아웃풋과 아웃컴은 우리가 흔히 업무 목표나 성과 목표, 실적 등으로 혼용해 쓰는 용어다. 우리 말로 이 둘을 좀 더 명확히 구분하면 아웃풋은 산출물, 아웃컴은 결과물이라고 할 수 있다. 산출물과 결과물, 둘의 차이가 뭐 그리 중요할까 생각될지 모르지만 이 둘을 개념적으로 명확히 구분하는 것은 경영에서 큰 차이를 만들어 낼 수 있다. 아웃풋은 언급한 대로 산출물이다. 인풋. 즉, 투입을 해서 그에 따른 산출을 낸다는 것이다. 내일까지 보고서를 완료하라는 지시를 받았다면 제출 시점까지 투입할 맨아워는 인풋이고 보고서가 아웃풋이 되는 것이

아웃풋과 아웃컴은 우리가 흔히 업무 목표나 성과 목표, 실적 등으로 혼용해 쓰는 용어다. 우리 말로 이 둘을 좀 더 명확히 구분하면 아웃풋은 산출물, 아웃컴은 결과물이라고 할 수 있다. 산출물과 결과물, 둘의 차이가 뭐 그리 중요할까 생각될지 모르지만 이 둘을 개념적으로 명확히 구분하는 것은 경영에서 큰 차이를 만들어 낼 수 있다. 아웃풋은 언급한 대로 산출물이다. 인풋. 즉, 투입을 해서 그에 따른 산출을 낸다는 것이다. 내일까지 보고서를 완료하라는 지시를 받았다면 제출 시점까지 투입할 맨아워는 인풋이고 보고서가 아웃풋이 되는 것이다. 어느 기업이 교육예산으로 20억 원을 편성했다고 하면 그 금액은 인풋이 되겠고 교육생 수나 인당 평균 교육시간, 또 교육 프로그램 수 등이 아웃풋이 된다.많은 조직이 이 아웃풋에 의거해 성과를 평가하고 있다. 지시한대로 다음 날까지 보고서가 나왔는지, 교육 예산 범위 내에서 설정한 산출물을 달성했는지 보는 것이다. 이처럼 우리는 아웃풋이 바로 성과라는 생각에 익숙해 있다. 하지만 아웃풋을 성과로 인식하고 이에 의존하는 것은 조직에 치명적 위험을 초래할 수 있다. 예를 들어 생각해 보자.당신은 한 비영리단체에서 아프리카 지역 담당자로 활동 중이다. 당신은 아프리카 한 지역의 주민들이 물을 확보하기 위해 너무 많은 시간을 할애해야 한다는 걸 확인했다. 가족이 마시고 씻을 물을 얻으려면 이들은 멀리 떨어진 강까지 가서 물을 길어 와야 했다. 전 가족이 동원되어 집과 강을 수 차례 왕복하느라 매일 여섯 시간 정도를 소비한다. 그러다 보니 생업이나 학교공부에 쓸 시간을 희생할 수 밖에 없고 결국 빈곤과 문맹률이 개선되지 않았다. 이에 당신이 속한 비영리단체에서는 이 지역 다섯 개 마을 주민들을 위해 한 달 내로 열 개의 우물을 건설해 주기로 결정했다. 이런 경우 통상적으로 보았을 때, 인풋은 필요한 비용과 시간일 것이고 아웃풋은 우물 열 개가 된다. 따라서 한 달 안에 우물 열 개를 다 팠다면 목표는 100% 달성된 것으로 간주된다. 이것이 아웃풋을 성과로 인식하는 상황이다.하지만 여기서 하나 짚어 볼 것이 있다. 애초에 우물은 왜 파기로 했는가? 우물 건설의 이유는 무엇이었나? 주민의 물 확보 시간을 단축시키기 위해서였다. 그래서 이들의 삶의 질이 높아질 수 있도록 도우려 한 것이었다. 자, 그렇다면 우물 건설 완료 후 이 원래 취지를 잘 살렸는지를 확인해 보아야 맞지 않겠는가? 그런데 확인해 보니 오히려 결과는 이 취지와 멀어졌다. 지하수를 찾다 보니 우물 건설 위치가 거주지역에서 점점 멀어졌고 결국 반대로 강과 가까워진 것이다. 그나마 거주 지역에서 비교적 가까운 우물도 특정 한두 개 마을에 치우쳐 지어지는 바람에 다른 마을들은 그 우물을 사용하기가 편하지 않았다. 남의 마을 앞에서 물을 긷다가 괜히 분란만 만들 수 있으니 그냥 지금껏 해왔던 대로 강으로 가는 것을 선택한 것이다. 결국 이 프로젝트를 시작한 이유 즉, 주민이 물긷는 데 드는 시간을 줄여주자는 목표에는 크게 못 미친 결과를 얻고 말았다. 이처럼 아웃풋은 냈지만 본래 이루고자 했던 아웃컴을 얻지 못할 수 있음을 볼 때 이 둘이 서로 다른 개념임을 알 수 있다. 아웃풋은 작업의 산물이지만 아웃컴은 산물이 창출한 가치까지 내포하고 있다는 것이 핵심적 차이다. 다음 날까지 완성한 보고서는 엄연한 실물이다. 하지만 만약 그 안에 관련 정보가 충분히 담겨 있지 않아 의사결정에 도움을 못 주었다면 아웃컴으로서는 불합격인 것이다. 그렇다면 실제로 조직에서 성과를 평가할 때 어떤 기준이 적용될까?아웃풋에 기반한 평가는 예정된 산출물이 나왔나 그렇지 못했나의 이분법이 적용된다. 하지만 아웃컴에 기반한 평가는 고객 또는 사용자에게 가치를 제공했는가가 기준이 된다. 예정된 아웃풋이 나왔어도 원하던 가치를 창출하지 못했다면 최종적으로는 실패인 것이다. 주민의 물긷는 시간 단축이라는 가치가 창출되지 않았기 때문에 우물 프로젝트는 열 개 우물이라는 아웃풋 달성에도 불구하고 실패로 평가 받게 되는 것이다. 아웃컴 기반의 성과 인식은 아웃풋 기반 성과 인식에 비해 몇 가지 점에서 우월하다.첫째, 아웃컴 기반 성과 인식은 가치추구라는 기본 개념 상 태생적으로 시장지향적이기 때문에 조직이 자칫 내부 논리와 관례, 과거 성공방정식, 위계 구조와 수직적 관계 등으로 경직화 되지 않게 해준다. 아웃풋 기반 성과 인식은 구체적이고 정량화된 산출물에 근간하기 때문에 대규모 통제를 용이하게 해 주며 이를 통해 효율 추구가 가능하도록 한다. 이러다 보니 일의 의미와 가치는 주로 리더들만의 영역으로 제한하고 구성원들과는 분절적으로 설정된 개별 아웃풋 달성 여부를 중심으로 소통한다. 효율은 얻되 효과는 놓치고 만다. 일의 본질적 가치를 명확히 이해하지 못한 구성원들은 결과물 도출에 몰입하지 못하고 산출물을 최소요건으로 해내는 모습이 되기 쉽다. 리더들 또한 아웃풋 기반의 성과관리가 주는 편리함과 효율을 외면하기 어렵기 때문에 이를 쉽게 내려놓지 못한다. 결국 이는 리더들의 과거 성공이 중심이 되는 소위 ‘라떼문화’와 상명하복의 경직된 조직을 만듦으로써 시장과 고객의 변화를 제 때, 제대로 센싱하지 못하게 만든다. 이에 반해 아웃컴 기반 성과 인식은 구성원 모두가 조직이 지향하는 가치창출에 대해 확실히 이해 하도록 만든다. 즉 밸류체인 내 모든 구성원들이 고하를 막론하고 이 일을 왜 해야 하는가에 대해 명확히 이해하고 있는 것이다. 이 때문에 조직 내 정보가 상하는 물론 수평적으로도 고이지 않고 흐르게 되며 일을 열심히 하는 것에 그치는 것이 아니라 일을 제대로 하기 위한 자발적이고 주체적인 노력을 유도하게 된다.둘째, 아웃풋 기반 성과 인식은 조직 내 사일로를 양산할 수 있는 반면 아웃컴 기반 성과 인식은 조직을 한방향 정렬시킨다. 아웃풋 기반 성과 인식은 산출물을 통해 관리하기 때문에 조직 내 단위 조직 별로 무엇을 하고 있는지 한 눈에 들어오도록 해준다. 관리의 효율과 편리함이란 것이 여기에서 나온다. 그러다 보니 단위조직 별로 자신의 존재감과 기여도를 어필하기 위한 노력에 자연스레 중점을 두게 된다. 자신의 아웃풋이 타 부문과 어떻게 유기적으로 연결되고 연계되어 최종 가치창출에 얼마만큼 기여하게 될지보다는 자신에게 할당된 아웃풋을 눈에 띄게 달성하는데에만 급급하게 되는 것이다. 불필요한 사내 부문 간 경쟁, 알력, 정치 등이 있게 되고 이는 사일로 현상을 가속시킬 수 있다. 반면 아웃컴 기반의 성과 인식은 구성원 모두가 일의 의미와 가치를 일상적으로 염두하도록 하기에 소속된 부문이나 단위조직에 시야가 국한되지 않고 조직 전체의 가치창출 차원에서 자신의 일을 바라볼 수 있도록 한다. 이로 인해 조직 내 각 기능과 부문이 단절되지 않고 한방향 정렬 되도록 한다.끝으로, 아웃풋 기반 성과 인식은 조직에 일사불란함을 제공하지만 아웃컴 기반 성과 인식은 조직에 민첩함을 제공한다. 민첩함은 속도와 유연함 두 가지가 모두 있을 때 얻어질 수 있다. 아웃풋 기반 성과 인식은 위계를 통해 관리의 효율을 높여 조직을 일사불란해 보이도록 할 수 있다. 하지만 일사불란해 보이는 것이 스피디한 조직을 의미한다고 할 수 없다. 상명하복의 위계로 얻어진 일사불란함은 결국 조직의 경직성을 높이기 때문이다. 뿐만 아니라 이 경직성은 상황변화에 따른 유연함을 손상시킨다. 조직이 민첩해지려면 구성원 모두가 일의 의미, 업무의 가치, 즉 ‘Why’를 알아야 한다. 그래야 주체적이고 자발적인 몰입의 모습이 나오고 상황 변화에 따라 유연하게 대응할 수 있다. 그런데 아웃풋은 Why가 아니라 What이다. 우물 열 개를 파야 일이 끝난다고 인식하는 구성원에게는 상황변화가 생겼을 때 그럼에도 맹목적으로 계속 우물을 파거나 아니면 아무 생각 없이 그저 중단해 버리거나 두 가지 외에 다른 선택지를 떠올리지 못한다. 왜 우물을 파야 하는지 명확히 알고 있을 때 상황변화에 대해 창조적 유연성을 발휘할 수 있다. Why를 명확히 인식하고 있다면 구성원은 상황이 변하더라도 이 Why를 충족시키는 산출물을 내기 위해서 유연함을 발휘해 시도와 재시도를 빠르게 반복할 것이기 때문이다. 이것이 우리가 말하는 민첩함이다. 아웃컴 기반 성과 인식이 주는 최대 수혜는 모든 조직의 로망이 되고 있는 바로 이 민첩함으로 연결된다. 사업환경은 그 어느 때보다 복잡하고, 변화무쌍하며, 불확실해지고 있다. 그렇기에 기업과 조직들은 아웃풋 기반 성과 인식에서 아웃컴 기반 성과 인식으로의 빠른 이행이 필요하다. ‘무엇을 했는가’보다 ‘무엇에 기여 했는가’가 Super VUCA라는 경영환경 속에서도 여전히 미래지속가능성을 담보해 줄 것이기 때문이다.

아웃풋과 아웃컴은 우리가 흔히 업무 목표나 성과 목표, 실적 등으로 혼용해 쓰는 용어다. 우리 말로 이 둘을 좀 더 명확히 구분하면 아웃풋은 산출물, 아웃컴은 결과물이라고 할 수 있다. 산출물과 결과물, 둘의 차이가 뭐 그리 중요할까 생각될지 모르지만 이 둘을 개념적으로 명확히 구분하는 것은 경영에서 큰 차이를 만들어 낼 수 있다. 아웃풋은 언급한 대로 산출물이다. 인풋. 즉, 투입을 해서 그에 따른 산출을 낸다는 것이다. 내일까지 보고서를 완료하라는 지시를 받았다면 제출 시점까지 투입할 맨아워는 인풋이고 보고서가 아웃풋이 되는 것이다. 어느 기업이 교육예산으로 20억 원을 편성했다고 하면 그 금액은 인풋이 되겠고 교육생 수나 인당 평균 교육시간, 또 교육 프로그램 수 등이 아웃풋이 된다.많은 조직이 이 아웃풋에 의거해 성과를 평가하고 있다. 지시한대로 다음 날까지 보고서가 나왔는지, 교육 예산 범위 내에서 설정한 산출물을 달성했는지 보는 것이다. 이처럼 우리는 아웃풋이 바로 성과라는 생각에 익숙해 있다. 하지만 아웃풋을 성과로 인식하고 이에 의존하는 것은 조직에 치명적 위험을 초래할 수 있다. 예를 들어 생각해 보자.당신은 한 비영리단체에서 아프리카 지역 담당자로 활동 중이다. 당신은 아프리카 한 지역의 주민들이 물을 확보하기 위해 너무 많은 시간을 할애해야 한다는 걸 확인했다. 가족이 마시고 씻을 물을 얻으려면 이들은 멀리 떨어진 강까지 가서 물을 길어 와야 했다. 전 가족이 동원되어 집과 강을 수 차례 왕복하느라 매일 여섯 시간 정도를 소비한다. 그러다 보니 생업이나 학교공부에 쓸 시간을 희생할 수 밖에 없고 결국 빈곤과 문맹률이 개선되지 않았다. 이에 당신이 속한 비영리단체에서는 이 지역 다섯 개 마을 주민들을 위해 한 달 내로 열 개의 우물을 건설해 주기로 결정했다. 이런 경우 통상적으로 보았을 때, 인풋은 필요한 비용과 시간일 것이고 아웃풋은 우물 열 개가 된다. 따라서 한 달 안에 우물 열 개를 다 팠다면 목표는 100% 달성된 것으로 간주된다. 이것이 아웃풋을 성과로 인식하는 상황이다.하지만 여기서 하나 짚어 볼 것이 있다. 애초에 우물은 왜 파기로 했는가? 우물 건설의 이유는 무엇이었나? 주민의 물 확보 시간을 단축시키기 위해서였다. 그래서 이들의 삶의 질이 높아질 수 있도록 도우려 한 것이었다. 자, 그렇다면 우물 건설 완료 후 이 원래 취지를 잘 살렸는지를 확인해 보아야 맞지 않겠는가? 그런데 확인해 보니 오히려 결과는 이 취지와 멀어졌다. 지하수를 찾다 보니 우물 건설 위치가 거주지역에서 점점 멀어졌고 결국 반대로 강과 가까워진 것이다. 그나마 거주 지역에서 비교적 가까운 우물도 특정 한두 개 마을에 치우쳐 지어지는 바람에 다른 마을들은 그 우물을 사용하기가 편하지 않았다. 남의 마을 앞에서 물을 긷다가 괜히 분란만 만들 수 있으니 그냥 지금껏 해왔던 대로 강으로 가는 것을 선택한 것이다. 결국 이 프로젝트를 시작한 이유 즉, 주민이 물긷는 데 드는 시간을 줄여주자는 목표에는 크게 못 미친 결과를 얻고 말았다. 이처럼 아웃풋은 냈지만 본래 이루고자 했던 아웃컴을 얻지 못할 수 있음을 볼 때 이 둘이 서로 다른 개념임을 알 수 있다. 아웃풋은 작업의 산물이지만 아웃컴은 산물이 창출한 가치까지 내포하고 있다는 것이 핵심적 차이다. 다음 날까지 완성한 보고서는 엄연한 실물이다. 하지만 만약 그 안에 관련 정보가 충분히 담겨 있지 않아 의사결정에 도움을 못 주었다면 아웃컴으로서는 불합격인 것이다. 그렇다면 실제로 조직에서 성과를 평가할 때 어떤 기준이 적용될까?아웃풋에 기반한 평가는 예정된 산출물이 나왔나 그렇지 못했나의 이분법이 적용된다. 하지만 아웃컴에 기반한 평가는 고객 또는 사용자에게 가치를 제공했는가가 기준이 된다. 예정된 아웃풋이 나왔어도 원하던 가치를 창출하지 못했다면 최종적으로는 실패인 것이다. 주민의 물긷는 시간 단축이라는 가치가 창출되지 않았기 때문에 우물 프로젝트는 열 개 우물이라는 아웃풋 달성에도 불구하고 실패로 평가 받게 되는 것이다. 아웃컴 기반의 성과 인식은 아웃풋 기반 성과 인식에 비해 몇 가지 점에서 우월하다.첫째, 아웃컴 기반 성과 인식은 가치추구라는 기본 개념 상 태생적으로 시장지향적이기 때문에 조직이 자칫 내부 논리와 관례, 과거 성공방정식, 위계 구조와 수직적 관계 등으로 경직화 되지 않게 해준다. 아웃풋 기반 성과 인식은 구체적이고 정량화된 산출물에 근간하기 때문에 대규모 통제를 용이하게 해 주며 이를 통해 효율 추구가 가능하도록 한다. 이러다 보니 일의 의미와 가치는 주로 리더들만의 영역으로 제한하고 구성원들과는 분절적으로 설정된 개별 아웃풋 달성 여부를 중심으로 소통한다. 효율은 얻되 효과는 놓치고 만다. 일의 본질적 가치를 명확히 이해하지 못한 구성원들은 결과물 도출에 몰입하지 못하고 산출물을 최소요건으로 해내는 모습이 되기 쉽다. 리더들 또한 아웃풋 기반의 성과관리가 주는 편리함과 효율을 외면하기 어렵기 때문에 이를 쉽게 내려놓지 못한다. 결국 이는 리더들의 과거 성공이 중심이 되는 소위 ‘라떼문화’와 상명하복의 경직된 조직을 만듦으로써 시장과 고객의 변화를 제 때, 제대로 센싱하지 못하게 만든다. 이에 반해 아웃컴 기반 성과 인식은 구성원 모두가 조직이 지향하는 가치창출에 대해 확실히 이해 하도록 만든다. 즉 밸류체인 내 모든 구성원들이 고하를 막론하고 이 일을 왜 해야 하는가에 대해 명확히 이해하고 있는 것이다. 이 때문에 조직 내 정보가 상하는 물론 수평적으로도 고이지 않고 흐르게 되며 일을 열심히 하는 것에 그치는 것이 아니라 일을 제대로 하기 위한 자발적이고 주체적인 노력을 유도하게 된다.둘째, 아웃풋 기반 성과 인식은 조직 내 사일로를 양산할 수 있는 반면 아웃컴 기반 성과 인식은 조직을 한방향 정렬시킨다. 아웃풋 기반 성과 인식은 산출물을 통해 관리하기 때문에 조직 내 단위 조직 별로 무엇을 하고 있는지 한 눈에 들어오도록 해준다. 관리의 효율과 편리함이란 것이 여기에서 나온다. 그러다 보니 단위조직 별로 자신의 존재감과 기여도를 어필하기 위한 노력에 자연스레 중점을 두게 된다. 자신의 아웃풋이 타 부문과 어떻게 유기적으로 연결되고 연계되어 최종 가치창출에 얼마만큼 기여하게 될지보다는 자신에게 할당된 아웃풋을 눈에 띄게 달성하는데에만 급급하게 되는 것이다. 불필요한 사내 부문 간 경쟁, 알력, 정치 등이 있게 되고 이는 사일로 현상을 가속시킬 수 있다. 반면 아웃컴 기반의 성과 인식은 구성원 모두가 일의 의미와 가치를 일상적으로 염두하도록 하기에 소속된 부문이나 단위조직에 시야가 국한되지 않고 조직 전체의 가치창출 차원에서 자신의 일을 바라볼 수 있도록 한다. 이로 인해 조직 내 각 기능과 부문이 단절되지 않고 한방향 정렬 되도록 한다.끝으로, 아웃풋 기반 성과 인식은 조직에 일사불란함을 제공하지만 아웃컴 기반 성과 인식은 조직에 민첩함을 제공한다. 민첩함은 속도와 유연함 두 가지가 모두 있을 때 얻어질 수 있다. 아웃풋 기반 성과 인식은 위계를 통해 관리의 효율을 높여 조직을 일사불란해 보이도록 할 수 있다. 하지만 일사불란해 보이는 것이 스피디한 조직을 의미한다고 할 수 없다. 상명하복의 위계로 얻어진 일사불란함은 결국 조직의 경직성을 높이기 때문이다. 뿐만 아니라 이 경직성은 상황변화에 따른 유연함을 손상시킨다. 조직이 민첩해지려면 구성원 모두가 일의 의미, 업무의 가치, 즉 ‘Why’를 알아야 한다. 그래야 주체적이고 자발적인 몰입의 모습이 나오고 상황 변화에 따라 유연하게 대응할 수 있다. 그런데 아웃풋은 Why가 아니라 What이다. 우물 열 개를 파야 일이 끝난다고 인식하는 구성원에게는 상황변화가 생겼을 때 그럼에도 맹목적으로 계속 우물을 파거나 아니면 아무 생각 없이 그저 중단해 버리거나 두 가지 외에 다른 선택지를 떠올리지 못한다. 왜 우물을 파야 하는지 명확히 알고 있을 때 상황변화에 대해 창조적 유연성을 발휘할 수 있다. Why를 명확히 인식하고 있다면 구성원은 상황이 변하더라도 이 Why를 충족시키는 산출물을 내기 위해서 유연함을 발휘해 시도와 재시도를 빠르게 반복할 것이기 때문이다. 이것이 우리가 말하는 민첩함이다. 아웃컴 기반 성과 인식이 주는 최대 수혜는 모든 조직의 로망이 되고 있는 바로 이 민첩함으로 연결된다. 사업환경은 그 어느 때보다 복잡하고, 변화무쌍하며, 불확실해지고 있다. 그렇기에 기업과 조직들은 아웃풋 기반 성과 인식에서 아웃컴 기반 성과 인식으로의 빠른 이행이 필요하다. ‘무엇을 했는가’보다 ‘무엇에 기여 했는가’가 Super VUCA라는 경영환경 속에서도 여전히 미래지속가능성을 담보해 줄 것이기 때문이다. ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2020/08/%2525EB%2525B0%252595%2525EC%2525A0%252595%2525EC%252597%2525B4-%2525ED%252594%252584%2525EC%252582%2525AC.png&w=undefined&q=100)

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인살롱

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