[니체와 함께 애자일을…(5화)] 회고와 지속적인 개선
인살롱
인살롱 ・ 2021.07.16
“오늘은 안녕하신지요?”여러분의 오늘 속에 살고 있는 니체입니다.지난 만남에서는, 우리의 삶을 보다 충만하게 만드는 대표적인 메타인지적 활동인 ‘성찰(reflection)’과 ‘회고(retrospective)’ 중 ‘성찰’을 중심으로 먼저 살펴보았습니다. 앞서 언급드렸 듯, 성찰과 회고를 별개의 의미로 구분하여 사용하기보다는 이 둘을 유사한 의미로 혼용하여 사용하는 것이 일반적이긴 합니다. 다만 성찰과 회고를 하다 보면 자연스레 잘한 점보다는 개선해야 할 점에 초점을 두게 되는데, 이게 너무 잦아지다 보면 바쁜 업무와 관성으로
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Coaching Leader가 된다는 것 ⑦ 팀원의 몸값을 올려주는 방법
팀원의 몸값을 올려주는 방법 과거 대기업을 다니면서 가장 후회하는 행동이 하나 있는데, 그것은 조직의 성공을 위해 직원들의 CDP를 움직였던 것 입니다. 특히, 핵심인재들이라고 평가받는 직원들에 대해서 향후 10년 후의 그룹의 성장을 위해 마케터에서 유통지점장으로, 패션 브랜드장에서 전략기획실로, 또는 인재개발팀으로, 한국에서 중국으로, 패션에서 유통으로 사업부와 보직을 변경했었던 것이죠. 이유는 단 하나, 그렇게 이 핵심인재가 성장해야 10년 후 회사가 기대하는 직책과 직무를 수행할 수 있기 때문이었습니다. 즉, 10년 후 OO 직책을 수행하기 위해 지금부터 10년 동안 다양한 직무를 경험하도록 하는 것이 이 당시 제가 설계했던 개인의 성장 CDP 였습니다.(.CDP : Career Development Program, 경력개발 계획으로 핵심인재를 종합적인 관점에서 양성하는 프로그램입니다.)그런데 문제가 생겼습니다. 이 CDP는 언뜻 보기에는 핵심인재가 빠르게 회사에서 경영자나 핵심포스트로 성장하기에 너무 좋은 프로그램 이었습니다. 하지만, 그것은 그 직원이 우리 회사에 계속 있는다는 전제에서나 통하는 것 이었다는 것을 조금 늦게 깨닫게 되었죠. 회사에서는 핵심인재 였고, 계속해서 기회를 주며 성장시키려고 했었던 인재가 외부 시각에서 그의 CDP와 경력을 들여다 보니, 이도저도 아닌 강점이 없는 직원의 되어 있는 경우가 많이 있었다는 것을 늦게 깨달은 것이죠. 전자와 같은 방식으로 성장하고자 하는 직원에게는 그 기회를 주는 것이 맞았지만, 전문가로 성장하고자 하는 직원에게는 그의 CDP가 회사 안이 아닌, 회사 밖에서도 인정받을 수 있는 경력으로 설계되었어야 하는데. 그걸 놓쳤던 것입니다.이때 깨달은 것이 있습니다. 그것은 조직이 성공하기 위해서, 조직 안에 있는 팀원 즉 구성원들이 향후 성장하기 위해서는 팀장이 필요하다는 것이죠. 이때는 전문성을 가진 리더나 팀장이 아닌, HR 중심의 인재 성장을 추진하던 때였습니다. 그러다 보니 개인보다는 조직 중심으로 성장 계획이 세워질 수 밖에는 없었죠. 그래서 전문성을 갖춘 팀장이 팀원들의 성장에 얼마나 관심이 있느냐가 그들의 성장에 지대한 영향을 끼친다는 것을 적용하려고 팀원의 성장을 중요시 하는 팀장의 리더십 성장을 위해 집중 했었습니다.그 이후부터 조직의 성장과 함께 구성원인 개인의 성장을 중요하게 여기는 팀장님들이 멋있어 보이더라고요. 제가 만난 한 팀장은 팀원과의 면담에서 이렇게 이야기를 했습니다. ‘OO님이 지금 우리 회사에서 라이브 컨퍼런스와 커뮤니티 운영을 경험해 보면 좋겠어요. 그리고 이런 경험들이 쌓였을 때, 2~3년 후 우XX 이나, 카XX 회사로 가서 그곳에서 더 큰 과업을 수행해보면 좋겠다고 생각해요. 그렇게 하면 OO님이 기대하는 목표를 조금은 더 빠르게 달성할 수 있지 않을까요?’ 라고 말이죠.팀원이 목표로 하는 개인 비즈니스를 하기 위해 현재 우리 회사에서 경험해야 하는 과업을 함께 정의해 주고, 그 과업을 수행할 수 있는 기회를 부여하고, 향후 CDP를 회사가 아닌, 팀원의 입장에서 설계해 주는 리더, 참 멋있지 않으세요? 참, 이 팀장님은 오로지 팀원에게 기회를 부여하기만 한 것이 아니라, 팀의 목표를 달성하기 위해 팀원의 과업을 팀의 목표와 얼라인 시켰다고 이야기 해줬습니다. 즉, 팀의 목표와 개인의 성장을 위한 과업을 커넥트(connect) 시켰단 의미이죠. **팀원의 몸값은 어떻게 결정될까요?**회사가 성장하고, 회사의 연봉 구조가 올라가면서 팀원 몸값이 올라갈 수도 있습니다. 그런데 팀원의 몸값은 현재 회사에서 판단하는 것이 아닙니다. 시장에서 팀원이 할 수 있는 일과 그가 기여할 수 있는 일의 가치로 판단하게 되죠. 지금 회사에서 아무리 높은 연봉을 받고 있더라도, 다른 회사에서 팀원의 실력과 경험을 탐내거나 인정받지 못하게 되면 팀원의 실력은 매력을 느끼지 못하게 됩니다.이런 팀원을 성장시키고 그의 몸값을 올리는 방법은 심플합니다. 팀원의 실력을 쌓아서 그 실력으로 성과를 반복해서 만들고, 그 실력과 성과가 지속적으로 외부에 노출이 되는 것이죠. 이 부분은 리더든 팀원이든 비즈니스인이라면 모두에게 해당하는 말 입니다. 팀원이 나와 함께하기 전의 이력서를 다시 들여다 보세요. 그리고 지금 현재 그의 이력서에 어떤 경력을 작성할 수 있는지를 한번 생각해 보세요.팀원의 이력서에 어떤 포트폴리오를 추가할 수 있게 기회를 주었는지, 이후로 나와 함께 하는 동안 어떤 포트폴리오를 추가할 수 있도록 해줄 수 있는지를 고민해 보세요.팀원의 성장을 위해서 리더가 해줄 수 있는 가장 큰 지원은 그의 이력서를 빵빵하게 만들어 주는 것 입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.14
뉴노멀 시대 주목해야 할 블렌디드 러닝
Hrastinski, S. (2019). What do we mean by blended learning? TechTrends, 63(5), 564-569.코로나19 발생 이후 감염에 대한 우려로 많은 대면 교육이 온라인 교육으로 전환되어 운영되고 있다. 팬데믹이 장기화 되면서 온라인 교육 전환 초기 발생했던 혼란스러운 상황이 이제는 어느 정도 안정화 되었고 교육생 역시 온라인 교육 환경에 제법 익숙해진 모습이다. 많은 전문가들은 향후 펜데믹이 완전히 종식된다 하더라도 예전과 같은 대면교육 위주의 교육은 사라질 것이며, 집합교육과 온라인 교육이 적절히 통합된 블렌디드 러닝(blended learning)이 향후 기업교육의 주요한 트렌드로 자리잡을 것을 예상하고 있다.이번 칼럼에서는 뉴노멀 시대 주목해야 할 트렌드인 블렌디드 러닝에 대한 논문을 소개해 보고자 한다. 일반적으로 블렌디드 러닝이라고 하면 많은 교육 담당자들이 집합교육과 온라인 교육을 혼합한 형태로 이해하고 있는데, Hrastinski 박사는 집합교육과 온라인 교육 뿐만이 아니라 다양한 교수방법들간의 결합, 전달 매체들간의 결합도 넓은 의미에서 블렌디드 러닝 개념에 포함된다고 이야기 한다. 따라서 최근 대면교육을 실시간으로 송출하여 강의장에 올 수 없는 학습자들이 원격으로 학습할 수 있도록 하는 방법과 대면 교육 중 테크놀로지(태블릿, 모바일 등)를 적극적으로 활용하여 수업하는 디지털 학습 역시 넓은 의미에서 블렌디드 러닝이라고 볼 수 있다.그러나 일반적으로 기업교육 현장에서 블렌디드 러닝이라 함은 집합교육과 온라인 교육의 결합을 의미한다. 블렌디드 러닝과 관련한 문헌을 살펴보면 대면 교육과 온라인 교육간의 비율을 어떻게 배분해야 블렌디드 러닝으로 볼 수 있는지에 대한 의견이 분분하다. 적어도 온라인 교육 비중이 30%는 넘어야 한다는 의견부터 대면과 온라인 수업이 50:50이어야 한다는 의견까지 매우 다양하게 나타나고 있는데, 블렌디드 러닝의 핵심은 대면 교육과 온라인 교육을 정해진 비율대로 결합하는 것이 아니라 양쪽 교육방법의 장점을 극대화 하고 약점을 상호 보완하여 교육의 질을 향상시키는 방향으로 운영하는 것이다. 예를 들어 교육담당자는 대면 수업 이후 온라인 토론 공간을 열어 학습이 강의실과 수업시간이라는 시공간에 제약을 받지 않고 지속적으로 이루어지게 할 수 있으며, 대면 교육 전 핵심 개념이나 내용에 대해 스스로 학습할 수 있는 온라인 교육 과정을 제공하여 강의실에서는 토론이나 실습 등에 좀 더 많은 시간을 할애하도록 계획을 수립할 수 있다.블렌디드 러닝과 관련하여 다양한 모델이 소개되어 있지만 최근 가장 많이 언급되는 모델은 Staker와 Horn (2012)의 모델이다. 이 모델은 학교 교육 현장에서 실시하고 있는 다양한 블렌디드 러닝을 네 가지 형태로 구분해 놓았는데, 구체적으로는 순환모델, 플렉스모델, 셀프-블렌드 모델, 강화된 가상모델이다. 순환모델(rotation model)은 모든 학습자가 같은 스케줄로 온라인 교육과 대면 교육을 순차적으로 번갈아가며 참여하는 것을 의미한다. 학습자들이 온라인으로 먼저 학습하고 대면 교육에 만나 학습하는 플립러닝(거꾸로 학습)이 이 순환모델에 속한다고 할 수 있다. 플렉스모델(flex model)은 학습 컨텐츠가 온라인으로 주로 전달되지만 학습자의 개별 니즈에 따라 대면 교육이 보충적으로 실시되는 것을 의미한다. 셀프-블렌드 모델(self-blend model)은 경우에 따라 알라카르테 모델(A La Carte model)이라고 불리기도 하는데, 전통적인 대면 교육이 중심이 되지만 개인의 필요에 따라 온라인 수업이 추가적으로 제공되는 형태이다. 마지막으로 강화된 가상모델(enriched-virtual model)은 온라인으로 대부분 수업이 진행되며 학습자들이 간헐적으로 대면교육에 참여하는 것을 의미한다. 비록 이 모델은 학교 교육 현장을 배경으로 정립되었지만 기업교육 담당자들이 과정을 설계하고 운영할 때 참고하여 활용할 수 있는 여지가 충분하다.본 논문의 저자인 Hrastinski 박사는 블렌디드 러닝이 현재 매우 포괄적인 용어로 사용되고 있으며 사용하는 사람에 따라 그 의미가 조금씩 달라질 수 있으므로 블렌디드 러닝이라는 용어를 사용할 때는 본인이 의미하는 블렌디드 러닝이 무엇인지 명확하게 정의해야 한다고 이야기 하고 있다. 또한 상황에 따라 플립러닝과 같이 블렌디드 러닝 보다 더 명확한 용어를 사용할 수 있다면 그 용어를 사용하는 것이 커뮤니케이션을 명확하게 한다고 조언한다. 뉴노멀 시대 블렌디드 러닝을 계획하고 있는 기업교육 담당자라면 조직에서 정의한 블렌디드 러닝은 무엇이며, 블렌디드 러닝을 설계 할 때 무엇과 무엇을 어떻게 혼합하는 것이 교육 효과를 극대화 할 수 있을지, 어떤 내용을 온라인으로 전달하고 어떤 내용을 대면으로 전달하는 것이 효과적일 것인지 등에 대한 고민이 필요해 보인다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.14
월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기, 제 5편_피드백
월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기 제 5편.피드백: 중요하지만 어려운 그 이름으로부터 스타트업이란 곳이 정말 신기합니다.이 곳에는 정답이 없습니다.제가 지금부터 여러분께 드리고자 하는 이야기도 정답이 아닙니다. 단지 하나의 시도입니다.여러분은 여러분이 속한 조직의 전문가로서, 단지 하나의 시도를 하실 수 있기를 응원합니다.이전까지는 제가 스타트업에서 과거에 시도했던 경험들에 대해서 이야기 해 왔다면, 지난 편 부터는 제가 요즘 고민하고 있고 여전히 진행중인 시도에 대해서 이야기 드리고자 합니다.이번에 들려드릴 시도는, 바로 "피드백, 중요하지만 어려운 그 이름으로부터" 입니다.제가 현재 조직에 입사하기 전, 인상 깊게 보았던 점이 하나 있었는데요. 그건 바로 채용페이지 내에 조직의 설립 배경과 사명(미션), 일하는 방식에 대한 정의, 찾고 있는 동료(인재상)에 대한 내용이 굉장히 자세하게 적혀 있었다는 점이었어요. 아직 설립된 지 1년도 되지 않은 스타트업에 이런 내용이 구체적으로 정의되어 있다는 것 부터가 굉장히 신기했고 이러한 조직을 꿈꾸는 곳이라면 합류해 보고 싶다 라는 생각을 하게 되었던 것 같습니다.우리 조직의 미션, 일하는 방식, 함께 일하고 싶은 동료 등 우리가 만들어 갈 조직에 대한 많은 정의들이 있고 이는 채용의 기준이 되고 뉴멤버 OT 등을 통해 전파되고 있었습니다. **하지만, 그 이후에는 자연스레 잊혀지고 말았던 것 같아요.**입사 후, 처음 피드백에 대해 고민하게 되었던 시점은 내부의 수습기간 피드백 프로세스를 정립해야 했을 때 였습니다. 3개월의 기간 동안 가장 중요하게 생각했던 것은 조직과 신규입사자의 Fit 을 맞춰가는 시간으로 삼고 이 기간동안 기준에 따라 총 2번의 1:1 피드백 세션을 갖는 것이었습니다.내부에서는 이를 Fitting Process 라고 부르고 있는데, 이 피드백 프로세스를 만들어 나갈 때 가장 많이 고민했던 것이 우리 조직의 Culture Fit 기준을 만드는 것이었습니다. 조직과 신규입사자가 문화적 Fit 이 맞는지를 판단하기 위한 기준을 만들기 위해 우리 조직의 미션, 일하는 방식, 인재상 등을 다시 살펴보고 이를 기준으로 구성원에게 기대하는 Culture Fit을 정의하게 되었고 무엇보다 가장 원했던 것은 Fitting Process 기간 동안 신규입사자가 이 기준을 인지하고 우리 조직이 일하는 방식을 체득해 가길 바랬습니다. 그리고 팀 리더와 1:1 피드백 세션 시에는 실제적인 강점 개발안 및 개선안 도출 뿐 아니라 구성원으로서 가져야 할 협업방식 등에 대해 이야기 나누는 것에 중점을 두었습니다.간단히 소개해 드리면 아래와 같은 과정을 거치게 됩니다. Fitting Process 1주차 : 신규입사자는 본인에게 기대되는 Skill Fit 의 기준과 조직의 Culture Fit 기준을 공유 받습니다. 5주차 : 신규입사자가 1차 셀프 리뷰를 진행합니다. 리뷰 항목은 조직과 팀의 성장을 위해 개선이 필요한 점에 대한 제언과 Culture Fit 에 대한 셀프 리뷰입니다. 6주차 : 팀의 리더가 신규입사자의 1차 리뷰 및 1:1 피드백 세션을 진행합니다. 이 때 도움이 필요하거나 어려운 점은 없는 지와 신규입사자의 강점 개발 및 개선을 위한 Action Plan을 함께 확정하게 됩니다. 10주차 : 신규입사자가 2차 셀프 리뷰를 진행합니다. 리뷰 항목은 1차 피드백 세션의 도움여부 및 개선이 필요한 점에 대한 제언과 Skill Fit 및 Culture Fit에 대한 셀프 리뷰입니다. 11주차 : 팀의 리더가 신규입사자의 2차 리뷰 및 1:1 피드백 세션을 진행합니다. 이 때 도움이 필요하거나 어려운 점은 없는 지와 신규입사자의 강점 개발 및 개선을 위한 Action Plan을 함께 확정하고 앞으로의 방향 및 기대에 대해 공유합니다. 많은 유니콘 기업들이 그들의 조직문화를 소개하는 글들을 보면서 공통적으로 제가 느꼈던 부분은 **"솔직한 피드백"**이 이루어졌고, 이러한 문화가 형성되기 위해서는 **"심리적 안전감"**을 느끼는 환경을 만들었다는 점이었습니다. 그리고 이러한 배경이 그들을 성장시키는 원동력이 되었다고 말합니다.위의 사례는 수습기간이기에 조직이 아직 낯선 신규입사자와 리더 사이의 피드백이다 보니 양방향 피드백이라기 보다는 일방향으로 느껴질 수 있지만, 지향하는 바는 **서로가 Fit을 맞추는 기간이기에 가감없이 성장을 위한 피드백을 할 수 있기를 기대했습니다.**현재 고민중인 종합적인 피드백 프로세스의 경우에는 팀 리더와 팀원, 동료들 간의 피드백, 함께 프로덕트를 만드는 밀접한 협업 직군 간의 피드백 전반을 포함하는 것입니다. 구성원들이 심리적 안전감을 느끼는 환경에서 솔직한 피드백을 할 수 있는 피드백 프로세스 혹은 문화를 만들어가고자 노력하는 과정 중에 있습니다. 피드백, 중요하지만 어려운 그 이름으로부터 시작해 나가고 있습니다. 성장을 위한 피드백을 솔직하게 할 수 있으려면 지난 편에 말씀 드렸던 조직을 탐구하는 것이 매우 중요합니다. 피드백이 활발한 문화를 만들고자 할 때 결국 우리 조직이 지향하는 바와 우리의 동료에게 기대하는 것과 그런 환경이 되기 위해 선행되거나 노력해야 하는 부분들이 모두 유기적으로 연결되어 있기 때문입니다.피드백 프로세스에 대한 내부 미팅을 하던 도중 이러한 질문이 나왔습니다. "좋은 조직문화" 라는 게 도대체 뭘까 혹은 "좋지 않은 조직문화"를 가졌다는 것은 어떤 의미일까 라는 조금은 어렵고 철학적인 논의를 하게 되었는데요.그 때 제가 생각했던 "좋은 조직문화" 라는 것은 "우리 조직에서 중요하다고 말하는 것들이 가치 있게 여겨지고 있는가" 였습니다. 현재 조직에서는 "솔직함" 에 대해 중요한 가치를 부여하고 있습니다. 그래서 "솔직함"이 일할 수 있도록 피드백 프로세스와 그러한 환경을 만들고자 오늘도 "시도"하고 있습니다.늘 말씀 드리지만 여러분 조직의 전문가는 여러분 자신입니다. 여러분 조직에 꼭 맞는 피드백 문화를 만들어 가실 수 있기를 응원합니다. 오늘도 고군분투중인 스타트업의 모든 HR 담당자들을 응원하며 도전하고 싶습니다.피드백, 중요하지만 어려운 그 이름부터 시작해 나가시기를!
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.15
Orchestration in Internal Mobility
요즘 인재이동의 흐름 중 특징적인 점 두 가지를 포착한다면, 첫째는 이동에 수반되는 불확실성이 매우 높아졌다는 점입니다. 여기서 말하는 불확실성이란 인재(employee)측이나 고용주(employer)측 모두에게 이직이나 영입 등 인재 이동에 뒤따르는 리스크가 더욱 커졌다는 것을 의미합니다. 비대면 채용프로세스는 고용주측이나 인재 측 모두에게 예상치 못한 혹은 미처 점검하지 못한 부분을 필연적으로 남깁니다. 제 개인적 경험에 비추어 보더라도 지원한 회사에 방문해서 대강의 정경과 직원들의 분위기를 파악하는 것은 이직에 있어서 무엇보다 중요한 판단의 요소 중 하나입니다. 이런 리스크를 감수하고 채용을 결정 하였더라도, 요즘과 같은 근무형태의 유연함이나 원격근무가 상황은 신규입사자에게는 적응에 애를 먹는 하나의 커다란 장애요인으로 작용합니다.두 번째는 글로벌 인력이동의 확실한 퇴조입니다. 지난 7월 모일은 저를 포함한 제 주변 지인들의 비행으로 인천공항이 매우 분주했습니다. 지난 2월에 일본으로 발령을 받은 A씨가 5개월 만에 일본 정부로부터 아주 특별하고도 예외적인 입국 허가를 받아 출국했습니다. 지난해 12월부터 호주의 가족과 떨어져 지내던 B씨는 한국에서 백신을 맞을 방법이 없자, 본인의 모국인 독일로 휴가를 이용 백신을 맞으러 떠났습니다. C씨는 거의 2년 만에야 가족을 방문하러 스페인으로, D씨는 외국에서의 생활을 정리하고 자신의 모국인 프랑스로 돌아가는 비행기에 각각 몸을 싣었습니다. 저는 그 와중에 해외 발령을 받아 상하이로 떠나왔고요. 사정은 저마다 다르지만 각자 적지 않은 시간 동안의 인내와 고초를 겪은 후에 비로소 겨어우 저마다의 목적지로 떠나게 된 것입니다. 다른 분들의 이야기를 굳이 하지 않더라도, 제 경우만 해도 중국 비자를 받기까지 두달이 넘게 걸렸고, 공항에 도착해서 격리호텔에 도착하기까지 8시간동안 공항에 꼼짝없이 갇혀 이런저런 검사를 받은 후에 14일 간 머무를 격리호텔에 자리잡을 수 있었습니다. (그러니까...이론적으론 아직 상해땅을 밟아보지 못했습니다.) 격리 호텔에 도착한 회사의 구호품과 격려 메시지에서 '큰 결정'을 해주어 고맙고 '강력한 의지'에 경의를 표한다는 내용을 읽곤, '왜 이 하수상한 시절에 이런 무모한 도전(?)을 한 것일까'라는 생각을 한참 하기도 했다죠. 글로벌 모빌리티의 상황이 이렇다 보니, 향후 당분간 글로벌 인력이동은 상당히 지체될 것으로 생각합니다.지난 주 회사 내에서 주최한 컨퍼런스 에서 HR Guru 라고 할 수 있는 Josh Bersin 의 발표와 강연을 들을 기회가 있었습니다. 그가 조사한 바에 따르면, COVID-19 시기라 할 수 있는 작년과 올 해 '사내공모Internal mobility'가 급격히 증가하였고 앞으로도 이 경향은 더욱 두드러질 것이라고 합니다. 비슷한 시기 Universum 에서 주최한 컨퍼런스의 내용에도 요즘의 인재들이 생각하는 직업관이 COVID-19 로 인해 급격히 변화를 맞았고, 안정지향은 물론이고 직원 한 사람 한 사람에게 의미있는 '경험'을 제공하는지의 여부가 매우 중요한 선택요소로 자리잡았다는 이야기도 들려옵니다. 앞서 언급한 두 가지 흐름과 정확히 일치하는 내용이 아닐까 생각합니다. 결국, 점점 불확실성과 위험을 회피하는 경향이 두드러진다고 할 때, 직원들이 내부에 기회에 눈을 돌리는 것을 당연한 귀결인 것처럼 보입니다. 더 정확하게 말하면 '지리적 이동을 수반하지 않는' '내부이동'에 높은 관심을 둘 것이라는 것을 의미합니다. 회사들은 저마다 분주하게 사내공모 제도를 손보기도 하고, 이미 제도화 된 프로그램을 다시 활성화하기 위해서 시간과 노력을 쏟아붓는 모습들입니다. 사내공모라는 제도 자체가 우리에게 생소한 개념도 아니고 이미 잘 정착시킨 회사들도 있겠습니다만, 조금 더 나아질 수 있는 여지가 있지 않나 하는 생각이 들어 오늘은 사내공모에 관한 점검 포인트 세 가지를 제안해 보려고 합니다.먼저 확인 할 것은 사내공모의 제도화 수준입니다. 여기서 말하는 제도화의 수준이란, 구성원들이 해당 제도의 존재 여부를 인지하고 있는가의 기본적인 수준에서, HR이 인재수요공급흐름(Talent Supply-Demand flow)을 장악하고 있는가, 더불어 Talent Review/Succession Planning 과 같은 HR 핵심인재관리도구(Talent Management Suite)와 얼마나 잘 조응하고 있는지 여부 등입니다. 실제 사내공모의 많은 경우들이 여전히 일선 또는 현업 부서 내에서 알음알음 형태로 진행되는 경우들도 많이 있을 것입니다. 어떤 회사들에서는 여전히 'XX사단'의 형태로 사적 네트워크에 의존하는 회전문인사가 일어나는 경우도 비일비재 할 것입니다. 이전의 글에서도 한번 언급한 적이 있듯, 요즘 세대들이 원하는 제도적 투명성에 대한 요구는 다름아닌 '기회의 공정성'에 대한 높은 민감도의 반영일 것입니다. 따라서 사내네트워크에 의해 정보 비대칭성에 기반해서 일어나는 사내공모는 제도의 정착과 안정적 운영에 상당한 위해 요소로 작용할 것입니다. 따라서, HR이 제도운영의 주도권을 쥐는 것이 무엇보다 중요하고, 이를 위해서는 명확히 정리된 규정의 도입이나 정비가 필요할 것입니다. 특히나, 현 직무/포스트에서의 필요 체류기간, 이동에 따른 C&B 적 함의(Implication), 이동이 결정된 후의 이동시점에 관한 명확한 기준이 무엇보다 중요합니다. 무엇보다 현 직무/포스트에서의 체류기간을 생각하는 관점이 직원의 그것과 회사의 그것이 비슷하게 맞아 떨어지는 것이 중요할 것입니다. 내부에서 기회를 찾지 못한 인재들이 결국 외부로 눈을 돌리게 될 테니까요. 과거 인사관리자들이 자주 언급하곤 했던 3년 프레임은 이제 요즘 세대의 인재들에게는 더 이상 유효하지 않습니다.두 번째는 사내공모를 바라보는 구성원들의 인식수준이 동일한 토대 위에 구축되도록 할 필요가 있습니다. 이것은 특히나 대단히 지난한 작업이 될 것인데, 커리어 개발에 대한 개인의 태도를 균질화 한다는 것은 불가능에 가깝기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 착근(着根)착시켜야 하는 하나의 개념같은 것이 있다면, 바로 '개인이 커리어 개발의 주체'라는 점입니다. 이 개념은 얼핏 너무나 당연한 소리 같아서 새삼 강조할 필요조차 없는 것 같으면서도, 우리나라 인재라는 맥락 관점에서 보면 그리 간단한 문제는 아닙니다. 다시 말해, 개인이 커리어 개발의 주체가 되기 위해서는 '눈치보기'나 '비교' 프레임에서 벗어난 자기주체성이 정말로 필요한데, 경험에 비추어 보건대 '평균'치에서 크게 벗어나기를 주저하는 우리나라 인재들에게는 이 자기주체성 개념을 설명하고 받아들이도록 하는데 상당한 노력이 필요합니다. (이 부분에 관한 논의에 더 관심이 있으신 분들께는 "토드로즈, 평균의종말, 2018: 21세기북스" 일독을 추천 드립니다) 회사 주도의 커리어 개발플랜 제안은 앞으로의 세계에는 아마 유효하기도 어렵고, 개발의 다양성은 물론 속도 측면에서도 경쟁우위를 이어나가기는 어려운 전략이 될 것입니다. 따라서 직원 개인들이 각자의 개성과 의지에 맞게 커리어를 개발해 나가도록 하는 '주체성'을 기르는 일이야 말로, 요즘 누구나 입에 올리는 애자일(Agile)의 시발점이 될 것이라고 생각합니다.끝으로 리더들 이야기를 하지 않을 수가 없습니다. 사내공모를 진행하고 이동을 준비하는 중에 가장 빈번히 듣는 리더들의 볼멘소리 중 하나가, 'A가 빠지면 우리 팀 큰일난다.' 'HR에서 대체인력 내놓아라. 그렇지 않으면 절대 못내준다'와 같은 이야기입니다. 어떤 상황 혹은 의미에서는 맞는 이야기이기도 할테지만, 이는 리더들 스스로가 자신의 역할을 업무/과업에 지나치게 비중을 두고 있다는 반증이기도 할 것입니다. 앞서 제도화 수준에서 언급한 내용의 연장선상에서 리더들은, 먼저 회사 인재들은 어떤 시간틀(Timeframe) 아래에 움직이는지에 대한 인식과 그에 따른 Supply-Demand Flow를 명확히 파악하고 있어야 하고, 성과평가 세션 이외의 지속적인 코칭/면담 등을 통해서 사람관점의 근접성(People Proximity)을 반드시 일정수준 이상으로 유지하도록 유도할 필요가 있습니다. 사내공모를 둘러싼 클리셰 장면을 하나 소개하자면, 직원이나 리더나 지금까지 한번도 커리어 개발에 대한 대화가 없다가 사내공모에 지원한 사실을 알고서야 그제서야 리더는 부랴부랴 직원단속에 나서고, 직원 직원대로 당황한 리더를 보며 사내공모 제도의 디테일을 몰랐다는 핑계를 대며 리더와의 관계가 깨지지 않도록 하는데 절치부심하는 그런 정경이 생각보다 빈번히 연출되곤 하는 것을 보면, 리더들이 '성장책임자'가 되도록 하는 것이 이 제도의 정착과 안정적 운영에 무엇보다 중요한 요소임을 쉽게 상기할 수 있습니다.얼마전 지난 몇 년간의 사내공모 사례를 모아 개인적으로 분석해 보니, 자유 의사에 의해서 아무런 개입 없이 이동이 마무리 된 사례 보다는, HR의 조정 및 조화(Orchestration) 작업에 기댄 성사건들이 훨씬 눈에 많이 띄었습니다. 아무래도 이해관계자가 복잡하게 얽혀있기 때문이기도 하겠죠. 사내공모에 대한 요구와 필요성이 늘어가는 점은 우리HR에게도 비즈니스 파트너링의 수준을 심화 하는데 있어서 큰 기회가 될 것입니다. 우선 직원 관점에서 보면, 이들과의 근접성과 유대 형성을 해야할 필요를 부각시키는 효과를 낳습니다. 개인에게 최적화 된 커리어 개발을 도와줄 수 있는 HR은 곧 최적화된 직원경험을 제공하는 것의 연장선상에 있습니다. 또한 현업 리더들과 더욱 긴밀한 공조를 통한 Talent Review/SCM Flow 에서 HR Insight 를 제공할 수 있게 하는 효과를 낳고, 그를 통한 HR의 영향력이나 관철력이 자연스럽게 높아지는 효과를 낳을 것입니다. 지휘자가 된 듯한 심정으로 제도라는 악보를 그리고, 리더를 비롯한 구성원 모두가 하나의 하모니를 이루도록 하는 오케스트레이션 경험이 주는 혜택과 즐거움을 경험해 보시면 좋겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.25
근무태만과 이직 준비하는 직원이 많은 부서장으로 발령받았을 때
**첫인상도 중요하지만, 함께 일하며 철저한 자기관리가 더 중요하다.**직원들 입장에서는 대충 일하고 편한 직장생활을 하고 싶은데, 새로 조직장이 온다고 하면누구이며 성향은 어떤 사람인가 궁금해한다. 만약 국내가 아닌 해외 현지인을 관리하는 지점이라면 본사에서 오는 조직장에 대해 좋은 감정의 눈으로 보지 않을 것이다.부임을 받은 곳에 첫날 출근은 누구에게나 설렘과 두려움으로 약간의 긴장을 하게 된다.직원들과 첫 만남에 무엇을 할까 고민도 한다.직원들에게 부서장과 첫인상은 매우 중요하다. 소문으로 들은 것에 대한 확인이 될 수도 있지만, 자신의 삶에 영향을 줄 수 있는 상사와의 만남이기 때문에 관심을 갖고 바라본다.첫날부터 가벼운 행동이나 예의 없는 언행을 하는 부서장은 없다.한 명 한 명 전원 이름을 불러주며 밝은 인사를 할 수 있다면 좋겠지만, 서로 처음 보는 상황이라면 한 명씩 인사를 하기 보다는 안내를 받고 전체가 모인 상태에서 자신의 생각을 굵고 짧게 이야기하는 것이 더 바람직할 것이다.첫인상보다 더 중요한 것은 자신이 무엇을 해야 하는가를 명확하게 알고, 철저한 솔선수범을 통한 일관된 자기관리이다.**한 달 이내에 4가지를 해야만 한다.**부서 발령 전, 여러 안 좋은 이야기를 듣고 조직과 직원에 대해 편견을 가져서는 안 된다.자신이 맡은 조직과 직원에 대한 성장과 성과의 책임은 부서장에게 있다. 하나에서 열까지 자신이 파악하고 고민하여 대안을 내고 해결하여 조직과 직원의 경쟁력을 키우고 성장시켜야 한다.배치 받은 부서에 가서1달 이내에 반드시 해야 할 일 4가지는 다음과 같다.**첫째. 배치 받은 그 날부터 직원 면담 계획을 수립하여 면담을 실시하라.**전 직원을 면담하되 당일 사전 질문 6가지를 전달하고 면담을 시작하면 된다.1) 우리 부서가 당면한 가장 큰 과제들은 무엇인가?2) 그러한 과제에 부딪히게 된 이유는 무엇인가?3) 우리 부서가 성장할 수 있는 기회들 가운데 아직 활용되지 않은 기회는 무엇인가?4) 이러한 기회들을 이용하기 위해 우리 부서는 어떻게 해야 하는가?5) 만약 당신이 나라면 어디에 관심을 집중하겠는가?6) 우리 부서에서 당신의 목표는 무엇이며, 애로 또는 건의 사항이 있다면 무엇인가?면담은 절대 전체 모아서 하지 말고, 사전에 가족 관계 등 개인 신상에 대해서는 알고면담에 임해야 한다. 면담 시, 직원이 가장 소중하게 생각하는 아이 이름 등을 불러 주며시작하면 더욱 효과적인 면담이 될 수 있다.면담은 첫날부터 시작하되, 면담을 하면서 조직이나 개인에 대해 안다는 내색을 하면 곤란하다.그 사람 이야기만 하고, 조직과 개인 비교는 금물이다.**둘째, 조직의 그라운드 룰을 만들어라.**일에 대한 자부심, 성장, 재미있게 일하는 조직이 되기 위해1) 각자 반드시 해야 할 일(5가지), 해서는 안되는 일(5가지)를 적게 한다.2) 가능한 빠른 시일 내 전원이 모여 각자 작성한 것을 발표하게 하고 벽에 붙이게 한다.3) 개인에게 검은색 스티커 5장, 붉은 것 5장을 주고 DO, DON'T에 1장씩 불이게 한다.4) 각각 가장 많은 스티커 5개를 그라운드 룰로 정하면 된다.5) 부서장으로서 당신은 다음 3가지만큼은 반드시 지키고 실천하게 하면 조직은 변한다.- 매일 아침 9시 이전에 금일 해야 할 일 6가지 적어 내기- 매주 금요일 오후 5시에는 업적과 역량 관련 주 실적과 차주 계획 발표 후 토론하기- 인사는 밝고 개성 있게 하기 (먼저 온 사람에게 하이 파이브는 좋은 방법이다)셋째, 3주 이내에 3개년 중기 계획을 수립해라팀의 고참 중심으로 별도 T/F를 만들어 3개년 바람직한 모습, 방향, 전략, 단계별 추진과제를 만들도록 지시해라. 기간은 3주 이내라고 하고 4번의 보고를 하라고 해라. 4번의 보고는추진계획, 1차 중간, 2차 중간, 최종보고는 2주차 목요일로 명확하게 기간을 명시해 주면 좋다.작성된 3개년 중기 계획을 중심으로 당신의 상사와 미팅하여 해야 할 일에 대한 확정과 지원을 얻는 것이 현명한 부서장이다.**넷째, 중기 계획을 공유하고, 개인 목표 부여 및 년말까지 추진계획 작성하게 해라.**중기계획과 동시에 전원 개인별 도전적 실행과제 3가지를 정해 결과물과 평가받을 기준을 정해 제출하라고 해라. 실행과제와 추진계획은 1주 주고, 연말까지 월별 결과물과 추진방법을 전부 기술하라고 해야 한다. 개개인별로 기일을 반드시 준수하도록 하고, 작성이 끝나면 전원이 모여 개별 발표하도록 하게 해야 한다.발표가 마무리된 시점에 개인 면담 한번 더 해 확정하면 된다.가는 부서에 대해 안 좋은 소문이 많더라도 일로 모인 조직이기 때문에 일로 승부를 걸어야 한다.소문에 휘말려 향후 경영자로 클 수 있는 인재를 놓치는 우를 범해서는 곤란하다.함께 생활하면서 팀워크를 무너트리고 부정한 행위를 하는 직원은 냉정하게 질책하고심한 경우 과감하게 도려내야 한다.함께 갈 사람에게는 신뢰를 주며 그 어떠한 경우에도 가슴 속에 끌어안고 가야한다.6개월이 지난 후 직원들의 마음 속에 간직된 조직장이 되어야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2021.07.18
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