제너럴리스트에서 채용 스페셜리스트로

많은 조직에서 데이터를 핵심 자원으로 강조하고 있다. 산업혁명 이후 줄곧 물적자원의 왕좌 자리를 내놓지 않았던 화석연료를 이제 데이터가 대체하고 있는 셈이다. 두 세기가 넘도록 화석연료는 그 존재감을 느끼지 못할 정도로 마치 공기처럼 아주 자연스럽게 모든 산업에 스며들었다. 이제 그 자리를 데이터가 대신하게 되었다는 이야기다. 사실 산업화 시대에도 데이터는 있었다. 데이터란 기업활동의 흔적이기 때문이다. 하지만 산업화 시대의 데이터는 필요에 따라 부차적으로 참조하는 대상이었을 뿐 본격적 경영자원으로 간주되지 않았다. 하지만 지식정보화 사회가 도래하고 IT기술이 더해지면서 데이터는 어떤 산업부문, 어떤 사업 영역에서든 빼놓을 수 없는 자원으로 자리매김하였다. 즉, 데이터가 가치창출을 위한 필요조건에서 필요충분조건이 되었다는 것이다. 이제 데이터에 기반한 경영이 이루어지지 않을 경우 그 조직의 지속가능성을 담보하기는 어렵게 되었다. 이른바 데이터 기반 조직으로의 탈바꿈이 필요하게 된 것이다. 그렇다면 우리 조직은 이러한 변화를 맞이할 준비가 되어 있는가? 이러한 데이터 기반 조직이 되기 위해 HR에서 챙겨야 할 조직 리빌딩 포인트는 무엇일까? 모름지기 핵심자원이라 하면 한 가지 분명한 특징을 지닌다. 바로 밸류체인 구석구석에 스며들어 있다는 것이다. 인체로 말하자면 혈액에 비견될 수 있겠다. 그러기에 만일 어느 한 곳이 막혀 흐르지 않거나 특정 한 곳에 몰릴 경우 전체를 위험하게 할 수 있다. 데이터 기반 조직이라 함은 데이터가 조직 내 밸류체인 상에 연료의 역할, 즉 부스터의 역할을 온전히 하고 있는 조직이라 할 수 있겠다. 간단한 비유적 예시로 데이터 기반 조직의 이미지를 그려 보자. 우리나라 호텔 중에 화장실이 객실 한가운데 있는 곳이 있다. 직접 체험해 본 독자들도 있을 것이다. 객실 자체가 대략 팔각형으로 생겼고 그 한가운데 화장실이 있다. 그 화장실을 빙 둘러서 사방으로 거실, 주방, 침실, 드레스룸 등이 있다. 실내 어디에서든 한 번에 화장실로 통하는 구조인 셈이다. 우리가 화장실에서 보내는 시간이 많지는 않지만 필요할 때는 또 빠르게 접근하는게 중요한 곳이기도 하다. 이 구조를 보고 있자니 사실 배관놓는 것이 어려워서 그렇지, 화장실이 집 한가운데 있다면 가장 효율적이 아닌가 하는 생각이 든다.조직에서 데이터를 관장하는 팀도 마찬가지 아닐까? 요즘같은 빅데이터 시대에 바람직하게는 조직의 한 가운데 데이터팀이 있고, 어느 부서에서든 그 팀으로 한 번에 빠르게 접근 가능해야 하기 때문이다. 독자들은 혹시 지금 앉은 자리에서 회사 제품이 얼마나 팔리는지, 재고상태는 어떤지 볼 수 있는가? 웹사이트나 모바일앱의 일간/주간/월간 클릭수와 트래픽 패턴을 확인할 수 있는가? 웬만한 기업에선 다 실시간 트래킹 되는 데이터들이다. 하지만 대체로 담당 부서만 알고 부서 밖으론 공유가 안 되는 게 현 주소다. 아마도 타부서에서는 정식으로 요청을 해야만 데이터를 받을 수 있을 것이다. 그나마도 결재에 결재를 거치고, 승인에 참조를 거쳐서, 워드파일이나 엑셀파일로 던져지곤 끝인 경우가 다반사일 것이다. 설명도 없고 분석도 없다. 왜 이런 상황이 개선되지 않을까? 이는 데이터 담당자들이 조직의 한가운데 있는 게 아니라 변두리에 있기 때문이다. 데이터가 벨류체인 전편에 녹여져 있고 혈액처럼 흐르는 구조가 아니기 때문인 것이다. 이를 위해서는 다음의 네 가지 토양 구축에 중점을 둘 필요가 있다. 첫째, 실험과 시도, 그리고 그로부터 학습하는 문화를 만들어야 한다. 데이터는 최근에 갑자기 생긴 것이 아니다. 엄밀히 말해 데이터는 시장을 무대로 기업과 고객, 경쟁사가 함께 생성해내고 있는 가치창출활동의 흔적들이다. 따라서 기업활동이 시작된 이래 이미 만들어져 오고 있던 것이다. 다만 IT분야의 개가를 통해 그 생성과 관리, 활용 측면에 퀀텀 점프가 있을 뿐이다. 따라서 데이터 기반 조직이 되기 위해 데이터 센터를 만든다거나 데이터 시스템을 구축하면 된다는 착각들을 하기 일수다. 하지만 보다 더 중요하고 본질적인 것은 명확한 목적에 따라 적합한 가설을 세우고 이를 시도해 보고 이러한 시도결과로부터 학습하는 문화를 만드는 것이다. 이 과정 중에 데이터가 자연스럽게 활용되도록 프로세스, 즉 생각하는 방식과 일하는 방식을 바꾸는 것이 핵심이다. 조직 내에는 이미 가지고 있지만 잠자고 있는 데이터가 즐비하다. 이것을 깨워 내는 것이 먼저다. 그러려면 분명한 목적을 가지고 관련된 가설을 세운 후 데이터를 통해 검증하고 실험하는 토양이 필요하다. 이제 기업은 고객연구를 위한 일종의 랩실이 되어야 한다. 데이터는 쓰다 보면 체계화되게 된다. 쓰는 토양이 안 되 있는데 기술적으로 체계화하려니 힘이 들고 일이 되는 것이다. 둘째, 모든 주요 의사결정과정에 데이터팀이 참여하도록 해야 한다. 사실 제대로 된 데이터 기반 조직이라면 데이터팀이 별도로 없는 것이 맞다. 밸류체인 상에 이미 데이터가 자연스럽게 흘러다니고 있을 것이기 때문에 별도 팀이 필요 없는 것이다. 하지만 그렇게 되도록 하기 위해서 변화관리 과도기를 거쳐야 하니 일정 기간 동안 이를 전담하는 데이터팀이 있어야 할 것이다. 그렇기에 하루 빨리 그러한 모습을 만들기 위해서 주요 의사결정 테이블에 데이터팀을 참석시키는 것이 필요하다. 한 때 지원부서였던 인사팀이 인적자원의 중요성 증대라는 변화를 맞이하며 관련된 많은 노력을 통해 이제는 많은 조직에서 CEO의 전략적 파트너로 그 위상이 재고 되었다. 그 노력 중 핵심적인 것이 의사결정 테이블에 HR 수장이 참석하게 된 것을 빼놓을 수 없다. 핵심자원이 된 데이터 관련 부서도 마찬가지다. 마케팅이든 전략이든 UX/UI든지간에 데이터의 뒷받침 없는 의사결정은 내리지 못하게 해야, 데이터팀의 위상이 올라가고 동등한 위치에서 협력이 가능해진다. 셋째, 시스템적으로 데이터가 전 조직에 실시간 공유되도록 해야 한다. 제품 판매상황, 재고상황, 웹과 모바일 트래픽 등은 이제 빅데이터 시대에 회사 내 모든 직원들이 공유해야 하는 정보다. 조직 내 모든 직원이 자기 자리에서 클릭 몇 번으로 실시간 확인이 가능하도록 사내용 데이터 사이트를 구성하는 것 등의 실질적 노력이 필요하다. 물론 보안이 필요한 내용이라면 개인별로 권한을 제한할 수 있겠지만, 기본적으로는 부서 구분 없이 모든 데이터를 한 눈에 볼 수 있게 인트라넷을 만드는 것이 필요하다. UX 디자이너도, 마케터도, 인사팀도, 앉은 자리에서 바로 오늘 가장 잘 팔리는 제품이 뭔지, 회사 웹사이트에서 가장 많이 검색되는 키워드가 뭔지 누구에게 물어보지 않아도 확인할 수 있어야 하겠다. 따라서 이제 업무를 하면서 반복적으로 확인이 필요한 데이터가 있다면 빨리 이를 자동화시켜야 하겠다. 예를 들어 매주 영업팀에서 판매실적 보고서를 작성하는데 한 시간이 든다고 하면, 개발팀을 붙여줘서 그 보고서를 자동작성해주는 메뉴를 만들어줘야 한다. 개발에 열 시간이 걸리더라도 장기적으론 그게 훨씬 효율적이다. 모니터에 창 여러 개 띄워놓고 끙끙대는 직원이 있다면 리더들은 가서 물어야 한다. “뭘 도와드릴까요?” 넷째, 사내 데이터 전문인력 육성이 필요하다. 종국적으로는 전직원의 데이터 전문가화가 실현되야 한다. 따라서 이 역시도 온전한 데이터 기반 조직이 된 후라면 필요없어지게 될 것이나 그렇게 되기 위해서 과도기적으로 꼭 필요한 부분이다. 외부 전문가들의 도움을 통해 데이터 기반 조직으로의 전반적인 청사진을 그려볼 수는 있다. 하지만 외부 전문가에게 전적으로 의존할 경우 실제 적용에 있어 결국 실패하는 경우가 대부분이다. 왜냐하면 데이터 기반 조직으로의 성공적 이행을 위해서는 철저히 조직 내부 맥락, 즉 조직 정황 내에서의 명확한 목적과 가설 기반에서 데이터를 다루며 체계화 나가는 것이 핵심이기 때문이다. 따라서 초기 외부 전문가와의 적절한 소통과 도움 이후 당연히 데이터팀이 사내 전문가로 주도적 역할을 해 나가야 하겠지만 근본적 체질화를 위해서는 각 현업 부서의 맥락에서 실질적 활동을 해나갈 아바타들의 양성이 반드시 필요하다. 이른바 ‘시티즌 데이터 사이언티스트(Citizen Data Scientist)’들의 양성이다. 리더들은 조직 전체의 밸류체인 상에 데이터가 스며들 수 있도록 토양을 마련하는 일, 그리고 예하 단위조직 내 상황과 맥락을 토대로 한 데이터 사이어니스트들이 양성되도록 하는 일이라는 두 마리 토끼를 잡기 위해 노력해야 한다. 끝으로 독자의 조직이 데이터 기반 조직 대비 현재 어느 수준에 와 있는지 점검해 볼 방법을 덧붙인다. 우선 가지고 있는 데이터가 무엇인지 정리해 보시라. 직원들이 가지고 있는 랩톱PC 내 소장 자료까지 확인하여 조직의 총 데이터 자산 목록을 만들어 보는 것이 우선 필요하다. 이런 연후 조직 내 핵심 의사결정 사항 리스트를 정리해 보시라. 의사결정 항목에는 중요도도 함께 포기한다. 여기까지 되었다면 데이터 자산과 의사결정 항목을 맵핑해 본다. 즉 어떤 의사결정을 할 때 어떤 데이터에 근간하여 하고 있는지를 연결해 보는 것이다. 만약 중요도가 높은 의사결정 항목임에도 불구하고 맵핑되는 데이터가 변변치 않음을 발견한다면 놀랄 수도 있겠다. 이 과정을 통해 독자의 조직 내 밸류체인 상에서 데이터가 얼마나 활용되고 있는지 현주소를 확인할 수 있을 것이다. 결과가 만족스럽지 못한가? 그렇다면 위 네 가지를 당장 시작할 것을 권한다.

신세대와 좋은 소통을 하는 방법을 알고 싶어요 밀레니얼 세대와 Z세대 들의 특징을 나름 잘 알고 있다 고 생각합니다. 나와 신세대들이 다름을 인정하는 것이 가장 중요하다고 해서 그 부분도 많이 고민하고 있습니다. 그들과 어떻게 관계를 맺고 소통해야 하는지 구체적 인 방법을 알고 싶습니다. **<실제 사례 연구>“임 팀장님, 이번에 들어온 신입 사원 어떤 것 같으세요?” “잘 적응하고는 있는데, 과거 신입 사원들과는 좀 다른 것 같긴해요. 스펙도 좋고 똑똑한데 왠지 정이 안 간다고 해야 할까요?”“그렇죠. 딱히 지적할 것은 없는데 자기 일이 끝나면 인사만 하고 바로 퇴근해 버리니…….”“요즘 상사들이 신입 사원들에게 신경을 많이 쓰는 것 같아요. 지난번에 밀레니얼 리더십 교육도 받았잖아요. 시간이 지나면 그들이 세상의 주인공이 될 테니 잘 성장할 수 있게 코칭하면서 도와주는 것이 우리들의 책임이겠죠.” “그 코칭 방법 말인데요, 더 효과적으로 할 수 있지 않을까요?” <신세대들과 함께 지내는 소통의 기술>**신입 사원이 들어오면 조직에는 생기가 돕니다. 후배가 들어왔다는 기쁨과 함께 생동감 있는 에너지가 느껴지기 때문입니다. 신입 사원의 대부분을 차지하는 Z세대들은 과거의 신입 사원들과 여러 면에서 다르므로, 선배로서 적절하고 구체적인 원칙과 기준을 갖고 코칭을 하는 것이 좋습니다. 과거에는 신입 사원들에게 회사에 대한 주인 의식을 강조했습니다. “너희가 사장은 아니지만, 사장처럼 일하면 성공한다”는 말을 흔하게 했죠. 하지만 이것은 논리적으로 맞지 않는 말입니다. 사장이 아닌데 사장처럼 일하는 것이 가능할까요? 이런 말은 강압적인 요구에 불과합니다. Z세대들에게는 지금 하는 일의 중요성을 강조하면서 이 업무를 잘 해내면 나중에 원하는 분야의 전문가로 성장할 수 있다고 말해줘야 합니다. 조직의 성과나 성장이 아닌, 개인의 성장에 초점을 맞춰야 하는 것입니다.과거에는 밥 잘 사주고 인간적으로 대해주는 상사를 좋아했지만, 지금은 까칠하게 대하더라도 일을 잘 알려주고 내가 성장할 수 있도록 도와주는 선배들을 더 좋아합니다. 막연하게 ‘잘 해주고 인간적으로 가까이 가면 되겠지’ 같은 생각은 더이상 통하지 않습니다. 그렇다면 어떻게 해야 Z세대들과 가까워지면서 업무적으로도 성과를 내는 관계를 맺을 수 있을까요? Z세대들의 언어에 익숙해져야 합니다. 흔히 신조어라고 하는, 신세대들이 주로 쓰는 언어들이 있습니다. 온라인 상에서 주로 사용하지만 오프라인에서도 흔히 사용하므로 신조어에 친숙해지는 것이 중요합니다. 리더들을 대상으로 하는 강의에서 신조어 퀴즈를 내면 2개 이상 맞추는 사람이 많지 않습니다. 그만큼 상사들이 신조어에 둔감하다는 의미입니다. 사실 신조어를 몰라도 업무에 문제가 되지는 않습니다. 조직에서는 리더의 영향력이 더 크니까요. 그러나 신세대와 친밀해 지고 싶다면 상대방이 쓰는 언어에도 관심을 갖는 것이 좋습니다.점심 식사 시간에 대화하다 신입 사원이 “제가 너무 TMI를 남발했죠”라고 했을 때 부장이 “그게 무슨 말인가?” 하면 신입사원은 거리감을 느낄 것입니다. TMIToo Much Information같은 경우 이미 대중적으로 많이 쓰이는 단어인데도 모르는 사람들이 많습니다. 갑분싸(갑자기 분위기 싸해짐), JMT(진짜 맛있는 음식), 마상(마음의 상처)와 같은 신조어들은 많이 사용되므로 기본적으로 알고 있어야 합니다. 긍정적인 소통을 해야 합니다. Z세대는 칭찬에 매우 익숙하고, 칭찬을 들었을 때 더 잘 일할 수 있습니다. 그러니 타인과 비교하면서 일을 잘하라고 피드백을 주기보다는 상황을 있는 그대로 받아들이고, 충분히 공감하면서 해결책을 협의하는 것이 좋습니다. 올바른 대화는 긍정적인 접근에서 시작되니까요. 이것을 ‘YES 커뮤니케이션’이라고 부릅니다. 물론 잘못했을 때는 질책이 필요합니다. 하지만 질책을 할때도 사실 중심으로 명확하게 하고, 이번 잘못이 성장에 도움이 될 수 있도록 긍정적인 피드백을 해주는 것이 좋습니다. 인간은 감정의 동물이기 때문에 질책을 듣고 화가 나면 감정이 상하게 되고, 오히려 지적한 상대를 비난할 수 있습니다. 그러니 질책을 할 때는 감정을 조절하고 다양한 커뮤니케이션 스킬들을 활용할 수 있어야 합니다. 수평적인 소통을 합니다. Z세대들은 수직적인 조직 문화에서 발언을 자유롭게 하지 못하는 것을 가장 불편해합니다. 따라서 어떤 상황에서도 자신의 생각을 자유롭게 말할 수 있는 기회를 제공하고, 조직 문화를 수평적으로 만드는 것이 중요합니다. 일에 대한 의미와 가치를 찾게 해주어야 합니다. 무조건 열심히 일하는 시대는 끝났습니다. 앞에서 말했듯이 Z세대들은 일을 할 때 이것을 내가 왜 해야 하는지, 어떤 의미에서 이 일이 나에게 가치 있는지를 먼저 생각합니다. 따라서 사소한 일이라고 해도 가치를 느낄 수 있도록 상사가 도움을 주어야 합니다. 최근 잡 크래프팅Job crafting에 대한 관심이 높아지는 이유도 이 때문입니다. 직무 만들기, 직무 재창조를 의미하는 잡 크래프팅은 자신이 하는 일을 변화시켜 더욱 의미 있게 만드는 일련의 활동이라 할 수 있습니다. 잡 크래프팅의 최종 목표는 잡크래프터가 되어 자기 주도적으로 업무를 수행하는 것입니다. Z세대들은 일에 대한 의미와 가치를 깨달으면 알아서 동기부여를 합니다. 그러니 단순 복사를 시킬 때도 “회의를 해야 하니까 보고서 10부 복사해서 가져오세요”라고 말하기보다는 “이번 회의가 무척 중요한데, 이 보고서에 핵심적인 내용이 담겨 있어요. 그래서 회의에 참석하는 10명 모두 보고서를 봤으면 해요. 오 사원님이 그 자료를 복사해서 가져와주면 회의하는 데 도움이 많이 될 것 같아요”라고 하면 일에 임하는 자세가 달라질 것입니다. 이처럼 사람들은 기본적으로 자신이 존중받고 인정받을 때 일에 대한 보람을 더 크게 느낍니다. 또한 하는 일의 의미가 커지면 그 일에 더 몰입하게 됩니다. 그들의 고충을 수시로 들어주고 공감해주어야 합니다. 자신의 의견을 자유롭게 말하고 싶어 하는 Z세대들의 어려움을 잘 들어주어야 할 필요가 있습니다. 무엇을 원하고 있는 지, 힘든 일은 없는지 끊임없이 질문하고 공감해주어야 합니다. 그들의 입장을 이해하는 것만으로도 큰 신뢰를 얻을 수 있습니다. 수시로 대화하고 피드백하는 문화가 조성되어 있다면, Z세대들과의 소통이 어렵지 않을 것입니다. 성장을 위한 피드백이 중요합니다. 건설적 피드백은 Z세대들과 일을 할 때 가장 중요한 요소입니다. 이때 솔직한 피드백을 해야 합니다. Z세대들은 성장 욕구가 강하기 때문에 직설적이더라도 진실된 이야기를 듣고 싶어 합니다. 배려한다고 돌려서 말하거나 사실을 왜곡한다면 오히려 실망할 수 있습니다. 잘못한 부분과 앞으로 개선해야 할 점에 대해 감정을 섞지 않고 사실을 기반으로 피드백해주면 적극적으로 변화하려고 할 것입니다. 적시에 하는 빠른 피드백 역시 중요합니다. 비행기를 운행할 때 보통 자동 항법 장치를 사용하는데, 가야 할 목적지에서 1도만 어긋나게 입력해도 나중에는 전혀 다른 곳으로 가게 된다고 합니다. 이처럼 처음에는 차이가 크지 않아 보이나 오랜시간이 지나면 문제가 걷잡을 수 없이 커지기 때문에, 이를 막기 위해 속도감 있게 피드백해야 합니다.또 구체적인 피드백을 해야 합니다. 사실을 기반으로 어떤 부분을 수정해야 하는지 세세하게 알려줘야 합니다. 부하 직원이 보고서를 가져왔는데 “이게 보고서인가요? 제대로 해서 다시 가져오세요”라고만 말하면 상대방은 무엇이 잘못된 것인지 알 수 없습니다. 보고서의 어떤 부분이 문제고, 무엇을 수정해야 하는지 구체적으로 설명해줘야 실수 없이 다음 단계로 넘어갈 수 있습니다. 물론 상사들은 부하 직원이 알아서 하기를 바라겠지만, Z세대들은 누군가에게 가르침을 받고 그에 맞춰문제를 수정하는 방식으로 학습해 왔습니다. 이것이 구체적인 피드백이 필요한 이유입니다. 넷플릭스의 전 CTO 패티 메코드는 “회사는 프로 스포츠팀이지 놀이터가 아니다”라고 말했습니다. 프로들이 모여 프로페셔널하게 일하는 곳이 훌륭한 조직이라는 의미입니다. 솔직하고 빠르면서 구체적으로 피드백하는 문화를 만들면 좋은 조직이 될 수 있습니다. 이것만 잘 지켜져도 많은 어려움이 사라지고 Z세대들은 자신이 원하는 업무 환경에서 성장할 기회를 얻을 수 있을 테니까요.**<커뮤니케이션 팁>**Z세대들에게 업무 코칭을 할 때는 개인의 성장에 초점을 맞춰 야 합니다. 막연하게 ‘잘해주고 인간적으로 다가가면 되겠지’ 하는 생각은 더 이상 통하지 않습니다. Z세대들을 위한 6가지 코칭법을 통해 그들과 더 가까워질 수 있도록 연습해 보세요.

❗️ 직방 리크루터이자 생존 6년 차인 최동한님 이야기

하단 네비게이션