅을 통해 결정된 전략, 우선순위는 배경을 충분히 이해한 후, 긍정적으로 리드한다. 4. 성장성 .정의. 나는 팀 안에서 커리어 성장을 위한 업무적 기회와 조언을 얻고 있다. .팀장을 위한 행동 가이드. 팀원의 커리어 성장에 관심을 가지고 성장 방향을 함께 고민한다. 그 방향에 맞게 성장할 기회와 방법을 제공한다. 5. 영향력 .정의. 나는 나의 업무가 회사와 사용자들에게 긍정적 영향을 미치고 있다고 체감한다. .팀장을 위한 행동 가이드. 업무상 접하는 사용자들의 피드백/데이터를 정기적으로 전사에 공유한다. 팀원들이 팀/회사/외부에서 성과와 교훈을 발표할 수 있도록 독려한다. ‘두려움 없는 조직’에 따르면 " 리더는 조직을 감독하는 동시에 다양한 영감과 피드백을 지속 적으로 제공하며, 구성원에게 보람 있는 경험을 만들어주고 동기를 부추겨야 한다. 또한 조직 안에서 각종 도전 과제와 우려 사항, 기회에 관해 자유롭게 의사소통하는 환경을 구축해 끊임없이 혁신하는 것 역시 오늘날 리더에게는 가장 중요한 임무이다.”라고 기술하고 있는데요. '두려움 없는 조직'에서 말하고 있는 리더의 역할 변화 과거의 리더는 본인이 생각하는 정답을 갖고 있고, 지시하는 방식으로 일을 시키며, 직원의 성과를 평가하는 역할을 주로 했다면, 오늘날의 리더는 방향을 설정하고, 구성원의 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선해 나가는 역할을 하면서 구성원이 성장할 수 있는 환경을 조성해야 한다고 얘기하고 있습니다. 또한 존 헤네시는 **'어른은 어떻게 성장하는가'**라는 저서에서 "당신은 지금 당신이 있는 그 자리에서 가장 똑똑한 사람이 아니다"라며 "자신이 모르는 것을 인정하고, 팀원들이 알고 있는 것으로 배우며, 겸손한 자세로 그들의 도움을 요청하는 것만이 최선의 길"이라고 강조하고 있습니다. 헤네시에 따르면 겸손은 타고난 심성이 아니라 리더의 성장과 직결되며 리더로서 개발해야 하는 습관으로, 겸손은 일을 하면서 배울 수 있는 능력 중 하나인데요. 특히 스타트업처럼 새로운 문제를 푸는 기업의 리더에게 요구되는 능력이 아닐까 합니다. 빠르게 변화하는 환경에서 다양한 문제를 풀어야 하는 스타트업에서는 리더 혼자서는 모든 것을 할 수 없고, 리더가 모든 문제에 대한 정답을 갖고 있을 수 없기 때문입니다. 그렇기에 리더는 맞닥뜨리는 다양한 문제에 대한 최적의 솔루션을 구성원과 함께 풀어나가야 하며, 이 과정에서 함께 성장하는 경험을 하도록 만들어 주어야 합니다. 혹시라도 팀이 소통하는 장면에서 팀장 외의 구성원이 침묵하고 있거나, 구성원들이 팀장과의 대화를 어려워한다면 우리 조직에는 심리적 안전감이 형성되어 있지 않다고 해석해야 합니다. 기대 이상의 성과를 내고 지속적으로 문제를 잘 해결하는 팀을 만들고 싶다면 내가 아래에 해당하는 리더는 아닌지 점검해 보시기 바랍니다. 나의 안위를 보호하는 데 급급하지는 않았는가? 구성원이 낸 목소리, 고민하고 제안한 의견에 진심으로 고마움을 표현했는가? 노력, 과정에 대해 충분히 칭찬했는가? 나의 부정적인 감정을 수시로 드러내고 눈치를 보게 하지는 않았는가? 리더도 불완전한 존재라는 것을 인정하고 도움 또는 의견을 요청하는가? 위대한 리더십의 x 요인은 성격이 아니라 겸손이다 . 짐 콜린스

책에서 보는 人Sight..슈퍼펌프드.마이클 아이작 지음. 우버의 창업자인 캘러닉에 대한 내용을 마치 소설처럼 풀어논 듯 스토리가 탄탄한 책이다. 등장인물이 많음에도 인물에 대한 상세한 설명과 등장하게 된 배경 등을 자세하게 서술해 주고 있다. 개인적으로 이 책은 보는 사람들의 시각에 따라 생각이 전혀 다를 수도 있다는 측면에서는 흥미롭다. 창업자, 투자자, 구성원 각각의 입장에서 충분히 의견이 다양할 수 있겠다 싶다. 그나마 공통적으로 드는 생각은 “진정한 리더”에 대한 고찰일 것 같다. 진정한 리더라…..근데 진정한 리더의 자세가 무엇인지에 대한 고민보다 책 속에 등장하는 우버의 창업자 캘러닉이 행한 것들과 같이 그리 훌륭하지 않은 행동과 생각을 하는 리더들이 가지고 있는 공통점이 먼저 떠올라서 정리해 보자면….**1. 본인의 생각, 주장만 답이다.**본인의 의지가 확고한만큼 그 의지를 실현시키기 위해서 본인의 주장을 최우선으로 한다. 주위의 의견을 귀담아듣기 보다 본인의 방식대로 강하게 밀어 부친다. 주위에서 우려의 소리를 한다고 해도 무시한다. 아니 들을 생각도 없다. 오히려 무능력하고 겁이 많은 사람으로 치부할 뿐이다. 그저 고집일 뿐인데도 말이다.**2. 모든 의사결정권을 가지려 하고 무조건적인 워커홀릭이다.**회사 내 일어나는 모든 일, 더 상세히 말하자면 본인이 지시한 사안과 관련된 모든 일에 대한 결정권을 가지려 한다. 모든 것을 본인에게 확인을 받아야 하고 사소한 것까지 본인이 지시한다. 본인의 생각을 구성원들이 변질시키지 않기 지시한 것을 확인하고 또 확인한다. 이를 명목으로 온갖 보고서를 만들게 한다. 그래서 일이 많고 바쁘다. 그래도 기분 좋아한다. 여기에서 본인의 대단함을 다시 한번 느끼기도 하고 본인이 없으면 회사가 돌아가지 않는다는 존재감을 확인한다. 여기서 중요한 것은 구성원들도 본인처럼 항상 일을 할 때 열정적이어야 한다고(슈퍼펌프드)강요한다.**3. 구성원들의 시선이 위로 향하게 하고 그 자리에 본인이 앉고 싶어한다.**사실 권력을 과시하고 유지하기 위한 방법이다. 전체 회식을 통해 본인이 잔을 들어 건배를 외치면 구성원들이 답하는 소리가 마치 찬양하는 것처럼 느끼며 취한다. 심지어 이런 자리를 구성원들이 원하고 좋아한다고 생각한다. 단합과 보상의 의미로 각종 행사를 많이 만들고 구성원들 개인의 처우보다 이러한 행사에 큰 돈을 쓰는데 마다하지 않는다. 그리고 본인을 위한 유흥을 즐기기 좋아하고 리더로서 할 수 있는 특권이라 생각한다.**4. 조직 내 HR부서의 역할과 중요성에 대한 이해가 없다.**사업의 확장 및 성장을 위해서 조직에 대한 고민보다 금전적인 현황에 중점을 둔다. 사업에 관련하여 모든 권한을 가지고자 하지만 HR부문에 있어서는 채용에 대한 결정 외에는 별 관심이 없다. 채용 후 조직관리에 대한 부분은 해당 리더들의 책임이라 생각하거나 결과에 대한 책임을 전가하기 바쁘다. 조직 내 문제가 발생했을 경우 심지어 요즘 많이 회자되는 직장내 갑질, 성희롱 등의 사건이 발생하더라도 그냥 있을 수 있는 일 혹은 쉽게 마무리되는 일로 치부한다. 본인만 아니면 된다. 문제의 원인 제공자가 측근일 경우는 그 처리가 너무나 관대하여 문제를 더 키운다. 그리고 뭔가 이의제기를 하는 구성원은 일을 못하고 불만만 많은 소수의 의견으로만 생각한다. 또한 쉽게 구성원들을 내쫓고 언제든 충원할 수 있다고 생각한다.**5. 과시욕이 강하다.**조직 내 성과가 모두 본인의 덕으로 생각한다. 본인의 업무결정에 따라 이뤄낸 성과임을 모든 구성원들에게 공표한다. 다시한번 본인의 존재감을 알리고 이를 우러러보도록 한다. 자신이 몸에 명품을 두르기 시작하고 외제차를 사들이기 시작한다. 어느 순간 회사 행사에 연예인을 대동하고 나타나거나 회사에 유명인사를 초대하여 모든 구성원들에게 보여준다. 본인의 위상을 드높이려는 수단이다. 또, 언제 어디에서 누구를 만나고 술을 마셨는지 상세히 얘기하기를 좋아하며 그런 본인을 대단히 자랑스러워 한다. 비단 이런 성향뿐이겠는가.....리더의 성향도 개인마다 차이가 있듯이 이 외에도 많은 성향들이 있을 수 있다. 그 중 교집합에 속하는 부분을 내가 경험한 리더들을 생각하며 정리하면 대략 이런 느낌이 아닐까? “진정한 리더”에 대한 고찰로 돌아와 보면, 다들 알고 있듯이 위 내용과 반대되는 언행을 하는 리더가 진정한 리더, 좋은 리더, 본받을 만한 리더가 될 것 같다.근데, 여기서 중요한 것은 HR의 역할과 중요성의 이해가 부족한 부분을 인식도 못하는 리더들이 꽤 있다는 것이다. 그리고 이 부분이 조직에 암 덩어리들을 조금씩 그리고 빠르게 퍼지게 한다는 것을 잘 모를 수밖에 없을 것이다. 알게 된 순간이 바로 조직이 사라지는 순간일 테니 말이다.**나쁜 리더는 HR을 모른다?!**다시, 책 속에 내용으로 들어가보면 HR을 중요하게 생각하지 않았다는 부분이 언급된다. 예를 들어 우버 내에서 성희롱과 무례함은 미국 내에서 뿐만 아니라 지사가 있는 해외에서도 빈번히 발생했다. 그 대상은 모두 리더의 위치에 있는 자들이었고 피해자는 HR에 그 내용을 전달해도 소용이 없었다. 우버의 경영진들은 이런 문제를 중요치 않게 여겼으며 당연히 HR에서도 속시원한 조치를 내릴 수가 없었다. 결국엔 피해자만 회사를 떠나거나 부당한 인사발령으로 근무지를 변경해야 했다. 이런 사건들을 대하는 안일한 태도가 구성원들의 신뢰를 잃으면서 조직 내 암세포를 키우게 됐다. 만약 누군가가 “내가 이런 조직에 있구나….”라는 사실을 알게 된다면….생각만해도 끔찍하다.조직을 관리함에 있어 칭찬과 동기부여의 자세나 문화는 중요하다. 그러나 더 중요한 것은 “아닌 것을 아니다”라고 명백하게 인지시켜야 하는 부분도 있다. 그래야만 보다 건강한 조직을 운용할 수 있다는 것은 이제는 HR부서가 아니라도 모두 아는 사실이다.규칙을 위반하는 행위를 할 경우 HR은 사실에 기반한 철저한 조사를 시작해야 한다. 그리고 위반을 한 자와 피해자 그리고 모든 구성원들이 납득할 수 있는 결과를 도출해 내야 한다.잘못을 했음에도 이에 대한 명백한 업무처리가 이뤄지지 않는다면, 일단 구성원들의 신뢰를 잃는다. 그리고 분명히 그 잘못이 반복됨으로써 피해 받지 않아도 될 다른 구성원들이 피해를 받게 된다. 이 부분은 너무나 심각하게 바라봐야 할 사항이다. 리더의 입장에서는 무책임한 방관일 뿐이다.그래서 HR은 조직 내 리더들과 많은 커뮤니케이션을 통해 이러한 문제들을 사전에 방지하는 노력을 해야 되고, 리더는 이러한 역할과 중요성을 명백히 이해해야 한다. 리더 혼자만의 리더십만으로는 조직을 이끌어 갈 수 없다.어쩌면 그 옛날 격동의 시대에서는 나쁜 리더의 유형도 하나의 리더십으로 칭송 받으며 이런 리더십으로 인해 발생된 문제는 그저 작은 문제일 뿐이라고 무시하는 경향도 있었다고 한다. 하지만 ESG를 실현하려는 기업들이 많은 현재에는 말도 안 되는 논리다. 사업을 시작하고 이끌어 가기 위해서는 때로는 강력한 리더십과 더불어 무서운 추진력이 필요하다. 하지만 그 강력함은 구성원들을 함부로 대하고 윽박지르는 등의 외적인 표현으로 자신의 강함을 표출하라는 것이 아님을 분명히 알아야 할 것이다.