팬데믹 상황에서 슬기로운 재택근무
인살롱
인살롱 ・ 2021.09.17
Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: A work design perspective. *Applied Psychology: An International Review, 70(*1), 16-59. 고용노동부에서 인사담당자 400명을 대상으로 작년 9월 실시한 재택근무 관련 설문조사 결과에 따르면, 코로나19 종식 이후에도 재택근무를 전사적으로나 일부 근로자에 한해 시
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주52시간제 관련 주요 질문
Q. 주52시간제가 시행 시 1주 총 근로시간이 52시간만 초과하지 않으면 문제가 없나요? ​ 지난 기고 ‘주52시간제 개념과 주52시간제 준수의 필요성’에서 살펴본 바와 같이 연장근로는 1주 40시간을 초과하는 것뿐 아니라 1일 8시간을 초과하는 것도 의미하므로 1주 40시간및 1일 8시간을 초과하는 연장근로가 12시간을 넘지 않도록 유의해야 합니다. 예컨대 1주 3일, 1일 13시간을 근무하는 구성원은 1주간 근로시간은 39시간으로 법정근로시간보다도 적은 시간이지만 1일 8시간을 초과하는 연장근로가 15시간이므로 주52시간제 위반에 해당합니다. ​ 참고로 상기 사례에서는 총 근로시간이 1주 법정근로시간인 40시간보다도 적은 상황이므로 탄력적근로시간제 도입을 통해 현재의 근무형태는 유지하면서 근로기준법 위반문제를 해결하는 것이 필요하다고 볼 수 있습니다. ​ Q. 연장근로 위반여부를 판단하는 1주는 어떻게 산정하나요? 근로시간 산정의 1주는 7일을 의미할 뿐 기산점이 월요일부터 일요일까지인지 아니면 다른 요일로 정할 수 있는지에 대해 근로기준법에서 별도로 정하고 있지 않습니다. 따라서 7일 단위라면 요일에 관계 없이 취업규칙 등으로 1주의 기산점을 정할 수 있습니다. 고용노동부는 특별한 정함이 없다면 회사에서 노무관리・근로시간・급여산정 등을 위해 사실상 산정단위로 적용하고 있는 기간이 된다는 입장이며, 대부분의 회사가 월요일부터 금요일까지의 개근여부를 고려하여 일요일을 유급주휴일로 부여하고 있으며 이러한 회사에서 1주의 기산점을 별도로 정하고 있지 않다면 월~일요일로 보아도 무방합니다. ​ Q. 특정 주에 부득이 52시간을 초과하여 근로한 경우 그 다음주에 대휴를 부여하면 되지 않나요? ​ 특정 주에 12시간을 초과하여 연장근로를 했다면 그 다음주에 대휴를 부여하더라도 법 위반 문제는 해결되지 않습니다. 이 경우에도 탄력적근로시간제 등을 통해 법 위반 문제 해결이 필요합니다. 참고로 대휴는 법적으로 보상휴가라고 하는데, 연장・야간・휴일근로 등의 초과근로를 한 이후 초과근로에 대해 휴가를 부여함으로써 가산수당 지급을 대신하는 제도입니다. 보상휴가는 당사자간 합의로는 부족하고 (1) 근로자대표와 서면합의가 반드시 이뤄져야 하며, (2) 임금 지급을 대신하는 것이므로 1일(8시간)의 휴일근로를 했다면 해당 근로자에 부여해야 하는 보상휴가는 1.5일(12시간)이 되는 것입니다. 유사한 개념으로 휴일대체가 있는데, 휴일대체는 휴일근로가 예정된 경우 사전에 휴일과 근로일을 바꾸는 것으로 보상휴가와는 다른 개념입니다. 예컨대 주휴일이 일요일인 사업장에서 일요일에 근무하는 대신 수요일을 쉬도록 하는 경우 기존의 일요일은 근무일이 되고, 수요일은 휴일이 되므로 일요일 근무에 대한 휴일근로수당 지급문제는 발생하지 않습니다. ​ Q. 구성원이 주중에 연차휴가를 사용한 경우, 이를 포함하여 근로시간을 산정해야 하나요? 1일(8시간)의 연차휴가를 사용한 경우 8시간은 근로를 제공하지 않더라도 유급으로 보장되기 때문에 연차휴가 사용일 8시간도 근로시간에 포함해야 한다는 오해를 하는 경우가 종종 발생합니다. 그러나 주52시간제 준수 확인을 위한 1주간의 근로시간은 ‘실근로시간’을 기준으로 산정합니다. 따라서 근로자가 주중에 연차유급휴가를 사용한 경우에는 연차유급휴가사용일을 제외한 나머지 날에 근로자가 근로한 시간을 기준으로 주52시간 초과 여부를 판단해야 합니다. 연차휴가 외에 무급 휴가, 약정 휴가, 지각, 조퇴 등이 있는 경우에도 해당 시간을 제외한 후 근로자가 실제로 근로를 제공한 시간을 기준으로 근로시간을 산정하여 주52시간제 준수 여부를 판단하면 됩니다. ​ Q. 지각한 직원이 퇴근시간 이후까지 근로한 경우도 연장근로에 해당하나요? 연장근로 해당 여부는 실근로시간을 기준으로 합니다. 따라서 지각시간만큼 퇴근시간 이후에 근로를 하더라도 연장근로에 해당하지 않습니다. 즉 09:0018:00(휴게시간 1시간)를 소정근로로 운영하는 회사에서 근로자가 10:00에 출근하여 19:00까지 근무를 하더라도 실근로시간이 8시간을 초과하지 않으므로 18:0019:00사이의 근무는 연장근로에 해당하지 않습니다. Q. 근로자가 자발적으로 행한 연장근로도 1주 근로시간 산정 시 포함해야 하나요? 근로자가 개인적인 사정에 따라 시업시각보다 일찍 출근하거나, 종업시각보다 늦게 퇴근하여 회사에 체류하는 시간이 길어진 경우는 근로시간으로 인정되지 않으므로 해당 시간을 제외하고 1주 근로시간을 산정할 수 있습니다. 다만 위와 같은 경우라 하더라도 업무상 필요에 의한 연장근로로 인정되거나, 해당 시간에 업무상 지시가 있는 등의 사정이 있다면 그 시간은 근로시간으로 인정되므로 이를 포함하여 1주간 근로시간을 산정해야 합니다. 그러나 업무상 필요에 의한 연장근로인지 아니면 회사의 지시에 따른 연장근로인지가 명확하지 않은 상황이 많습니다. 따라서 이러한 다툼을 줄이기 위해서는 연장근로사전신청제를 적극적으로 활용할 필요가 있습니다. ​ 이 콘텐츠는 노무법인 미담 김동미 노무사님의 자문으로 만들어집니다. ▼쉽고 편한 근태 관리 원티드스페이스를 사용하면 무료로 하실 수 있습니다.▼
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.05
조직행동, 귀인이론 attribution theory
“넌 나에게 모욕감을 줬어!” 영화 ‘달콤한 인생(2005)’의 주인공 강사장(김영철)이 선우(이병헌)에게 한 말이 유행어가 됐던 적이 있었다. 하지만, 이 말은 왜 나온 것일까? 이 말은 “말해봐요. 저한테 왜 그랬어요?” 라는 선우의 질문에 대한 강사장의 답변이다. (영상 참고: https://youtu.be/6mh9uVZ59TQ ) 우리는 사람을 대하거나 관찰할 때 ‘왜 그런 방식으로 행동하는지를 설명’ 하려는 경향이 있다. 이를테면, 그 사람의 신념과 동기, 의도를 모두 고려해 행위의 이유를 추론하는 것이다. 하지만 추론으로도 행위의 이유를 모를 때는 ‘달콤한 인생’의 선우처럼 직접 묻고 확인하는 방법이 최선이다. 귀인이론은 ‘어떤 행위의 원인이 어떤 것이라고 판단하는 과정을 설명’ 하는 이론이다. 그의 행동이 내부로부터 나온 것인지, 외부 원인에 의한 것인지를 밝혀준다. 내적 원인에 의한 행동은 행위자가 통제할 수 있다고 생각하는 행동이고, 외부 원인에 의한 행동은 그 행동을 할 수 밖에 없는 상황 때문에 특정 행동을 하게 된 경우를 말한다. 영화로 다시 돌아가서 주인공 선우의 행동은 ‘외적 귀인’일 수 있다. 자신의 보스에게 총을 들이댈 수 밖에 없는 상황이 있었기 때문에 총을 들이대는 ‘특정 행동’을 하게 된 경우이다. 반면에 강사장이 말한 ‘모욕감’은 내적 귀인으로 볼 수 있다. 하지만, ①특이성(distinctiveness) ②합의성(consensus) ③일관성(consistency)을 따져볼 필요가 있다. 귀인의 과정 **①특이성(distinctiveness)**이란 ‘사람은 상황에 따라 얼마나 다른 방식으로 행동하는 성향이 있는가’의 문제이다. 예를 들면, 강사장이 선우에게 한 못된 짓이 예외적인 행동인지 아닌지에 대한 물음이다. 강사장이 선우에게 한 행동이 예외적인 것이라면 ‘외적 귀인’이고, 예외적이지 않은 행동이라면 ‘내적 귀인’이다. 영화 속 강사장은 ‘냉혹한 보스’로 규정하고 있다. 그것을 토대로 추론하면 그의 행동은 예외적이지 않기 때문에 ‘내적 귀인’으로 말할 수 있다. **②합의성(consensus)**이란 ‘강사장이 겪은 상황과 유사한 상황을 다른 사람이 겪었을 때, 대다수의 사람이 강사장처럼 행동하는지 여부를 묻는 것이다. 대다수의 사람이 강사장처럼 행동하면 외적 귀인이고, 그렇지 않으면 내적 귀인이다. 영화 속 흐름으로 볼 때 이 점은 정확하게 판단할 수 없다. 다만 상식적인 수준에서 자신의 명령을 어겼다고 강사장처럼 폭력적인 행동을 하지 않는다. 하지만 강사장은 선우에게 폭력적인 행동을 가했다. 이는 ‘내적 귀인’에 가깝다고 할 수 있다. **③일관성(consistency)**이란 ‘전에도 이와 유사한 일이 있었는가?’라는 물음에 대한 답변이다. 이를테면 ‘전에도 강사장은 이와 같은 행동을 한 적이 있는가?’라고 묻는 것이다. 선우 외에도 유사한 행동을 한 적이 있었다면 외적 귀인, 없었다면 내적 귀인이다. 영화에서 강사장이 선우에게 맡긴 일은 자신의 젊은 애인(신민아)을 지키는 일이었다. 젊은 애인이 딴 남자를 만나면 그 남자를 제거하는 일이 강사장이 선우에게 맡긴 일이다. 강사장에게 젊은 애인이 생긴 것도 처음 있는 일이지만, 그 애인을 지키려는 강사장의 행동 역시 처음 있는 일인 것이 영화의 갈등요소다. 추론컨대 선우를 제거하려는 강사장의 행동은 ‘내적 귀인’에 가깝다. 세 가지 귀인 과정 ①특이성(distinctiveness) ②합의성(consensus) ③일관성(consistency) 요소를 따져 봤을 때, 강사장이 선우를 대한 행동은 ‘내적 귀인’으로 볼 수 있다. 하지만 귀인의 과정에는 ‘왜곡’과 ‘오류’가 작용한다. 강사장의 행동에 어떤 ‘왜곡’과 ‘오류’가 있는지는 영화를 보며 판단하길 바란다. 조직행동론의 많은 연구는 ‘외적 귀인’에 대해서는 과소평가하고, ‘내적 귀인’에 대해서는 ‘과대 평가’하는 경향이 있음을 밝히고 있다. 이 연구의 시사점은 최고경영자와 리더 대부분은 ‘실적 부진’를 ‘경쟁사의 신제품 출시’로 외적 귀인 하기 보다는 ‘개인의 무능’으로 내적 귀인 하는 경향이 더 많다는 점을 말해주고 있는 것이다. 또한 한 사람이 실패 했을 때, ‘자신의 능력 또는 노력’ 보다는 ‘운이 없었다’는 외적 귀인 하는 경향도 잘 설명하고 있다. 실패 했을 때 외적 귀인 탓으로 돌리는 경향을 ‘자기보호 편견(self-serving bias)’이라고 한다. ‘자기 보호 편견’은 서양 보다 동양에서 두드러진다는 연구도 있다. 이처럼 타인의 행동을 관찰하고 평가하는 일은 최고경영자와 리더, 조직 구성원 간 팽팽한 줄다리기 싸움과도 같다. 당연히 긴장감이 높기 때문에 실수도 다반사다. 그러니 평가를 단순화하는 방법을 찾는 일은 인지상정이다. 하지만 평가 방법이 단순할수록 신속하고 편리하지만, 정확하진 않다. 고도로 단순화 시킨 평가 방법일수록 ‘왜곡ž오류’도 커지고 많아지기 때문이다. 이는 ‘문제 정의’ 수준을 낮출 뿐만 아니라 의사결정이 윤리적 딜레마에 빠지는 이유이기도 하다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.05
HR Trend "이직 쓰나미"
미국인사관리협회(SHRM)에서 계간으로 발행하고 있는 HR Magazine 여름호에서는 직원 퇴직현상과 이의 대처방안을 집중적으로 다루었다. 또한 코로나19 팬데믹이 가져온 직장내 신뢰구축의 중요성과 포스트 코로나 시대에는 보상 프로그램이 어떻게 설계되어야 하는지 등이 주요 내용이다.이직 쓰나미올해 직원 퇴직률이 사상 최고를 기록할 전망이다. 노동시장 전문가들은 새로운 직무에 대한 수요의 폭발적인 증가로 자발적 이직의 거대한 물결을 예견하고 있다. 특히 코로나19 팬데믹이 진정 국면에 들어서면 직원 이직은 본격화 될 것으로 예상된다.지난 2월 미국과 캐나다의 2천명 직장인을 대상으로 조사한 설문에 따르면 무려 52%가 2021년에는 새로운 직장을 찾겠다고 답했다. 이 1천명의 직장인의 가장 큰 이직사유는 번아웃(Burnout)으로 나타났다. 즉, 직장내 소진 현상이었다.신뢰가 문제이다.코로나19 팬데믹은 순식간에 수백만의 미국 직장인들을 재택근무 상황으로 바꾸었다. 이에 어떤 리더들은 직원들이 집에서 제대로 일하고 있는지, 혹시 개인적인 용무에 시간을 사용하는 것은 아닌지를 의심하고 걱정한다. 결국 신뢰의 문제가 부각되게 된 것이다.구성원으로부터 신뢰를 얻기 위해서는 최대한 안정감을 주어야한다. 또한 신뢰의 문화는 위로부터 만들어져야 한다. 특히 경영진과 구성원 사이에 열린 소통을 통해 투명성을 높여야 한다. 또한 기업은 구성원이 스스로를 신뢰하도록 도움을 주어야 한다. 끝으로 HR은 구성원 사이 신뢰를 만드는데 핵심역할을 할 수 있다.베네핏, 다시 그리기코로나19 팬데믹은 일하는 환경과 방식의 변화를 만들고 있다. 지금 HR은 포스트 팬데믹 시대의 보상프로그램을 고민하고 설계해야 한다. 미래 구성원 보상설계 시 고려해야할 요인은 다음과 같다. 먼저 유연성이 보상의 핵심이 되어야 한다. 시간·장소·방법에서 일의 유연성을 가진 기업들이 이에 맞는 보상 제도를 만들어야한다. 다음으로 정신건강 지원을 강화해야 한다. 또한 팬데믹 이후에는 기존 휴가제도 또한 다시 설계해야 한다. 끝으로 가상케어 확산을 반영해야 한다.*해당 게시물은 월간인사관리 9월호-별책부록 CHRO(가을호) 기사를 재편집한 내용입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.05
저 팀이랑 같이 일 못하겠어 : 다른 팀과 협업할 때
다른 팀과 협업을 어떻게 해야 하나요? 저는 다른 팀과 협업을 해야 할 때가 많습니다. 여러 팀의 관계자들과 만나 일에 대한 협조를 구해야 하는데, 도움을 잘 주지 않는 게 문제입니다. 때로는 협상도 해야 하는데 상대방이 안 된다고 말을 자르면 매우 난감합니다. 협상이나 대화가 교착 상태에 빠졌을 때 어떻게 하면 슬기롭게 해결할 수 있을까요?<실제 사례 연구>“저희 홍보팀에서 보내드린 자료는 다 보셨나요? 이번에 기술팀에서 이룬 성과를 회사의 마케팅 포인트로 삼아 보도 자료를 내고 대대적으로 홍보하려고 합니다.”“내용은 잘 봤는데, 아직은 크게 홍보할 정도의 성과는 아닌 것같습니다. 기술적인 내용이 많이 들어가 있어 자료를 공개하기도 어렵습니다. 이것 말고도 여러 가지 성과가 있으니 이번 건은 나중에 홍보하면 어떨까요?”“말씀하신 부분 충분히 이해합니다만, 이미 임원 회의에서 결정한 사항이라 저희도 어쩔 수가 없습니다.” “임원들이 자세한 내용을 몰라서 일방적으로 결정한 거잖아요. 저희 팀 임원에게 다시 설명하고 설득하도록 하겠습니다. 어쨌든 도움을 드릴 수는 없습니다.”“저희는 이번에 꼭 해야 한다는 지시를 받아서요. 그렇게 딱 잘라 안 된다고 말씀하시면 어떻게 하나요?” <다른 팀과 협업하는 방법>우리는 대화나 협상을 할 때 다양한 상황에 직면하게 됩니다. 다 결정된 것 같았는데 막판에 뒤집어지기도 하죠. 그러나 업무 지시를 받은 이상 최선을 다해서 이를 해결하려는 의지를 보여야 합니다. 이럴 때는 협상 분위기를 원래 계획했던 흐름으로 되돌리기 위한 계획이 필요합니다. 흐름을 바꿔주는 것만으로도 목표를 달성하는 경우도 종종 있습니다.대화가 교착 상태에 빠졌을 때 효과적으로 제안하는 방법은 다음과 같습니다. 휴식 제안 “잠시 쉬었다 할까요?”“식사 시간이 다 되었네요. 식사하고 나서 좀 더 대화하면 어떨까요?”“이야기가 매우 길어질 것 같네요. 돌아가서 바쁜 일 먼저 처리하고, 좀 더 다각적으로 검토한 후에 다시 만나 이야기하 시죠.”아무리 대화해도 합의점이 도출되지 않으면 긴장감을 줄이 기 위해서라도 잠시 휴식을 취하는 편이 좋습니다. 무조건 붙들고 앉아서 시간만 끄는 것은 비효율적인 방식입니다. 장소 바꾸기 “여기 좀 답답한데, 1층 커피숍으로 이동해서 더 이야기해 보는 건 어떠세요?”“이야기가 좀 깊어지는데, 조용한 회의실로 가서 마저 하시죠.”대화하는 장소를 바꾸면 분위기도 바뀌고 갈등 상황이 환기됩니다. 또 이동하면서 생각을 정리할 수 있고, 전략을 다시 세울 수도 있습니다. 연기하기 “생각지도 못한 이야기가 나왔네요. 서로 생각해 볼 시간이 필요할 것 같으니 오늘 이야기는 여기까지 하고, 다시 일정을 맞춰서 만나면 어때요?”“이렇게 서로의 입장만 주장할 것이 아니라, 정보도 더 찾아보고 다른 관점에서 생각해 보기도 한 다음에 다시 시간을 정해서 만나면 어떨까요?”대화가 진전되지 않을 때는 서로가 가진 정보를 다시 확인한 다음 이야기하면 좋습니다. 갈등 상황을 제대로 결론짓지 못한 채 결정을 내리거나 상대방의 감정이 상하지 않도록 시간을 버는 것입니다. 멈추고 되짚기 “잘 협의된 것 같았는데 마무리가 좀 어렵네요. 자, 그럼 이쯤에서 우리가 했던 이야기를 다시 되짚어 볼까요?” “우리가 했던 이야기 중 걸리는 것이 있을 수도 있겠네요.하나하나 정리해 봅시다.”“점심 시간이니 식사를 하면서 오전에 말한 것들을 상기해 보면 좋을 것 같네요.”대화가 잘 되다가 중간에 막혀서 진전이 되지 않을 때는 처음 이야기로 돌아가 되짚어 보면 막혀 있는 부분을 쉽게 풀 수 있습니다. 먹거리 제공 및 교환 “우리 차나 한 잔 하면서 이야기할까요?”“시간이 길어질 것 같으니 다과나 먹으면서 대화하면 더 좋을 것 같네요.”분위기 전환을 위해서 다과를 먹으면서 대화를 하는 것도좋은 방법입니다. 갈등이 고조될 때 먹거리를 활용하면 상대방의 기분을 변화시킬 수 있습니다. 화제 전환 “결정하기 너무 어렵네요. 우리 쉬운 것부터 먼저 하면 어떨까요? 일정부터 정해 보죠.”“머리 아픈 이야기는 잠시 접어 둡시다, 요즘 회사가 어수선한데, 그쪽 팀 분위기는 어때요?”“이 문제는 잠시 후에 이야기해 볼까요? 그나저나 운동 다시 시작하셨다면서요. 건강에 도움이 많이 되나요?” 대화가 정체되고 진전이 없을 때 다른 화제를 꺼내는 것도 좋은 방법입니다. 상대방이 더 이상 밀고 나갈 에너지와 변화 할 의지가 없을 때 개인적인 이야기를 하거나 다른 주제로 대화하면서 생각할 여지를 남겨 두는 것입니다.대화가 교착 상태에 빠지면 난감하고 당황스럽습니다. 어떤 방식로든 문제 해결을 해야 하는데 상대방이 협조해주지 않는 다고 내 마음대로 결론을 지을 수는 없으니까요. 그럴 때는 앞서 소개한 6가지 제안 방법을 이용해 문제를 되짚어 생각해 볼 시간을 갖고 나중에 대화하는 것이 더 좋습니다.사례에서는 업무 지시를 받은 내용과 상대방의 생각이 서로 다르므로 잠시 미팅을 연기하고 서로 세부적인 내용을 다시 확인한 후에 미팅을 재개해야 합니다. 두 사람 모두 최종 의사 결정권자가 아니기 때문에 각자의 상사에게 임원 회의에서 결정된 사항을 어떻게 실행해야 할지 의견을 구하고, 추후 협의하는 것이 더 좋은 결과를 낼 수 있습니다.이처럼 대화가 진전되지 않을 때는 당황하거나 일방적으로 자신의 주장만 하지 말고, 시간을 버는 대화 스킬을 발휘하는 지혜가 필요합니다. <커뮤니케이션 팁> 대화가 교착 상태에 빠지면 난감하고 당황스럽습니다. 그럴 때는 문제를 되짚어 생각해 볼 시간을 갖고, 나중에 대화하는 것이 더 좋습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.05
타운홀 미팅에서 자유롭고 투명하게 소통하려면
자유롭고 투명한 소통문화는 어떻게 만들어지는가? 조직 내 투명한 소통을 위해 기업에서는 CEO가 주 단위나 월 단위, 혹은 분기 단위로 타운홀 미팅을 하는 경우가 많다. 그런데 종종 타운홀 미팅을 시행하고 있는 회사의 대표님들이나 HR(or 조직문화) 담당자에게서 답답함을 호소하는 경우를 보게 된다. "좋은 취지로 타운홀 미팅을 정기적으로 하고 있는데, 직원들은 아무런 반응도 없고, 그냥 대표님만 떠들고 나오기 일쑤예요, 이거 계속해야 하는 걸까요?" 타운홀 미팅에서 직원들이 질문을 하지 않는다고, 침묵하고 있다고 비판하는 것보다, 먼저 자유로운 질문을 만들 수 있는 환경과 채널, 경로를 구축하고 그 질문을 진솔하고 자유롭게 다루고 필요한 사항에 대해서는 과감하게 의사결정을 해주는 경험이 필요하다. 타운홀에서 CEO만 1시간이 넘게 이야기하고 직원들은 아무런 질문을 하지 않는다고, 직원들이 수동적이라고 판단할 것이 아니라 직원들이 Voice Up 할 수 있는 채널을 제대로 구축하였는지, 그리고 이전에 타운홀에서 필요한 사항을 빠르게 의사결정을 한 경험이 직원에게 전달되었는지 따져보자. 조직 안에서 투명한 소통은 하루아침에 만들어지지 않는다. 오프라인 자리에서 직원들이 침묵하고 있다면, 먼저 온라인 익명으로 질문을 받아보고, 그 질문에 최대한 진솔하게 소통하는 모습을 보여줘 보자. 그리고 그중에 바로 해결이 가능한 사항은 즉시 리더가 의사결정하여 빠르게 조직에 적용해보자. 자신들의 의견을 CEO가 경청하고 그것이 타운홀에서 적시에 의사결정이 이루어지는 것을 경험한 직원들은 이다음에 조금 더 자신의 의견을 개진하게 된다. 조금씩 조금씩 자신들의 의견이 먹혀들어가는(?) 경험을 하게 된 직원들은 시간이 흐르며, 이윽고 자신의 얼굴과 이름을 걸고 자신 있게 질문을 던지게 된다. 물론 이 과정까지 가는 것은 쉽지 않다. 왜냐하면 성숙한 대화의 방식으로 향하는 여정에서는 어김없이 불편한 대화를 다루고 이를 극복해나가는 과정이 필요하기 때문이다. 타운홀에서 다루기 다소 불편하거나 예민한 질문 (이를테면, 연봉, 성과급과 같은 보상 문제들) 그리고 '대표가 이런 거까지 다루어줘야 해?!'라고 의구심이 드는 소위 짜치는(?)질문들이 올라오게 된다. (예를 들면, 직원들의 경비 처리 문제) 이때-! 질문들이 사소하거나 다루기 어렵고, 자칫 잘못하여 예민한 부분을 건드릴 수 있다고 하여 제외해서는 안 된다. 그리고 굉장히 교과서적인 이야기처럼 에둘러서 답변해서도 곤란하다. 만일 성숙한 대화의 분위기로 향해가는 여정에서, 이와 같은 상황이 단 한 번이라도 발생된다면 하루아침에 직원들의 반응은 냉담해지고, 힘들게 끌고 온 조직 안에서의 소통 수준도 다시 이전으로 원상 복귀될 것이다. 자유롭고 투명한 소통문화를 향한 길은 올라갈 때는 좀처럼 정상이 보이지 않고 이미 지나온 길을 몇 번이고 다시 반복하는 것처럼 느껴지는 인고의 길이지만 내려올 때는 자칫 발만 헛디뎌도 굴러떨어질 수 있는 급경사의 길이다. ................... 현재 내가 일하고 있는 조직에서도 분기별로 타운홀 미팅이 진행되고, 이와 별도로 ASK CEO (실은 ASK 다음에 CEO가 아니라 그의 이름이 들어간다)라는 세션이 별도로 진행된다. 얼마 전 ASK 세션에서의 주제는 '공정성'이었다. 누구나 자유롭게 CEO에게 질문을 던질 수 있는 사내 플랫폼에 '외근직과 내근직 중 누가 더 많이 기여하고 있다고 생각하시냐, 회사에서 진행하고 있는 많은 사내 복지제도가 내근직 위주로 이루어지고 있는 것 같은데, 공정한 분배가 이루어지고 있다고 생각하시냐?'와 같은 질문이 올라왔고, 이 질문은 50개 이상의 '좋아요'를 획득하며 다른 직원들의 공감을 받아, 결국 타운홀의 세션 주제에까지 이르게 되었다. 과연 우리의 리더가 이 질문을 어떻게 다룰 것인가, 조직문화 담당자로서 이 세션에서 이루어지는 대화 방식과 결론은 개인적으로 아주 흥미로운 이벤트였다. 사장님(이하 C 리더) 은 현재 우리 회사에서 제공되고 있는 복지제도가 한눈에 보이는 슬라이드를 준비하셨다. 그 슬라이드에는 각 제도별로 외근직과 내근직 중 누구에게 조금 더 유리한지 체크가 되어 있었다. C 리더는 하나하나 제도를 살펴보고 각 제도의 취지와 목적을 설명하며, 어떤 제도에 대해서는 '이 제도는 미안하지만 내근직을 먼저 생각해서 만든 게 맞다'라고 생각보다 쿨(?) 하게 각 제도별로 좀 더 유리한 집단이 있음을 인정하였다. 그리고 형평성과 공정성에 대한 자신의 생각을 솔직하게 구성원들에게 전달하였다. 영업을 담당하는 외근직이 가져가는 인센티브가 높고, 각 제도별로 유리한 집단이 다르다는 것은 실은 대부분의 구성원이 이미 알고 있는 내용이다. 리더는 실은 이미 구성원들이 알고 있는 내용을 한번 확인해 주었을 뿐이다. 그럼, 사장님이 생각하시는 형평성과 공정성에 대해 직원들이 모두 동의하고 수용하였을까? 예상컨대 그렇지 않을 것이다. 각기 다른 경험과 가치관으로 살아온 구성원들이 모여있는 조직에서 공정성에 대해 통일된 기준을 갖는다는 것은 실로 불가능하다. 그럼 직원들에게 전달된 것은 무엇일까? 결국 직원들의 머릿속에 남는 것은 리더의 '태도'다. 예민한 문제를 회피하지 않고 정면으로 맞닥뜨려, 자신이 할 수 있는 범위 내에서 직원들에게 설명하고자 하는 태도, 인정할 것은 인정하고 그것이 왜 본인은 합당하다고 생각하는지 과감하게 이야기하는 솔직한 태도, 직원들이 제기한 문제를 허투루 생각하지 않고 작은 것 하나라도 최선을 다해 해결해보고자 하는 진실된 태도. 이 태도가 직원들의 고개를 끄덕이게 만들고, 다음 타운홀을 기대하게 만들며, 거침없는 질문을 이어지게 만들고, 투명하고 솔직한 소통문화를 만든다. 그리고 한 가지 더, 바로 리더의 '약속'이다. 타운홀 마지막에 리더가 할 수 있는 약속을 하나 하고, 그 약속을 바로 지키는 경험을 직원들에게 제공하자. '월요일 아침 출근 시간을 1시간 미루겠습니다', '모든 직원들에게 특별 휴가 3일을 부여하겠습니다'와 같은 대대적(?)인 것이 아니더라도 좋다. 하다못해 '모든 화장실에 손소독제 비치'라던가, '생일날 특별 휴가 제공'과 같은 것도 좋다. 직원들이 원하는 것은 리더가 자신들의 이야기에 늘 귀 기울이고 있고, 그것을 허투루 여기지 않으며, 타운홀에서 논의된 이야기가 곧바로 의사결정으로 이어지는 것이다. 작은 약속을 하나 걸고, 그것을 즉각적으로 실행해보자. 그리고 그 약속을 반복적으로 제시하면서 120% 지켜보자. 리더의 태도와 즉각적인 의사결정이 소통문화를 바꾼다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.06
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