타운홀 미팅에서 자유롭고 투명하게 소통하려면
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인살롱 ・ 2021.09.06
자유롭고 투명한 소통문화는 어떻게 만들어지는가?
조직 내 투명한 소통을 위해 기업에서는 CEO가 주 단위나 월 단위, 혹은 분기 단위로 타운홀 미팅을 하는 경우가 많다. 그런데 종종 타운홀 미팅을 시행하고 있는 회사의 대표님들이나 HR(or 조직문화) 담당자에게서 답답함을 호소하는 경우를 보게 된다.
"좋은 취지로 타운홀 미팅을 정기적으로 하고 있는데, 직원들은 아무런 반응도 없고, 그냥 대표님만 떠들고 나오기 일쑤예요, 이거 계속해야 하는 걸까요?"
타운홀 미팅에서 직원들이 질문을 하지 않는다고, 침묵하고 있다고 비판하는
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HR Trend "이직 쓰나미"
미국인사관리협회(SHRM)에서 계간으로 발행하고 있는 HR Magazine 여름호에서는 직원 퇴직현상과 이의 대처방안을 집중적으로 다루었다. 또한 코로나19 팬데믹이 가져온 직장내 신뢰구축의 중요성과 포스트 코로나 시대에는 보상 프로그램이 어떻게 설계되어야 하는지 등이 주요 내용이다.이직 쓰나미올해 직원 퇴직률이 사상 최고를 기록할 전망이다. 노동시장 전문가들은 새로운 직무에 대한 수요의 폭발적인 증가로 자발적 이직의 거대한 물결을 예견하고 있다. 특히 코로나19 팬데믹이 진정 국면에 들어서면 직원 이직은 본격화 될 것으로 예상된다.지난 2월 미국과 캐나다의 2천명 직장인을 대상으로 조사한 설문에 따르면 무려 52%가 2021년에는 새로운 직장을 찾겠다고 답했다. 이 1천명의 직장인의 가장 큰 이직사유는 번아웃(Burnout)으로 나타났다. 즉, 직장내 소진 현상이었다.신뢰가 문제이다.코로나19 팬데믹은 순식간에 수백만의 미국 직장인들을 재택근무 상황으로 바꾸었다. 이에 어떤 리더들은 직원들이 집에서 제대로 일하고 있는지, 혹시 개인적인 용무에 시간을 사용하는 것은 아닌지를 의심하고 걱정한다. 결국 신뢰의 문제가 부각되게 된 것이다.구성원으로부터 신뢰를 얻기 위해서는 최대한 안정감을 주어야한다. 또한 신뢰의 문화는 위로부터 만들어져야 한다. 특히 경영진과 구성원 사이에 열린 소통을 통해 투명성을 높여야 한다. 또한 기업은 구성원이 스스로를 신뢰하도록 도움을 주어야 한다. 끝으로 HR은 구성원 사이 신뢰를 만드는데 핵심역할을 할 수 있다.베네핏, 다시 그리기코로나19 팬데믹은 일하는 환경과 방식의 변화를 만들고 있다. 지금 HR은 포스트 팬데믹 시대의 보상프로그램을 고민하고 설계해야 한다. 미래 구성원 보상설계 시 고려해야할 요인은 다음과 같다. 먼저 유연성이 보상의 핵심이 되어야 한다. 시간·장소·방법에서 일의 유연성을 가진 기업들이 이에 맞는 보상 제도를 만들어야한다. 다음으로 정신건강 지원을 강화해야 한다. 또한 팬데믹 이후에는 기존 휴가제도 또한 다시 설계해야 한다. 끝으로 가상케어 확산을 반영해야 한다.*해당 게시물은 월간인사관리 9월호-별책부록 CHRO(가을호) 기사를 재편집한 내용입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.05 팬데믹 상황에서 슬기로운 재택근무
Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: A work design perspective. *Applied Psychology: An International Review, 70(*1), 16-59. 고용노동부에서 인사담당자 400명을 대상으로 작년 9월 실시한 재택근무 관련 설문조사 결과에 따르면, 코로나19 종식 이후에도 재택근무를 전사적으로나 일부 근로자에 한해 시행할 예정이라는 기업이 51.8%에 이르는 것으로 나타났다. 그러나 재택근무를 달가워하지 않는 반대 의견도 만만치 않다. 재택근무가 오히려 직원들의 생산성을 떨어트리고 직원간의 협업과 학습을 저해한다고 믿기 때문이다. 실제 넷플릭스를 비롯한 미국의 주요 기업들은 백신 접종 후 사무실 복귀 계획을 수립하거나 이미 사무실 근무를 시행하고 있는 것으로 알려져 있다. 그러나 아직까지 백신 접종률과 일일 확진자 수를 고려했을 때 우리나라는 아직 재택근무가 선택의 문제가 아니기에 효과적인 재택근무에 대한 인사이트를 얻을 수 있는 논문 한 편을 소개하고자 한다.상하이 대학의 Wang 교수와 그의 연구팀은 그동안 재택근무와 관련된 연구 결과는 재택근무가 일반적인 근무 형태가 아니던 코로나19 이전 상황을 배경으로 하고 있으며, 연구대상이 당시 재택근무가 가능했던 일부 선택받은 근로자에 한정되어 과거 연구 결과를 현재 코로나로 인하여 비자발적으로 재택근무를 하고 있는 상황에 일반화 할 수 없다고 주장하였다. 따라서 Wang 교수는 두 차례에 걸친 연구를 통해 코로나로 인한 비자발적인 재택근무의 특성과 성과와 만족도에 영향을 미치는 요인 등을 밝혀내고자 하였다.첫 번째 연구는 팬데믹 동안 재택근무를 한 39명의 중국인 정규직 근로자를 인터뷰하여 재택근무의 특성과 어려움을 파악하였다. 연구팀에서 인터뷰 내용을 분석한 결과 코로나로 인하여 비자발적으로 재택근무를 하고 있는 근로자들은 지연행동(미루는 습관), 비효율적 커뮤니케이션, 일-가정 갈등, 외로움과 같은 어려움을 겪고 있었으며 이는 업무 성과를 떨어트리는 주요 요인으로 작용하는 것으로 나타났다. 또한 사회적 지원, 업무 자율성, 감시(감독), 업무량이 비자발적 재택근무의 특성으로 확인되었으며 **자제력(self-disciipline)**은 성공적인 재택근무를 위한 중요한 개인적 요인으로 밝혀졌다.연구진은 첫 번째 연구를 바탕으로 두 번째 연구에서는 재택근무 특성과 재택근무의 어려움, 그리고 재택근무 특성과 성과와의 관계를 알아보았다. 코로나19 이전에 수행된 재택근무와 관련한 연구들은 재택근무가 구성원들에게 업무 자율성을 보장하고 일-가정 갈등을 완화하는데 도움이 된다고 주장하였다. 그러나 실제 코로나19로 재택근무를 하고 있는 근로자 522명을 대상으로 연구를 수행한 결과 근로자들은 일-가정 갈등을 겪고 있었으며 업무 자율성은 일-가정 갈등에 아무런 영향을 미치지 못하는 것으로 나타났다.사회적 지원은 전반적으로 영향력이 큰 재택근무 특성으로 확인 되었다. 사회적 지원은 업무 지연, 일-가정 갈등, 외로움을 낮추어 주며 업무 성과와 삶에 대한 만족도를 높여주는 것으로 나타났다. 그러나 조직의 구성원 감독(감시)는 직원들의 지연행동, 외로움을 낮추는데 아무런 영향을 미치지 못했고 업무 성과와도 관련이 없는 것으로 나타났다. 조직의 감독(감시)과 유일하게 유의한 관련성을 보인 요소는 일-가정 갈등이었는데 조직의 감시로 인하여 근무시간 외에도 업무를 하는 등 근로자로서의 역할이 가정에서의 역할을 방해하는 것으로 나타났다. 그 밖에 업무 성과에 가장 높은 영향력을 미치는 요인은 지연행동이었으며 그 다음으로는 일과 가정의 경계 모호성, 비효율적 커뮤니케이션으로 나타났다.이러한 관계들은 개인의 자제력에 따라 결과가 조금씩 바뀌기도 하였는데, 자제력이 낮은 근로자들의 경우 사회적 지원이 업무 지연행동을 줄이는데 많은 도움이 되지만 자제력이 높은 근로자들에게는 별 영향을 미치지 못하는 것으로 나타났다. 반대로 자제력이 높은 근로자들은 사회적 지원이 외로움을 줄이는데 많은 도움이 되지만 자제력이 낮은 근로자들에게는 별 도움이 되지 않는 것으로 나타났다.이 연구가 우리에게 시사하는 바는 재택근무가 모든 사람들에게 좋은 것은 아니며 재택근무 상황에서 구성원들의 업무 성과를 향상 시키기 위해서는 구성원을 감시하거나 관리, 감독하기 보다는 오히려 사회적 지원에 힘써야 한다는 것이다. 일부 조직은 구성원을 관리한다는 명목으로 재택근무 중에 화상 카메라를 켜놓고 근무할 것을 요구하기도 하는데 조직의 이러한 관리감독은 오히려 서로간의 불신만 조장할 뿐 성과에 긍정적인 영향을 미치지 않을 수 있다.재택근무 상황에서 관리자들은 직원들의 성과와 몰입도 향상을 위하여 관리감독 보다는 사회적 지원에 힘써야 한다. 구성원들과 비대면으로라도 자주 소통하여 회사에서 일어나고 있는 상황이나 변화들을 꾸준히 업데이트 해 주어야 한다. 정기적인 비대면 회의를 통해 업무관련 대화 뿐만 아니라 비공식적 일상 대화도 나누면서 구성원들이 고립되어 있다는 느낌을 갖지 않도록 해야 한다. 개인마다 재택근무 상황이 모두 다를 수 있는 만큼 재택근무 중 어려운 점은 없는지 살펴보고 어려움이 있다면 지원 방안을 함께 논의하는 것 역시 필요 하다. 특히 자제력이 부족한 구성원들의 지연행동을 최소화 하기 위하여 목표를 세분화 하고 꾸준하게 피드백을 주는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.팬데믹으로 인하여 모두가 준비되지 않은 상황에서 재택근무를 시작하였지만 이 시간을 슬기롭게 보내 성과와 몰입 그 어느 것도 놓치지 않으셨으면 한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.17 저 팀이랑 같이 일 못하겠어 : 다른 팀과 협업할 때
다른 팀과 협업을 어떻게 해야 하나요?
저는 다른 팀과 협업을 해야 할 때가 많습니다. 여러 팀의 관계자들과 만나 일에 대한 협조를 구해야 하는데, 도움을 잘 주지 않는 게 문제입니다. 때로는 협상도 해야 하는데 상대방이 안 된다고 말을 자르면 매우 난감합니다. 협상이나 대화가 교착 상태에 빠졌을 때 어떻게 하면 슬기롭게 해결할 수 있을까요?<실제 사례 연구>“저희 홍보팀에서 보내드린 자료는 다 보셨나요? 이번에 기술팀에서 이룬 성과를 회사의 마케팅 포인트로 삼아 보도 자료를 내고 대대적으로 홍보하려고 합니다.”“내용은 잘 봤는데, 아직은 크게 홍보할 정도의 성과는 아닌 것같습니다. 기술적인 내용이 많이 들어가 있어 자료를 공개하기도 어렵습니다. 이것 말고도 여러 가지 성과가 있으니 이번 건은 나중에 홍보하면 어떨까요?”“말씀하신 부분 충분히 이해합니다만, 이미 임원 회의에서 결정한 사항이라 저희도 어쩔 수가 없습니다.” “임원들이 자세한 내용을 몰라서 일방적으로 결정한 거잖아요. 저희 팀 임원에게 다시 설명하고 설득하도록 하겠습니다. 어쨌든 도움을 드릴 수는 없습니다.”“저희는 이번에 꼭 해야 한다는 지시를 받아서요. 그렇게 딱 잘라 안 된다고 말씀하시면 어떻게 하나요?” <다른 팀과 협업하는 방법>우리는 대화나 협상을 할 때 다양한 상황에 직면하게 됩니다. 다 결정된 것 같았는데 막판에 뒤집어지기도 하죠. 그러나 업무 지시를 받은 이상 최선을 다해서 이를 해결하려는 의지를 보여야 합니다. 이럴 때는 협상 분위기를 원래 계획했던 흐름으로 되돌리기 위한 계획이 필요합니다. 흐름을 바꿔주는 것만으로도 목표를 달성하는 경우도 종종 있습니다.대화가 교착 상태에 빠졌을 때 효과적으로 제안하는 방법은 다음과 같습니다.
휴식 제안
“잠시 쉬었다 할까요?”“식사 시간이 다 되었네요. 식사하고 나서 좀 더 대화하면 어떨까요?”“이야기가 매우 길어질 것 같네요. 돌아가서 바쁜 일 먼저 처리하고, 좀 더 다각적으로 검토한 후에 다시 만나 이야기하 시죠.”아무리 대화해도 합의점이 도출되지 않으면 긴장감을 줄이 기 위해서라도 잠시 휴식을 취하는 편이 좋습니다. 무조건 붙들고 앉아서 시간만 끄는 것은 비효율적인 방식입니다.
장소 바꾸기
“여기 좀 답답한데, 1층 커피숍으로 이동해서 더 이야기해 보는 건 어떠세요?”“이야기가 좀 깊어지는데, 조용한 회의실로 가서 마저 하시죠.”대화하는 장소를 바꾸면 분위기도 바뀌고 갈등 상황이 환기됩니다. 또 이동하면서 생각을 정리할 수 있고, 전략을 다시 세울 수도 있습니다.
연기하기
“생각지도 못한 이야기가 나왔네요. 서로 생각해 볼 시간이 필요할 것 같으니 오늘 이야기는 여기까지 하고, 다시 일정을 맞춰서 만나면 어때요?”“이렇게 서로의 입장만 주장할 것이 아니라, 정보도 더 찾아보고 다른 관점에서 생각해 보기도 한 다음에 다시 시간을 정해서 만나면 어떨까요?”대화가 진전되지 않을 때는 서로가 가진 정보를 다시 확인한 다음 이야기하면 좋습니다. 갈등 상황을 제대로 결론짓지 못한 채 결정을 내리거나 상대방의 감정이 상하지 않도록 시간을 버는 것입니다.
멈추고 되짚기
“잘 협의된 것 같았는데 마무리가 좀 어렵네요. 자, 그럼 이쯤에서 우리가 했던 이야기를 다시 되짚어 볼까요?” “우리가 했던 이야기 중 걸리는 것이 있을 수도 있겠네요.하나하나 정리해 봅시다.”“점심 시간이니 식사를 하면서 오전에 말한 것들을 상기해 보면 좋을 것 같네요.”대화가 잘 되다가 중간에 막혀서 진전이 되지 않을 때는 처음 이야기로 돌아가 되짚어 보면 막혀 있는 부분을 쉽게 풀 수 있습니다.
먹거리 제공 및 교환
“우리 차나 한 잔 하면서 이야기할까요?”“시간이 길어질 것 같으니 다과나 먹으면서 대화하면 더 좋을 것 같네요.”분위기 전환을 위해서 다과를 먹으면서 대화를 하는 것도좋은 방법입니다. 갈등이 고조될 때 먹거리를 활용하면 상대방의 기분을 변화시킬 수 있습니다.
화제 전환
“결정하기 너무 어렵네요. 우리 쉬운 것부터 먼저 하면 어떨까요? 일정부터 정해 보죠.”“머리 아픈 이야기는 잠시 접어 둡시다, 요즘 회사가 어수선한데, 그쪽 팀 분위기는 어때요?”“이 문제는 잠시 후에 이야기해 볼까요? 그나저나 운동 다시 시작하셨다면서요. 건강에 도움이 많이 되나요?” 대화가 정체되고 진전이 없을 때 다른 화제를 꺼내는 것도 좋은 방법입니다. 상대방이 더 이상 밀고 나갈 에너지와 변화 할 의지가 없을 때 개인적인 이야기를 하거나 다른 주제로 대화하면서 생각할 여지를 남겨 두는 것입니다.대화가 교착 상태에 빠지면 난감하고 당황스럽습니다. 어떤 방식로든 문제 해결을 해야 하는데 상대방이 협조해주지 않는 다고 내 마음대로 결론을 지을 수는 없으니까요. 그럴 때는 앞서 소개한 6가지 제안 방법을 이용해 문제를 되짚어 생각해 볼 시간을 갖고 나중에 대화하는 것이 더 좋습니다.사례에서는 업무 지시를 받은 내용과 상대방의 생각이 서로 다르므로 잠시 미팅을 연기하고 서로 세부적인 내용을 다시 확인한 후에 미팅을 재개해야 합니다. 두 사람 모두 최종 의사 결정권자가 아니기 때문에 각자의 상사에게 임원 회의에서 결정된 사항을 어떻게 실행해야 할지 의견을 구하고, 추후 협의하는 것이 더 좋은 결과를 낼 수 있습니다.이처럼 대화가 진전되지 않을 때는 당황하거나 일방적으로 자신의 주장만 하지 말고, 시간을 버는 대화 스킬을 발휘하는 지혜가 필요합니다. <커뮤니케이션 팁> 대화가 교착 상태에 빠지면 난감하고 당황스럽습니다. 그럴 때는 문제를 되짚어 생각해 볼 시간을 갖고, 나중에 대화하는 것이 더 좋습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.05 웰슐랭 가이드(3) – 웰니스 복지 핫플을 찾아서 : 인튜이트
.업폴의 <웰슐랭 가이드: 웰니스 복지 핫플을 찾아서>는 웰니스 개념을 복지 문화의 근간으로 채택한 기업, 혹은 웰니스 복지 솔루션을 제공하는 기업을 전격 해부해보는 시리즈입니다.
.오늘의 웰슐랭 소개.
오늘 소개해드릴 웰니스 복지 핫플은 미국의 자산관리 소프트웨어 분야 최고의 핀테크 기업으로 꼽히는 인튜이트(Intuit)입니다..caption id="attachment.10992" align="alignnone" width="694". ⓒFortune./caption.인튜이트는 1983년부터 30년간 지속 성장해오고 있는 실리콘밸리의 핀테크 기업입니다. 인튜이트의 대표적인 프로그램인 퀵북스(Quickbooks)은 미국 자영업자의 80%가 사용하고 있을 정도로 시장점유율이 높은 회계프로그램인데요. 인튜이트가 강세를 보이고 있는 숫자는 비단 시장 점유율만은 아닙니다. 미국고용조사전문기관인 그레이트플레이스투워크닷컴이 실시한 조사에 따르면, 인튜이트의 직원 자긍심은 무려 97%에 달한다고 알려져 있습니다. 직장 분위기 96%, 근무에 대한 보상 96%, 도전정신 95%, 좋은 상사95% 등 대부분의 항목에서 95% 이상의 최고 평가를 받았는데요. 뿐만 아니라 Fortune지가 선정하는 '100 BEST COMPANIES TO WORK FOR', '글래스도어가 선정한 일하기 좋은 기술 기업' 등 다양한 매체에서 진행된 직원 만족도 평가에서 매년 상위권에 선정되고 있는 기업입니다.
'역사적으로 남성이 지배해온 소프트웨어 업계에서, 우리는 다양성이 중시되는 포용적인 문화를 적극 조성하고 용감하게 우리가 믿는걸 지지해 나가고 있다.'
인튜이트의 직원들은 회사가 가장 우선적으로 고려하고 있는 가치가 '직원'이라는 것이라는 것을 체감하고 있습니다. 사실상 기업이 아무리 직원을 위한다고 제창해도, 실제 직원들이 내부에서 그것을 느끼고, 또 자긍심으로까지 여기는 것은 쉽지 않은 일입니다. 업무의 방식부터, 고객을 대할 때의 매뉴얼, 복지 체계 그 모든 요소들에서 핵심 가치관으로서 깊숙이 자리잡지 않는다면 불가능하기 때문이죠. 인튜이트는 급변하는 실리콘밸리 테크시장에서 지속적인 성장을 이룰 수 있었던 원동력을 직원들의 자긍심과 스스로 수행하는 업무에 대한 가치를 인지하고 있기 때문이라고 밝히고 있습니다. 그리고 그 가치를 배우기 위해 아마존이나 페이스북의 리더십 팀이 도움을 구하기도 합니다. 오늘의 핫플 포인트는 인튜이트가 직원들의 정신적 건강을 어떻게 지원하고 있는지에 대해 집중적으로 살펴보겠습니다.
.웰니스 복지 핫플 포인트.
인튜이트가 만들어가는 웰니스 복지의 디테일과, 그 근간에 자리잡은 핵심 가치관을 중심으로 핫플 포인트를 알아보고자 합니다.
(1) 10%의 시간 투자로 얻는 혁신
대부분의 기업에서 생산성과 성과관리는 직원 매니지먼트에 있어 가장 큰 비중을 차지하는 토픽이겠지만, 인튜이트는 그 안에서도 10%의 여백을 남겨놓는 것을 잊지 않습니다. 업무시간의 10%를 회사와 관련 없는 창조적인 일에 할애하도록 장려하고 있는 것인데요. 이 여백의 시간을 통해서 틀을 벗어난 시각, 거시적인 시각, 빅 아이디어를 얻어 혁신을 만들어낼 수 있다고 믿기 때문입니다. 그리고 이 시간을 통해 얻는 직원 개개인의 고유한 경험과 아이디어를 업무와 연결시킬 수 있다면, 그 역시 적극 도입할 것을 권장하고 있습니다. 실제로 인튜이트의 개인 재무 프로그램인 '퀵큰(Quicken)'은 직원들이 보드게임을 플레이하던 중 아이디어를 얻어 탄생했다고 전해지죠.
성과 달성 중심주의의 관리 체계 속에 있다보면, 결과적으로 효율은 높아질 수 있지만 직무에 따라 특수한 맹점이 발생하기도 합니다. 달성을 위해 업무를 잘게 쪼개 수행하며 단기적 산출에만 집중하게 되고, 모든 과정이 기업 가치의 실현이라는 커다란 목표를 향해 가고 있다는 사실에 둔감해질 수 있다는 것인데요. 업무 방식에 있어서도 유연하게 다양한 시도를 하기보다는 가장 빠르게 결과물을 만들 수 있는 형태로 경화되기도 합니다. 업무 시간의 10%를 업무 외적인 활동에 사용한다는 것은 절대적인 시간의 양으로만 따졌을 때 결코 적지 않은 투자이지만, 인튜이트는 그 투자로 얻게 될 혁신적 빅 아이디어의 가치를 더 높게 산정한 셈입니다.
(2) '올해의 실패상' 수여
인튜이트는 매년 뼈아픈 실패를 겪고 그로 인해 성장을 경험한 직원에게 '올해의 실패상'을 수여합니다. 실패 그 자체를 축하하는 파티 자리에서 말이죠. 인튜이트의 공동창립자 스콧 쿡(Scott Cook)은 '모든 실패는 우리에게 중요한 무엇인가를 가르쳐주며, 더 위대한 아이디어의 씨앗이 될 수 있다.'라는 말로 이 이벤트의 의미를 밝혔습니다. 이러한 이벤트의 존재는 단순히 직원 개인에게 위로의 메시지를 전하는 데 그치지 않고, 실패를 두려워하지 않으며 과감한 아이디어를 펼칠 수 있는 기업 문화에 영향을 미칩니다. 테크기업은 차별화된 혁신적 아이디어의 불씨로 고속 성장이 가능한 만큼, 직원들에게 도전적 마인드를 심는 것이 아주 중요하다는 사실은 인지하고 있는 것이죠.
신입시절 누구나 한번은 듣는다는 '회사는 학교가 아니다'라는 문장이 문득 떠오릅니다. 그 발화가 나오기까지의 맥락은 심정적으로 이해할 수 있으나, 문장 그 자체로만 본다면, 인생의 대부분의 시간을 보내며 잘은 실패와 행복을 경험하게 되는 직장이 배움터의 의미를 가지지 못할 리 없습니다. 아이디어를 구체화하고 업무에 도입하여 도전적으로 수행하며 겪게 되는 과정에서 실패에 극한의 공포를 느껴야하는 경직된 환경이라면 누구도 과감한 시도를 하고 싶지는 않겠죠. '올해의 실패상'처럼 무게감이 가벼운 이벤트를 통해서 그 실패에 대한 관대함과 격려, 새로운 도전정신을 불러일으킬 수 있다면, 정말 경제적인 솔루션이 아닌가 싶습니다.
(3) 더 좋은 일을 위한 휴식제
인튜이트에도 직원들의 봉사활동을 장려하는 프로그램이 있습니다. '좋은 일을 위한 휴식제(Time off for good behavior)'이 그것인데요. 직원 개개인에게 연간 4일 정도의 유급휴가를 제공해 봉사활동에 할애할 수 있도록 권유합니다. 이렇게 직원들이 지역 봉사활동에 기여한 시간만 해도 평균 1만 5000시간을 웃돈다고 하는데요. 기업의 이미지, 직원들의 소속감, 지역사회 기여, 이타적 행동으로 인해 얻어지는 개인의 효용감만을 따진다고 해도 이를 통한 긍정적 효과가 쉬이 산출됩니다. 물론 직원들이 봉사활동에 여유로운 마음으로, 적극성을 가지고 임할 수 있도록 직원 자신과 가족들을 돌보기 위한 유급휴가를 충분히 제공하며 뒷받침 해주는 것도 중요한 포인트가 될 수 있겠습니다.
(4) 멘탈 웰니스를 위한 프로그램 제공
점점 나아지고는 있지만, 스스로 정신건강에 문제를 겪고 있다는 사실을 직장에서 편하게 밝힐 수 있는 분위기는 아직도 충분히 정착되지 않았습니다. 인튜이트는 직장 내의 스트레스로 인해 발생하는 정신건강으로 인해 사각지대가 생기지 않도록, 직원들과 그 가족들이 필요한 지원을 얻을 수 있는 접근성을 높이는데 집중합니다. 전세계 인튜이트 직원들이 참여할 수 있는 '웰 마인드 프로그램(Well Minds Program)'은 회복탄력성을 증진할 수 있는 1:1라이브 코칭을 제공하며, 멘탈 웰니스를 위한 캠페인을 1년에 2~3회 진행하여 그 중요성을 설파하는 것에도 노력합니다. 이 캠페인은 패널 토론, 워크샵, 명상, 클래스, 지역 자원을 총동원하여 진행되며, 이외에도 '정신건강 응급처치 프로그램(Mental Health First Aiders Program)을 2018년부터 확대해나가고 있습니다.
.웰슐랭 가이드's 코멘트.
인튜이트의 웰니스 복지는 앞서 소개한 MS의 '웰니스 인사이트 서비스'처럼 진보된 기술을 차용하고 있지는 않습니다. 하지만 30년이라는 시간 동안 쌓아온 '직원 중심'의 문화가 아주 작은 영역에서부터 큰 영역까지 뿌리깊게 녹아들어 있다는 것을 세세히 느낄 수 있죠. 당장 실행에 옮길 수 있을 정도의 가벼운 아이디어 집합을 통해 직원중심 문화의 디테일을 빚어가고 있기 때문에, 우리 기업에 도입해보는 것도 현실적으로 장벽이 낮은 편입니다. 그러나 단편적인 이벤트를 가지고 온다고 해서, 그 문화의 유산까지 단숨에 이식할 순 없겠죠. 직원의 자율성과 주체성을 신뢰할 수 있는지, 그러한 기업의 태도가 직원의 직업적 웰니스에 어떻게 기여할 수 있는지, 자율성을 존중하는 성과 관리는 어느 정도의 개입에서 이루어져야 하는지를 숙고하는 것이 선행되어야 할 것입니다..caption id="attachment.10993" align="alignnone" width="842". ⓒMedium./caption.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.07 실무에 바로 적용하는 스타트업 노무관리 가이드_휴일・휴가편(2)
지난 회에서는 임금, 근로시간 다음으로 관심도가 높은 근로조건인 휴일, 휴가 중 휴일에 대해 살펴보았고, 금번 회에서는 휴가에 대해 살펴보고자 한다. 1. 휴가의 개념과 종류휴가는 근로제공 의무는 있으나 직원의 신청 등에 의해 근로제공 의무를 면제받은 날을 의미한다.(참고: 휴일은 근로자에게 처음부터 근로제공 의무가 없는 날을 의미함)휴가는 법정휴가와 약정휴가로 나뉘는데, 법정휴가는 말 그대로 법에서 사용자에게 휴가를 부여할 의무를 규정한 것으로 대표적으로 연차휴가가 있고, 약정휴가는 회사가 자체적으로 휴가를 부여하기로 정한 날로서 대표적으로 경조휴가가 있다.법정휴가라고 해서 모두 유급으로 부여할 의무가 있는 것은 아니며, 법에서는 종류에 따라 유·무급 보장 여부를 달리 규정하고 있다. 참고로 법에서 유・무급 여부를 정하고 있지 않다면 무급으로, 임금 지급 시 통상임금과 평균임금 중 어느 임금으로 지급할지에 대해 정하고 있지 않다면 통상임금으로 해석할 수 있다.
<** **법정휴가 부여 및 임금지급 기준** **>
2. 휴가 부여 관련 실무 이슈 Q&A휴가는 직원의 신청에 따라 근로제공 의무를 면제받는 날이므로, 회사가 직원의 휴가 신청을 승인할 의무가 있는지, 해당 휴가를 유급으로 부여해야 하는지를 중심으로 이슈가 발생하는 특징이 있다. (1) 하계휴가를 연차휴가로 사용토록 해도 되는지하계휴가는 약정휴가로서 회사가 부여할 의무는 없다. 따라서 무급으로 할 수도 연차를 사용토록 규정하는 것도 가능하다. 다만 전체 구성원이 동일한 시기에 하계휴가를 사용하면서 연차를 사용한 것으로 처리를 할 때에는 연차휴가 대체에 해당하므로 근로자대표와의 서면합의를 거쳐야 함에 유의할 필요가 있다.참고로 연차휴가 외에 추가로 유급 하계휴가를 부여하는 경우라 하더라도 사용하지 않으면 수당으로 지급해야 하는 연차휴가와는 달리 하계휴가는 사용하지 않더라도 수당으로 지급할 법적 의무는 없다. (2) 1 년 내내 육아휴직으로 근무하지 않은 경우 다음 해 연차휴가를 부여해야 하는지1년간 80% 이상 출근한 직원에게는 15일의 연차휴가가 발생한다. 출근율 80% 이상인지 여부 판단은 1년간 총 일수에서 휴일을 제외한 소정근로일수의 출근여부로 판단을 하는데, 근로기준법에 따라 육아휴직으로 휴업한 기간은 출근으로 간주되므로 육아휴직 사용 후 복귀한 직원이라 하더라도 육아휴직 기간을 제외한 나머지 기간에 결근 등이 없었다면 모든 연차휴가를 부여해야 한다. (3) 육아휴직 대신 육아기 근로시간 단축을 사용한 경우 연차휴가는 어떻게 부여해야 하는지육아기 근로시간 단축근무를 하는 경우에는 육아휴직과 달리 근로가 계속 제공되고 있기 때문에 소정근로일수에 포함하여 출근율을 산정하여야 한다.다만, 육아기 근로시간 단축기간 동안 근로자는 통상의 근무보다 짧은 시간을 근로하는 단시간근로자로 보아야 하므로 해당 기간 동안의 연차유급휴가는 단시간근로자에게 적용되는 방법으로 산정하여 시간 단위로 부여하면 된다. (4) 연차휴가수당을 월급여에 포함해서 지급해도 되는지연차수당을 월 임금에 포함하여 지급할 경우 연차유급휴가 사전매수, 즉 휴가를 사용할 수 없도록 수당을 미리 지급하는 것에 해당하여 효력이 없는 것이 원칙이다.다만, 고용노동부에서는 연차수당을 월급여에 포함하여 지급하더라도 직원이 휴가를 신청한 경우 이를 자유롭게 사용할 수 있도록 하였다면 사전매수에 해당하지 않는다고 판단한 사례도 존재한다. (5) 직원의 연차신청을 거부할 수 있는지연차는 직원이 청구한 시기에 부여해야 한다(직원의 연차휴가 시기지정권). 다만 근로기준법 제60조에 따라 직원이 청구한 시기에 휴가를 주는 것이 사업 운영에 막대한 지장이 있는 경우에는 그 시기를 변경할 수 있다(사용자의 연차휴가 시기변경권).사업운영에 막대한 지장이 있는지 여부는 휴가 청구자가 담당하는 업무의 성질, 작업의 바쁜 정도, 대행자의 배치난이도, 같은 시기에 휴가를 청구하는 자의 수 등을 고려하여 판단하되 사회통념상 합리성이 있어야 한다. 휴직, 이직 등의 사유로 일시적으로 인원이 부족하거나 휴가청구일이 집중되는 등의 이유로 사업운영에 막대한 지장이 있는 경우라면, 사용자는 적절한 시기변경권을 행사하여 그 부여시기를 조정할 수 있는 것이다.단, 이 경우에도 시기변경권 행사 판단은 엄격하게 이뤄져야 하며, 시기변경권 행사에 나아가 휴가 사용을 거부하는 것은 불가능하다. (6) 법에서 정한 바에 따라 연차휴가 사용촉진을 했다면 수당 지급에서 자유로운지우선 (1) 연차휴가 사용기간 끝나기 6개월 전을 기준으로 10일 이내에 사용자가 직원별로 사용하지 아니한 휴가 일수를 알려주고, 직원이 그 사용 시기를 정하여 사용자에게 통보하도록 서면으로 촉구, (2) 사용자의 촉구에도 불구하고 직원이 촉구를 받은 때부터 10일 이내에 사용하지 아니한 휴가의 전부 또는 일부의 사용 시기를 정하여 사용자에게 통보하지 아니하면 사용기간 만료 2개월 전까지 사용자가 사용하지 아니한 휴가의 사용 시기를 정하여 직원에게 서면으로 통보할 것의 모든 요건을 갖추어야 한다.모든 요건을 갖추었다 하더라도 구성원이 휴가 사용일로 정해진 날에 출근하여 근무했고 회사가 아무런 조치(노무수령 거부)를 하지 않았다면 휴가를 사용하지 아니한 것에 해당하여 수당지급의무가 여전히 남아있게 됨에 유의할 필요가 있다. (7) 배우자 출산휴가 , 경조휴가는 휴일을 제외하고 산정하는지 , 휴일을 포함하고 산정하는지법정휴가(배우자 출산휴가 제외)의 경우 법에 별다른 규정이 없다면 사용 일수 산정은 휴일을 포함한 달력상의 일수로 계산하는 것이 원칙이다. 약정휴가도 당사자간 별도의 정함이 없다면 달력상의 일수로 계산하는 것으로 해석한다. 다만, 취업규칙에 휴일을 제외하고 부여한다는 규정이 있다면 당연히 그에 따라야 한다. (8) 구성원이 10 일 중 5 일에 대해서만 배우자 출산휴가를 신청한 경우 어떻게 해야 하는지구성원이 배우자 출산일로부터 90일 이내에 청구하는 경우에 10일의 휴가를 부여해야 한다.법문으로만 본다면 배우자 출산휴가는 구성원의 청구에 따라 부여하므로 구성원이 일부 휴가만 청구하여 나머지 일수를 부여하지 않아도 법 위반에 해당하지는 않는 것이 원칙이다.다만, 고용노동부는 배우자 출산휴가급여 시행지침(2019.9.)을 통해 ‘근로자가 배우자 출산휴가를 5일만 청구하더라도 10일을 부여해야’한다고 해석하고 있는바, 구성원이 10일 중 일부만 청구하더라도 나머지 휴가 기간을 청구하도록 고지할 필요가 있다.
김동미 in 인살롱 ・ 2021.09.08 1
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