시절이 시절이라...HR에게 더욱 필요할 '공감능력'
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인살롱 ・ 2021.08.23

들어가며. 딱히 원티드가 마감을 독촉하는 건 아니지만 그래도 약속한 날짜의 자정 전에는 원고를 올려온 바, 그러니까 나름의 마감을 앞두고 불꽃 집필을 한 후에, 쓴 글을 모두 날려 먹고 새로 쓰는 그 참담한 심정을..여러분 혹시 아십니까? 만리장성 인터넷의 벽 앞에서 통곡하며...한번 더 쓰는 글이라는 걸 미리 알리며..아마 공감하는 분들 많이 계실 것 같아요. 그럼 된거죠 뭐.


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이직하기 전 알아야 할 조건들
왜 이직하는가?(상황 1)평소 말이 없고 성실하던 A대리가 퇴직하게 되었다고 인사를 한다. 업무적으로 몇 번 자료 부탁을 하면 항상 신속하고 깔끔하게 도움을 줘서 좋은 이미지를 갖고 있는 직원이었다.잠시 이야기를 하자고 하고 회의실에 갔다. “왜 이직하려고 하느냐?”고 물었다. 공부하겠다고 한다.갈 곳은 정해 놓았냐고 동문서답식으로 물으니, 정해진 곳은 없다고 한다. 좋은 인재를 놓쳐서는 안된다는 마음에, A대리에 대한 그동안 지켜본 것과 지금의 잡고 싶은 마음을 전하고 이야기를 들었다.퇴직 이유는 팀장과 팀원들의 무리한 요구를 거절하지 못한 성격이었다. 성실하고 싫은 소리를 하지 않는 A대리에게 팀에서 누군가 해야 할 일을 전부 하게 했다. A대리는 화가 났지만 표현을 하지 않았다.팀원들이 도와달라고 할 때마다 A대리는 자신의 일을 뒤로 하고 도와줬고, 정작 자신의 일은 야근과 주말에 출근해 처리했다.갈수록 팀원들은 자신이 해야 할 일도 A대리에게 요청하는 상황이 되었고, 이러한 일들이 누적되면서 A대리는 자신이 떠나는 것으로 결정하였다.(상황 2)직무 역량이 뛰어나고 성과도 좋으며 적극적인 B대리에게 스카우트 제의가 왔다.벤처기업으로 출발해 성장세를 이어가고 있는 중소기업이다.매출은 100억 수준, 임직원은 30명이지만, 급여는 현재 근무하는 대기업보다 1300만원 더 받고, 직급도 차장으로 가는 조건이었다. B대리는 이곳에서는 여럿이 하는 일을 혼자 해야 한다는 부담감은 있지만회사 위치도 비슷하고, 직급과 연봉이 마음에 들어 옮기겠다고 약속했다.직장인이 퇴직하는 이유는 다양하지만, 크게 보면 금전적 요인과 성장 욕구로 살필 수 있다.연봉 인상, 직급 상승, 하고 싶은 일과 전문성 향상, 일과 생활의 균형 유지, 복리후생, 조직 분위기, 친한 지인과의 근무 등이다. 평생직장 시대에서의 이직은 매우 부정적이었다.하지만, 요즘 MZ 세대에게 이직은 하나의 대안이 되었다.이직하기 전 고려해야 할 요인들현 회사의 문제가 옮기려는 회사에는 없지 않고, 다른 문제로 힘들게 할 수도 있다.분명한 것은 현 회사의 문제를 해결하지 못하고 이직하는 사람은 옮긴 회사에서 다른 문제에 봉착되었을 때 이직할 가능성이 높다. 아무리 이직이 일상화 되었다고 하지만, 1년도 못되게 여러 회사에 근무했던 경력을 가지고 있는 지원자를 선호하는 회사는 없다.직장인으로 이직을 생각한다면, 고려할 사항은 다음과 같다.첫째, 30% 수준의 연봉 인상이다. 현 회사는 누가 무슨 업무를 하며, 어느 수준이며 친분이 있기 때문에 많은 부분을 부탁할 수 있다. 옮긴 회사는 사람, 경영시스템, 문화를 모르기 때문에 일하는데 배는 어렵다.새로 하나하나 알아야 한다. 30%의 연봉 인상은 자신의 노고에 대한 대가이다.둘째, 직무의 책임. 담당자가 아닌 부서장으로 가는 것이라면 이직에 대해 좀 더 높은 점수를 줄 수 있다.담당자는 자신의 일에 전적으로 책임을 져야 한다. 기존 담당자와 비교 대상이 된다.지금까지 해온 관행이 있기에 기존 담당자의 일 처리와 결과물이 익숙하다.옮긴 회사에서 일의 수준이 낮다는 평가를 받는다면 매우 힘들게 된다.부서장으로 간다면 팀원들이 있기에 이 부분에 있어 상대적으로 유리하다.셋째, 회사의 안정성과 성장 가능성이다. 우리나라에 약 700만개의 기업이 있다. 이 기업들의 수명은 천차만별이다.창업 1년도 되지 않아 많은 기업들이 망한다. 대마불사라고 했지만, 지금은 잘나가던 대기업도 한 순간에 망하는 상황이다.옮기는 회사의 안정성과 성장 가능성을 반드시 비교해야 한다. 현 대기업에서 팀장 후보자로 생각하는 있던 팀원이 작고 변화에 민감한 회사의 팀장으로 간다고 하면 어떻게 생각하며 상담하겠는가?넷째, 일의 전문성 강화. 자신만의 경쟁력 중 가장 큰 요인은 바로 일의 전문성이다.성장이 없고 정체되어가는 회사와 경쟁이 심하지만 일을 배우고 성장하게 하는 회사가 있다면 어디를 택하겠는가?다섯째, 밝고 활기차며 함께 하는 직장 문화이다. 공동묘지라는 표현이 무색하지 않게 하루 종일 일했는데 한마디 말도 하지 않는 회사에서 근무하고 싶겠는가? 일도 중요하지만, 사람답게 생활하는 것이 더 중요하다.인정받고 함께 생활하고 있다는 것을 느끼게 해 주는 회사인가를 살펴야 한다.여섯째, 옮기는 회사에 마음을 열 수 있는 지인이 있는가도 중요하다.힘들고 외롭고 어려울 때 기댈 수 있거나 심정을 말할 수 있는 사람이 없다면, 이끌어 줄 수 있는 사람이 없다면 초기 적응이 매우 힘들 수 있다.일곱째, 일과 생활의 균형이다. 집과 직장과의 거리, 근무 형태, 출퇴근 문화, 휴가 사용 등 일과 생활의 균형 측면에서의 고려가 필요하다.마지막으로 이겨낼 수 있고 잘할 수 있다는 의지이다. 채용 시, 의심 나면 뽑지 말고 뽑았으면 믿으라고 한다.이직 시에도 동일하다. 가려고 하는 회사가 믿음이 가지 않는 부분이 있다면 가지 말고, 선택했다면 얻으려는 목표는 당연히 성취하겠다는 열정이 있어야 한다.옮긴 회사에서 자신을 채용해야 하는 이유, 기여할 수 있는 부분, 바람직한 모습을 분명히 설명할 수 있어야 하며 달성해야 한다.이직을 결정하고 확정되었다면, 아무리 잘 마무리를 했다고 해도 남아 있는 사람에게는 부족하고 불편하다.뒷말이 있을 수밖에 없다. 그렇다고 떠난다고 근무 태도와 일이 엉망이면 어디를 가나 절대 인정받지 못한다.떠난 곳을 다시 찾게 되었을 때 반가워하며 기쁘게 맞아 주어야 한다.잊혀진 사람이 아닌 마음에 간직된 사람으로 기억되도록 마지막 순간까지 변함이 없어야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2021.08.22
스터디살롱 : 행복한 조직문화를 만드는 사람들
▶ 스터디살롱 참여하기 스터디살롱 소개 스터디살롱은 HR분야에서 일하고 있는 분들과의 네트워크를 만들고, 함께 지식을 공유하며 커리어를 성장시켜나가는 곳입니다. 책, TED, 영화 등 함께 읽고, 듣고, 보고 의견을 나눌 수 있는 모든 것이 주제가 됩니다. 멤버들과 같은 주제에 대해 자연스럽게 이야기 나누고 인사이트를 얻어보세요. 이곳에서 만난다는 것은 같은 관심사와 고민을 가지고 있다는 의미입니다. 같은 관심사를 가진 10명의 친구를 얻어가세요. 이번 스터디살롱 ‘행복한 출근 길이 될 수 없다는 사실은 누구나 알고 있습니다. 어느 회사, 어느 조직에 속해 나는 오늘도 누군가로부터 주어진 일을 하다가 퇴근을 합니다. 내가 회사에서 내 맘대로 할 수 있는 일이라곤 아무것도 없습니다. 점심 메뉴를 정하는 일 조차 나에게 맡겨져 있는 듯 보이지만, 결국 답정너이기 일쑤죠. 부푼 꿈을 품고 입사한 지 벌써 수년, 나는 패기로 가득찬 신입사원에서 이제 일 좀 하는 대리나 과장이 되었지만, 싱그럽고 에너지 넘치며 무엇이든 도전하고자 했던 의지는 사라지고 지루한 루틴 속에 오늘도 하루를 반복하고 있습니다.’라고 생각하고 계신가요? 똑같은 회사, 똑같은 사람들 속에서 나 하나 변한다고 일이 재미있어지고, 만나는 사람마다 나를 인정해주고, 함께 일하는 사람들과 환상의 케미가 폭발하는 일이 가능할까요? 나 하나도 변하기 힘든데 조직 문화를 바꾸는 일을 내가 할 수 있을까요? 오늘도 고민만 하다 망설이는 당신께, 조직문화의 정찰병이 될 수 있는 기회를 드립니다. 만나서 함께 이야기하며 어떤 사람과 일할 때 행복한지, 즐거운지, 신나는지 알아보고 나는 어떻게 그런 사람이 될 수 있을지 생각해보면 어떨까요? 그 다음 우리 조직, 우리 회사 사람들을 어떻게 하면 그런 사람들로 만들 수 있는지도 고민해보면 어떨까요? 밑져야 본전이 아닌 밑져도 이득인 살롱, 적어도 ‘나 하나’는 변할 수 있는 계기와 자극이 되어주기 위해 우리 함께 이야기 나눠보면 어떨까요? 스터디살롱장 소개 스터디살롱장 소개 프로그램 상세 프로그램 상세 참가 비용 정가 25만원0원 . wanted+ 구독자에 한하여 신청 가능합니다. . 선정되신 분께는 참가비가 지원됩니다. Notice 본 스터디살롱은 소수 인원의 활발한 소통을 목적으로 하는 모임이며, 살롱장 포함 최대 10명으로 신청인원을 제한합니다. 인원이 확정되면 스터디살롱장이 카카오톡 비밀 채팅방에 초대드립니다. 자료와 의견도 교환하고 자유롭게 소통하세요. 선정된 책, 주제는 논의를 통해 당시의 상황이나 트렌드에 맞게 변경할 수 있습니다. 첫 모임 시작일 5일 전까지 오픈채팅방 입장 안내를 드릴 예정입니다. 코로나 상황에 따라 일부 스터디가 온라인 진행으로 변경될 수 있습니다. 책 구매는 스터디살롱에서 지원하지 않으므로 개별적으로 구매하여 읽어주시기 바랍니다. 내가 원하는 주제로 스터디살롱을 오픈하고 싶다면, 이 곳에서 신청하세요! ( hr.wanted.co.kr/study ) ▶ 스터디살롱 참여하기
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.08.22
주52시간제 개념과 주52시간제 준수의 필요성
2021년 7월 1일부터 5인 사업장에도 주52시간제가 전면 적용된다는 사실을 모르는 사람은 없으실 겁니다. 그런데 주52시간제가 정확히 무엇이고 왜 지켜야 하는지에 대해 상대적으로 모르거나 단순히 ‘근로기준법 개정으로 주52시간제가 시행되었고, 주52시간을 초과해서 근무한 경우 법 위반이기 때문에 지켜야 한다’ 정도로 인식하는 경우가 많습니다. ​ 과연 주52시간제가 과연 맞는 말일까? 근로시간 관련하여서 근로기준법에서는 (1) “1주”란 휴일을 포함한 7일을 말한다고 규정하고 있고, (2) 이러한 1주 간의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 40시간을 초과할 수 없으며, (3) 1일의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 8시간을 초과할 수 없다고 하면서 법정 근로시간의 한도를 정하고 있습니다. 여기에 (4) 당사자 간에 합의하면 1주 간에 12시간을 한도로 근로시간을 연장할 수 있도록 하면서 연장근로의 한도를 규정하고 있습니다. 정리해보면, 1주 40시간의 법정근로시간에 12시간을 한도로 근로시간은 연장할 수 있으므로 주52시간제는 대체로 맞는 말입니다. 그러나 연장근로는 1주 40시간을 초과한 시간 뿐 아니라 1일 8시간을 초과한 시간도 포함됩니다. 예컨대 주3일 근무하는 구성원이 1일 17시간씩을 근무하여 1주 간 총 51시간을 근무한 경우를 가정해보면, 총 근로시간은 주52시간 이내에 해당하므로 법 위반에 해당하지 않는 것으로 보이지만, 1일 8시간을 초과한 연장근로가 총 27시간(1일 17시간 – 8시간)이므로 1주 12시간 연장 한도를 초과하여 법 위반이 됩니다. 따라서 모든 상황에서 주52시간제가 맞는 말은 아닙니다. 그럼에도 주52시간제가 사회적으로 통용되고 있는데, 이는 많은 사업장에서 1일 8시간, 1주 40시간 근무제를 운영하고 있다고 가정하고 있기 때문입니다. 따라서 향후에도 주52시간제 용어를 사용하는 것은 당연히 무방합니다. 다만, 본 기고글을 읽고 일부 예외적인 상황에서 연장근로가 1주 12시간을 초과하지는 않는지 유의할 필요가 있다는 정도만 기억하면 좋을 것으로 생각됩니다. ​ 그렇다면 주52시간제를 준수하는 것이 왜 중요할까? ​ 근로기준법 벌칙규정에 따르면 근로기준법 제53조를 위반한 사업주, 즉 1주 12시간의 연장근로 한도를 초과하여 근무케 한 사업주는 2년 이하의 징역 또는 2천만원 이하의 벌금에 처해질 수 있습니다. 근로기준법 제53조는 강행규정이므로 노-사간 합의에 따라 1주 12시간을 초과하여 연장근로를 하더라도 법 위반에 해당합니다. 단, 사업장 근로감독을 통해 근로기준법 제53조 위반 사실을 인지하더라도 근로감독관집무규정 별표3 개별근로관계법 위반사항 조치기준에 따라 즉시 처벌을 하는 것이 아니라 시정기간 3개월을 우선 부여한 뒤 시정기간 내 미시정시 범죄인지, 즉 처벌을 하게 되므로 곧바로 처벌을 받게 되지는 않을 수 있습니다. 그러나 법 위반의 문제보다 업무싱 필요 시 연장근로를 실시할 수는 있지만 연장근로가 장기화하거나 또는 장시간 근로가 만연하게 될 경우 구성원의 건강을 해치고 업무능률도 떨어지게 되는바, 장기적인 관점에서 볼 때 주52시간제 준수는 조직 차원에서 중요한 문제입니다. ​ 이 콘텐츠는 노무법인 미담 김동미 노무사님의 자문으로 만들어집니다. ▼쉽고 편한 근태 관리 원티드스페이스를 사용하면 무료로 하실 수 있습니다.▼
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.08.22
Dark side of HR 4탄 – 전임자의 그림자 속에 살고 있는 리더들
“Though we don’t live in the past, we live with the past” 우리는 과거에 살고 있는 것은 아니지만, 과거와 함께 살고 있다. 과거의 경험은 긍정적이든 부정적이든 우리의 판단에 대한 정보를 주고, 현재의 우리를 만들어 주기 때문이다.HR에서 다루는 모든 영역이 이에 해당되겠지만, 가장 크게 와 닿는 부분은 바로 리더십이다. 리더십만큼 대조 효과(Contrast effect theory)가 크게 발생하는 영역이 있을까? 전임 리더가 어떤 리더인지에 따라 후임 리더의 리더십이 영향을 받게 된다. 전임 리더가 탁월할수록 후임 리더의 리더십은 상대적으로 평가 절하될 수 있는 것이다. 물론 반대의 경우도 왕왕 발생한다. (전임 리더가 워낙 소문난 X라이라서, 그냥 평범하고 정상적이기만한 누군가가 부임하면 상대적으로 뛰어난 리더로 인식되기도 하는 등) 과연 정말일까? 미국과 홍콩의 5명의 학자들이 공동 연구를 통해 이에 대한 검증을 시도했다. 한 중국 서비스 기업이 최고 경영층의 지시로 대대적인 조직개편을 시행하는데, 중국 전역 28개 지부의 리더 교체를 단행하였다. 이때, 4주간 리더 승계를 경험한 직원들을 대상으로 전임 리더와 후임 리더의 리더십 평가(여기서는 변혁적 리더십 측정문항을 사용함)를 측정하였다.어려운 얘기는 넘어가고, 결론부터 말씀드리면 전임 리더의 리더십이 신임 리더의 리더십에 영향을 미치는 것이 입증되었다. 좀 더 정확하게는 구성원들이 인식하는 신임 리더의 리더십에 통계적으로 유의미한 영향을 미치고 있다. 중국학자와 미국학자가 함께 기술하여서 그런지, 필자의 영어 실력이 부족하여 그런지, (아마도 후자이겠….ㅜ) 아티클의 영어가 매우 길고 어렵게 쓰여져 있는데, 결국은 그림 2장과 표 1개만 이해하면 된다.전임 리더의 (변혁적) 리더십이 낮을 때 신임 리더의 (변혁적) 리더십은 더 강한 효과를 발휘하였다. 종단으로 연구하였고 그 결과 통계적으로 매우 유의미하였다. 끝(feat. 오진혁 선수). (한 껏 폼을 잡아 보지만, 슈퍼맨 같은 전임리더의 그림자 속에 평가절하 당할 수 있는 신임리더들) 꼭 리더십 분야가 아니더라도 인간이 과거의 경험 속에 살고 있다는 것은 이미 20여년 전부터 여러 학자들이 주장해온 내용이다. 과거의 경험은 현재의 경험에 대한 반응을 결정하는데 비교를 위한 기준이 됨(Frederick & Loewenstein, 1999: Markman & McMullen, 2003) 사람들은 경험적인 것을 이용하여 새로 나타난 다른 것의 의미를 이해하려고 함(Andersen & Chen, 2002 Bargh, Chen, & Burrows, 1996) 이제 전임리더가 영향을 미친다는 것을 분명히 알았다.**그렇다면 HR은 이를 어떻게 해석하고 활용해야 할까?**크게 4가지 제언을 드리고자 한다.첫째, 신임리더의 효과적인 리더십 발휘를 위해서는 전임리더의 리더십을 확인하는 것이 필요하다. 특정 인물의 리더십 개발을 위한 의도적인 시련(deliberate challenging) 부여가 아닌, 전체 최적화 관점에서의 Talent Management를 한다면 조직 개편 시 이 부분을 반드시 고려할 필요가 있다.둘째, 리더도 사람이라는 것을 기억하자. 조직문화 진단 결과 전년 대비 하락하였다고 무작정 변화된 리더십이 원인인 것으로 주홍글씨를 찍기 전에 전후 맥락을 파악해보자. 그리고 가능하다면 (전임자의 영향을 받을 수밖에 없는) 리더십 진단만으로 판단하지 말고 리더 개인에 대한 가치관 진단 등을 통해 ‘리더’이자 ‘사람’인 그의 고유한 특성을 종합적으로 해석해보자.셋째, 리더십은 역할이다. 동일한 조직이라도 각각의 포지션에 맞는 기대 역할이 존재한다. (ex. 재무담당 임원과 생산담당 임원에게 요구되는 역할이 다르듯) 획일적인 리더십 역량의 잣대(프레임)로 보면 전임자와의 비교에만 초점을 맞추게 되고, 정작 맡은 역할을 제대로 수행하는지에 대해서는 고찰하기 어렵다. 리더의 Personality와 조직의 기대 역할이 조화를 이루도록 도움을 주어야 한다.넷째, 궁극적인 목적을 잊지 말자. 비즈니스 성과를 창출하며 개인과 조직이 함께 성장하는 것이 우리가 추구하는 목적이다. 당연히 리더 혼자만 노력해서는 달성하기 요원하다. 리더와 구성원이 같은 땅을 밟고 공동의 목표를 향해 험난한 여정을 헤쳐 나갈 수 있도록 용기와 지원이 필요하다. 안 그래도 힘든 이 시대 리더들에게 어설픈 리더십 역량 프레임으로 시작부터 의욕을 꺾어 버리지 말자.우리는 과거와 함께 살고 있지만, 과거를 위해 사는 것은 아니다. 과거를 인정하되, 미래를 향한 도전적인 걸음이 필요하다. 지난 글 보기>Dark side of HR 1탄 – 이제 신입사원 조직전력화는 버려라Dark side of HR 2탄 – 심리적 안전감이 오히려 조직을 망칠 수도 있다Dark side of HR 3탄 – 조직침묵(Organizational silence) 다음 글 예고>Dark side of HR 5탄 – 역량모델, 이제는 그만 놓아주자. . 참고문헌Andersen, S. M., & Chen, S. (2002). The relational self: an interpersonal social-cognitive theory. Psychological Review, 109(4), 619-645.Bargh, J. A., Chen, M., & Burrows, L. (1996). Automaticity of social behavior: Direct effects of trait construct and stereotype activation on action. Journal of Personality and Social Psychology, 71(2), 230-244Frederick, S. & Loewenstein, G. (1999). Hedonic adaptation. In Kahneman, D., Diener, E.D., & Schwatz, N. (eds.) Well-being: The foundations of hedonic psychology. (pp. 302-329). New York: Russell Sage Foundation.Liberman, V., Boehm, J. K., Lyubomirsky, S., & Ross, L. D. (2009). Happiness and memory: Affective significance of endowment and contrast. Emotion, 9(5), 666.Markman, K. D., & McMullen, M. N. (2003). A reflection and evaluation model of comparative thinking. Personality and Social Psychology Review, 7(3), 244-267.Zhao, H. H., Seibert, S. E., Taylor, M. S., Lee, C., & Lam, W. (2016). Not even the past: The joint influence of former leader and new leader during leader succession in the midst of organizational change. Journal of Applied Psychology, 101(12), 1730.모든 이미지 출처: https://pixabay.com![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/01/%25EB%258B%25A4%25ED%2581%25AC%25ED%259E%2588%25EC%2596%25B4%25EB%25A1%259C-%25ED%2594%2584%25EB%25A1%259C%25ED%2595%2584-1024x260.png&w=680&q=100)
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.08.23
조직행동, 지각과 의사결정
1. 개요 ‘개인행동’ ‘집단행동’ ‘조직시스템’ 총 3부로 나눠져 있는 조직행동론에서 ‘지각과 의사결정’은 ‘개인행동’ 부문에서 가장 중요하게 다루는 주제이다. 그 까닭은 의사결정은 윤리적 책임이 따르기 때문이다. 이 때문에 최고경영자를 비롯한 조직 내 리더는 ‘바람직한 선택 또는 결정’을 하는 데 있어서 심한 내적 갈등을 겪을 수 밖에 없다. 이는 ‘지각(perception)’과 관련이 있다. ‘지각과 의사결정’ 학습은 ‘의사결정과 관련된 지각 요소와 귀인이론, 의사결정을 왜곡시키는 지각 오류를 짚어보고, 이를 극복하는 방안에 대해서 탐구하고자 한다. 2. 지각 perception 지각은 ‘주관적 해석(의견 · 느낌)’으로 단순하게 말할 수 있다. 학문 정의는 ‘사람들이 환경에 의미를 부여하기 위하여 감각적 인상을 조직하고 해석하는 과정’을 말한다. 예컨대 ‘루빈의 잔’은 같은 대상을 다르게 보고 다르게 해석하는 지각의 특징을 잘 설명하고 있다. 지각이 중요한 이유는 개인의 행동은 ‘주관적 해석’에 의한 ‘의사결정(decision making)’이기 때문이다. ‘사람’이라고 지각한 것을 ‘말’하는 것은 ‘의사결정’이라는 것이다. 다른 예를 들어 보면, 미국 경제전문지 <포츈(Fortune)>은 매년 ‘ The 100 Best Companies to Work for(미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업)'을 선정 발표한다. 이는 대표적인 ‘주관적 해서’으로 ‘지각’의 사례다. 사람은 객관적인 실체 보다는 ‘자신이 ‘진(眞)’으로 해석한 것에 호의적으로 행동(여기서는 설문에 응답하는 것)하기 때문이다. 실제로 100대 기업이 일하기 좋은 기업인지 여부 보다는 ‘그 기업은 일하기 좋은 기업이다’라고 믿음에 한 표를 찍는 다는 것이다. 무엇이 설문자의 지각에 영향을 미쳤을까. 지각에 영향을 미치는 요소는 ①지각의 주체(perceiver) ②지각의 대상(target) ③상황(situation)이 있다. ①지각의 주체(perceiver)란 ‘개인은 어떤 대상을 보면 이해하려고 노력한다. 이 때 개인의 태도, 성격, 동기, 관심, 과거 경험, 기대는 개인의 지각에 영향을 미친다. 이를테면 ‘개인의 특성’이 ‘대상’을 다르게 지각하게 하는 요인이라는 것이다. 예를 들어, 영화 ‘캡틴 아메리카: 시빌워(2016)’는 어벤저스 팀을 UN의 하부기관으로 하는 ‘소코비아 협정’에 대한 ‘지각(주관적 해석)’이 달라, ‘찬성하는 캡틴 아메리카 팀’과 ‘반대하는 아이언 맨 팀’으로 나눠 싸우는 것이 줄거리이다. ‘캡틴 아메리카(크리스 에반스)’와 ‘아이언 맨(로버트 다우 주니어)’의 서로 다른 지각이 이 영화의 발단인 셈이다. ②지각의 대상(target)이란 ‘조용한 사람’보다 ‘크게 떠드는 사람’이 쉽게 눈에 띄듯이 지각의 대상이 지닌 특성이 개인의 지각(주관적 해석)에 영향을 끼치는 것을 말한다. 영화 ‘미녀와 야수(2017)’에서 주인 공 ‘벨(엠마 왓슨)’은 ‘야수’를 전혀 무서워하지도 두려워하지도 않는다. 지각의 대상인 ‘야수’가 ‘벨’의 지각에 전혀 영향을 미치지 못하고, 오히려 야수와 달달한 사랑을 뿜어 내고 있다. 야수를 본 대다수의 사람은 도망치거나 겁에 질려 기절하는 것과 전혀 다른 반응이다. 왜 그럴까? 이는 ‘귀인이론(attribution theory)’에서 다루겠지만, 야수에 대한 벨의 행동은 ‘지각 대상(야수)’의 특성에 영향을 받았다기 보다는 벨 자신의 ‘내면의 동기(‘아버지를 구해야 한다’는 동기)’가 지각에 더 큰 영향을 끼쳤기 때문이다. ③상황(situation)이란 ‘지각 대상과 배경과의 관계가 지각 과정에 영향을 끼치는 것’을 말한다. 또한 어떤 사물이나 사건을 보는 상황의 요소들, 사물이나 사건을 보는 시간, 직무여건이 여기에 포함된다. 이를테면 조명(1차 호손 실험), 온도(날씨)는 모두 지각에 영향을 끼치는 것들이다. 상황이 지각에 영향을 끼치는 경우, 영화에서는 감동적인 장면을 만든다. ‘아마겟돈(1998)’의 마지막 장면 주인공 해리(브루스 윌리스)는 AJ를 대신해서 폭탄을 들고 지구로 돌진하는 행성에 남는다. “이젠 내 차례다!”( https://youtu.be/oHyc6-Hq1tk 2분 8초 시점)라고 말하고 떠나는 주인공 해리는 ‘상황 지각’에 따른 행동을 한 것이라고 볼 수 있다. 지각에 영향을 끼치는 ①지각의 주체(perceiver) ②지각의 대상(target) ③상황(situation), 이 세 가지 요소는 ‘조직 내 개인이 현실을 어떻게 이해하고 해석하는지’ 를 설명하는 데 도움이 된다. 이 말은 최고경영자와 리더에게 전하는 시사점이 있다. 하나는 개인의 지각은 현실과 분명 차이가 있다는 점이다. 따라서 최고경영자와 리더는 이 ‘차이’를 만드는 ‘원인’을 찾아야 한다. 예를 들어, 자신의 직무를 부정적으로 지각하는 개인은 결근을 자주하거나 급기야 이직을 한다. 당연한 결과라고 받아 들일 수 있지만, 만약 ‘부정적인 지각’을 갖게 된 과정에 ‘왜곡’이 있었다면 전혀 다른 문제가 된다. ‘왜곡은 없었는지’라는 의심은 최고경영자와 리더의 ‘문제 해결 능력’과 연결되어 있다. 이를테면 ‘왜곡된 원인’을 찾는 노력은 ‘문제 정의’의 수준을 결정하고, ‘문제 정의’의 수준이 ‘왜곡’을 없애기 위한 ‘행위의 강도’를 (의사)결정하기 때문이다. 따라서 지각의 수준은 최고경영자와 리더의 의사결정의 질적 수준의 바로미터라고 할 수 있다. 지각을 의사결정과 연결 지어 생각하는 이유가 여기에 있다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.08.23
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