웰슐랭 가이드(3) – 웰니스 복지 핫플을 찾아서 : 인튜이트
.업폴의 <웰슐랭 가이드: 웰니스 복지 핫플을 찾아서>는 웰니스 개념을 복지 문화의 근간으로 채택한 기업, 혹은 웰니스 복지 솔루션을 제공하는 기업을 전격 해부해보는 시리즈입니다.
.오늘의 웰슐랭 소개.
오늘 소개해드릴 웰니스 복지 핫플은 미국의 자산관리 소프트웨어 분야 최고의 핀테크 기업으로 꼽히는 인튜이트(Intuit)입니다..caption id="attachment.10992" align="alignnone" width="694". ⓒFortune./caption.인튜이트는 1983년부터 30년간 지속 성장해오고 있는 실리콘밸리의 핀테크 기업입니다. 인튜이트의 대표적인 프로그램인 퀵북스(Quickbooks)은 미국 자영업자의 80%가 사용하고 있을 정도로 시장점유율이 높은 회계프로그램인데요. 인튜이트가 강세를 보이고 있는 숫자는 비단 시장 점유율만은 아닙니다. 미국고용조사전문기관인 그레이트플레이스투워크닷컴이 실시한 조사에 따르면, 인튜이트의 직원 자긍심은 무려 97%에 달한다고 알려져 있습니다. 직장 분위기 96%, 근무에 대한 보상 96%, 도전정신 95%, 좋은 상사95% 등 대부분의 항목에서 95% 이상의 최고 평가를 받았는데요. 뿐만 아니라 Fortune지가 선정하는 '100 BEST COMPANIES TO WORK FOR', '글래스도어가 선정한 일하기 좋은 기술 기업' 등 다양한 매체에서 진행된 직원 만족도 평가에서 매년 상위권에 선정되고 있는 기업입니다.
'역사적으로 남성이 지배해온 소프트웨어 업계에서, 우리는 다양성이 중시되는 포용적인 문화를 적극 조성하고 용감하게 우리가 믿는걸 지지해 나가고 있다.'
인튜이트의 직원들은 회사가 가장 우선적으로 고려하고 있는 가치가 '직원'이라는 것이라는 것을 체감하고 있습니다. 사실상 기업이 아무리 직원을 위한다고 제창해도, 실제 직원들이 내부에서 그것을 느끼고, 또 자긍심으로까지 여기는 것은 쉽지 않은 일입니다. 업무의 방식부터, 고객을 대할 때의 매뉴얼, 복지 체계 그 모든 요소들에서 핵심 가치관으로서 깊숙이 자리잡지 않는다면 불가능하기 때문이죠. 인튜이트는 급변하는 실리콘밸리 테크시장에서 지속적인 성장을 이룰 수 있었던 원동력을 직원들의 자긍심과 스스로 수행하는 업무에 대한 가치를 인지하고 있기 때문이라고 밝히고 있습니다. 그리고 그 가치를 배우기 위해 아마존이나 페이스북의 리더십 팀이 도움을 구하기도 합니다. 오늘의 핫플 포인트는 인튜이트가 직원들의 정신적 건강을 어떻게 지원하고 있는지에 대해 집중적으로 살펴보겠습니다.
.웰니스 복지 핫플 포인트.
인튜이트가 만들어가는 웰니스 복지의 디테일과, 그 근간에 자리잡은 핵심 가치관을 중심으로 핫플 포인트를 알아보고자 합니다.
(1) 10%의 시간 투자로 얻는 혁신
대부분의 기업에서 생산성과 성과관리는 직원 매니지먼트에 있어 가장 큰 비중을 차지하는 토픽이겠지만, 인튜이트는 그 안에서도 10%의 여백을 남겨놓는 것을 잊지 않습니다. 업무시간의 10%를 회사와 관련 없는 창조적인 일에 할애하도록 장려하고 있는 것인데요. 이 여백의 시간을 통해서 틀을 벗어난 시각, 거시적인 시각, 빅 아이디어를 얻어 혁신을 만들어낼 수 있다고 믿기 때문입니다. 그리고 이 시간을 통해 얻는 직원 개개인의 고유한 경험과 아이디어를 업무와 연결시킬 수 있다면, 그 역시 적극 도입할 것을 권장하고 있습니다. 실제로 인튜이트의 개인 재무 프로그램인 '퀵큰(Quicken)'은 직원들이 보드게임을 플레이하던 중 아이디어를 얻어 탄생했다고 전해지죠.
성과 달성 중심주의의 관리 체계 속에 있다보면, 결과적으로 효율은 높아질 수 있지만 직무에 따라 특수한 맹점이 발생하기도 합니다. 달성을 위해 업무를 잘게 쪼개 수행하며 단기적 산출에만 집중하게 되고, 모든 과정이 기업 가치의 실현이라는 커다란 목표를 향해 가고 있다는 사실에 둔감해질 수 있다는 것인데요. 업무 방식에 있어서도 유연하게 다양한 시도를 하기보다는 가장 빠르게 결과물을 만들 수 있는 형태로 경화되기도 합니다. 업무 시간의 10%를 업무 외적인 활동에 사용한다는 것은 절대적인 시간의 양으로만 따졌을 때 결코 적지 않은 투자이지만, 인튜이트는 그 투자로 얻게 될 혁신적 빅 아이디어의 가치를 더 높게 산정한 셈입니다.
(2) '올해의 실패상' 수여
인튜이트는 매년 뼈아픈 실패를 겪고 그로 인해 성장을 경험한 직원에게 '올해의 실패상'을 수여합니다. 실패 그 자체를 축하하는 파티 자리에서 말이죠. 인튜이트의 공동창립자 스콧 쿡(Scott Cook)은 '모든 실패는 우리에게 중요한 무엇인가를 가르쳐주며, 더 위대한 아이디어의 씨앗이 될 수 있다.'라는 말로 이 이벤트의 의미를 밝혔습니다. 이러한 이벤트의 존재는 단순히 직원 개인에게 위로의 메시지를 전하는 데 그치지 않고, 실패를 두려워하지 않으며 과감한 아이디어를 펼칠 수 있는 기업 문화에 영향을 미칩니다. 테크기업은 차별화된 혁신적 아이디어의 불씨로 고속 성장이 가능한 만큼, 직원들에게 도전적 마인드를 심는 것이 아주 중요하다는 사실은 인지하고 있는 것이죠.
신입시절 누구나 한번은 듣는다는 '회사는 학교가 아니다'라는 문장이 문득 떠오릅니다. 그 발화가 나오기까지의 맥락은 심정적으로 이해할 수 있으나, 문장 그 자체로만 본다면, 인생의 대부분의 시간을 보내며 잘은 실패와 행복을 경험하게 되는 직장이 배움터의 의미를 가지지 못할 리 없습니다. 아이디어를 구체화하고 업무에 도입하여 도전적으로 수행하며 겪게 되는 과정에서 실패에 극한의 공포를 느껴야하는 경직된 환경이라면 누구도 과감한 시도를 하고 싶지는 않겠죠. '올해의 실패상'처럼 무게감이 가벼운 이벤트를 통해서 그 실패에 대한 관대함과 격려, 새로운 도전정신을 불러일으킬 수 있다면, 정말 경제적인 솔루션이 아닌가 싶습니다.
(3) 더 좋은 일을 위한 휴식제
인튜이트에도 직원들의 봉사활동을 장려하는 프로그램이 있습니다. '좋은 일을 위한 휴식제(Time off for good behavior)'이 그것인데요. 직원 개개인에게 연간 4일 정도의 유급휴가를 제공해 봉사활동에 할애할 수 있도록 권유합니다. 이렇게 직원들이 지역 봉사활동에 기여한 시간만 해도 평균 1만 5000시간을 웃돈다고 하는데요. 기업의 이미지, 직원들의 소속감, 지역사회 기여, 이타적 행동으로 인해 얻어지는 개인의 효용감만을 따진다고 해도 이를 통한 긍정적 효과가 쉬이 산출됩니다. 물론 직원들이 봉사활동에 여유로운 마음으로, 적극성을 가지고 임할 수 있도록 직원 자신과 가족들을 돌보기 위한 유급휴가를 충분히 제공하며 뒷받침 해주는 것도 중요한 포인트가 될 수 있겠습니다.
(4) 멘탈 웰니스를 위한 프로그램 제공
점점 나아지고는 있지만, 스스로 정신건강에 문제를 겪고 있다는 사실을 직장에서 편하게 밝힐 수 있는 분위기는 아직도 충분히 정착되지 않았습니다. 인튜이트는 직장 내의 스트레스로 인해 발생하는 정신건강으로 인해 사각지대가 생기지 않도록, 직원들과 그 가족들이 필요한 지원을 얻을 수 있는 접근성을 높이는데 집중합니다. 전세계 인튜이트 직원들이 참여할 수 있는 '웰 마인드 프로그램(Well Minds Program)'은 회복탄력성을 증진할 수 있는 1:1라이브 코칭을 제공하며, 멘탈 웰니스를 위한 캠페인을 1년에 2~3회 진행하여 그 중요성을 설파하는 것에도 노력합니다. 이 캠페인은 패널 토론, 워크샵, 명상, 클래스, 지역 자원을 총동원하여 진행되며, 이외에도 '정신건강 응급처치 프로그램(Mental Health First Aiders Program)을 2018년부터 확대해나가고 있습니다.
.웰슐랭 가이드's 코멘트.
인튜이트의 웰니스 복지는 앞서 소개한 MS의 '웰니스 인사이트 서비스'처럼 진보된 기술을 차용하고 있지는 않습니다. 하지만 30년이라는 시간 동안 쌓아온 '직원 중심'의 문화가 아주 작은 영역에서부터 큰 영역까지 뿌리깊게 녹아들어 있다는 것을 세세히 느낄 수 있죠. 당장 실행에 옮길 수 있을 정도의 가벼운 아이디어 집합을 통해 직원중심 문화의 디테일을 빚어가고 있기 때문에, 우리 기업에 도입해보는 것도 현실적으로 장벽이 낮은 편입니다. 그러나 단편적인 이벤트를 가지고 온다고 해서, 그 문화의 유산까지 단숨에 이식할 순 없겠죠. 직원의 자율성과 주체성을 신뢰할 수 있는지, 그러한 기업의 태도가 직원의 직업적 웰니스에 어떻게 기여할 수 있는지, 자율성을 존중하는 성과 관리는 어느 정도의 개입에서 이루어져야 하는지를 숙고하는 것이 선행되어야 할 것입니다..caption id="attachment.10993" align="alignnone" width="842". ⓒMedium./caption.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.07 실무에 바로 적용하는 스타트업 노무관리 가이드_휴일・휴가편(2)
지난 회에서는 임금, 근로시간 다음으로 관심도가 높은 근로조건인 휴일, 휴가 중 휴일에 대해 살펴보았고, 금번 회에서는 휴가에 대해 살펴보고자 한다. 1. 휴가의 개념과 종류휴가는 근로제공 의무는 있으나 직원의 신청 등에 의해 근로제공 의무를 면제받은 날을 의미한다.(참고: 휴일은 근로자에게 처음부터 근로제공 의무가 없는 날을 의미함)휴가는 법정휴가와 약정휴가로 나뉘는데, 법정휴가는 말 그대로 법에서 사용자에게 휴가를 부여할 의무를 규정한 것으로 대표적으로 연차휴가가 있고, 약정휴가는 회사가 자체적으로 휴가를 부여하기로 정한 날로서 대표적으로 경조휴가가 있다.법정휴가라고 해서 모두 유급으로 부여할 의무가 있는 것은 아니며, 법에서는 종류에 따라 유·무급 보장 여부를 달리 규정하고 있다. 참고로 법에서 유・무급 여부를 정하고 있지 않다면 무급으로, 임금 지급 시 통상임금과 평균임금 중 어느 임금으로 지급할지에 대해 정하고 있지 않다면 통상임금으로 해석할 수 있다.
<** **법정휴가 부여 및 임금지급 기준** **>
2. 휴가 부여 관련 실무 이슈 Q&A휴가는 직원의 신청에 따라 근로제공 의무를 면제받는 날이므로, 회사가 직원의 휴가 신청을 승인할 의무가 있는지, 해당 휴가를 유급으로 부여해야 하는지를 중심으로 이슈가 발생하는 특징이 있다. (1) 하계휴가를 연차휴가로 사용토록 해도 되는지하계휴가는 약정휴가로서 회사가 부여할 의무는 없다. 따라서 무급으로 할 수도 연차를 사용토록 규정하는 것도 가능하다. 다만 전체 구성원이 동일한 시기에 하계휴가를 사용하면서 연차를 사용한 것으로 처리를 할 때에는 연차휴가 대체에 해당하므로 근로자대표와의 서면합의를 거쳐야 함에 유의할 필요가 있다.참고로 연차휴가 외에 추가로 유급 하계휴가를 부여하는 경우라 하더라도 사용하지 않으면 수당으로 지급해야 하는 연차휴가와는 달리 하계휴가는 사용하지 않더라도 수당으로 지급할 법적 의무는 없다. (2) 1 년 내내 육아휴직으로 근무하지 않은 경우 다음 해 연차휴가를 부여해야 하는지1년간 80% 이상 출근한 직원에게는 15일의 연차휴가가 발생한다. 출근율 80% 이상인지 여부 판단은 1년간 총 일수에서 휴일을 제외한 소정근로일수의 출근여부로 판단을 하는데, 근로기준법에 따라 육아휴직으로 휴업한 기간은 출근으로 간주되므로 육아휴직 사용 후 복귀한 직원이라 하더라도 육아휴직 기간을 제외한 나머지 기간에 결근 등이 없었다면 모든 연차휴가를 부여해야 한다. (3) 육아휴직 대신 육아기 근로시간 단축을 사용한 경우 연차휴가는 어떻게 부여해야 하는지육아기 근로시간 단축근무를 하는 경우에는 육아휴직과 달리 근로가 계속 제공되고 있기 때문에 소정근로일수에 포함하여 출근율을 산정하여야 한다.다만, 육아기 근로시간 단축기간 동안 근로자는 통상의 근무보다 짧은 시간을 근로하는 단시간근로자로 보아야 하므로 해당 기간 동안의 연차유급휴가는 단시간근로자에게 적용되는 방법으로 산정하여 시간 단위로 부여하면 된다. (4) 연차휴가수당을 월급여에 포함해서 지급해도 되는지연차수당을 월 임금에 포함하여 지급할 경우 연차유급휴가 사전매수, 즉 휴가를 사용할 수 없도록 수당을 미리 지급하는 것에 해당하여 효력이 없는 것이 원칙이다.다만, 고용노동부에서는 연차수당을 월급여에 포함하여 지급하더라도 직원이 휴가를 신청한 경우 이를 자유롭게 사용할 수 있도록 하였다면 사전매수에 해당하지 않는다고 판단한 사례도 존재한다. (5) 직원의 연차신청을 거부할 수 있는지연차는 직원이 청구한 시기에 부여해야 한다(직원의 연차휴가 시기지정권). 다만 근로기준법 제60조에 따라 직원이 청구한 시기에 휴가를 주는 것이 사업 운영에 막대한 지장이 있는 경우에는 그 시기를 변경할 수 있다(사용자의 연차휴가 시기변경권).사업운영에 막대한 지장이 있는지 여부는 휴가 청구자가 담당하는 업무의 성질, 작업의 바쁜 정도, 대행자의 배치난이도, 같은 시기에 휴가를 청구하는 자의 수 등을 고려하여 판단하되 사회통념상 합리성이 있어야 한다. 휴직, 이직 등의 사유로 일시적으로 인원이 부족하거나 휴가청구일이 집중되는 등의 이유로 사업운영에 막대한 지장이 있는 경우라면, 사용자는 적절한 시기변경권을 행사하여 그 부여시기를 조정할 수 있는 것이다.단, 이 경우에도 시기변경권 행사 판단은 엄격하게 이뤄져야 하며, 시기변경권 행사에 나아가 휴가 사용을 거부하는 것은 불가능하다. (6) 법에서 정한 바에 따라 연차휴가 사용촉진을 했다면 수당 지급에서 자유로운지우선 (1) 연차휴가 사용기간 끝나기 6개월 전을 기준으로 10일 이내에 사용자가 직원별로 사용하지 아니한 휴가 일수를 알려주고, 직원이 그 사용 시기를 정하여 사용자에게 통보하도록 서면으로 촉구, (2) 사용자의 촉구에도 불구하고 직원이 촉구를 받은 때부터 10일 이내에 사용하지 아니한 휴가의 전부 또는 일부의 사용 시기를 정하여 사용자에게 통보하지 아니하면 사용기간 만료 2개월 전까지 사용자가 사용하지 아니한 휴가의 사용 시기를 정하여 직원에게 서면으로 통보할 것의 모든 요건을 갖추어야 한다.모든 요건을 갖추었다 하더라도 구성원이 휴가 사용일로 정해진 날에 출근하여 근무했고 회사가 아무런 조치(노무수령 거부)를 하지 않았다면 휴가를 사용하지 아니한 것에 해당하여 수당지급의무가 여전히 남아있게 됨에 유의할 필요가 있다. (7) 배우자 출산휴가 , 경조휴가는 휴일을 제외하고 산정하는지 , 휴일을 포함하고 산정하는지법정휴가(배우자 출산휴가 제외)의 경우 법에 별다른 규정이 없다면 사용 일수 산정은 휴일을 포함한 달력상의 일수로 계산하는 것이 원칙이다. 약정휴가도 당사자간 별도의 정함이 없다면 달력상의 일수로 계산하는 것으로 해석한다. 다만, 취업규칙에 휴일을 제외하고 부여한다는 규정이 있다면 당연히 그에 따라야 한다. (8) 구성원이 10 일 중 5 일에 대해서만 배우자 출산휴가를 신청한 경우 어떻게 해야 하는지구성원이 배우자 출산일로부터 90일 이내에 청구하는 경우에 10일의 휴가를 부여해야 한다.법문으로만 본다면 배우자 출산휴가는 구성원의 청구에 따라 부여하므로 구성원이 일부 휴가만 청구하여 나머지 일수를 부여하지 않아도 법 위반에 해당하지는 않는 것이 원칙이다.다만, 고용노동부는 배우자 출산휴가급여 시행지침(2019.9.)을 통해 ‘근로자가 배우자 출산휴가를 5일만 청구하더라도 10일을 부여해야’한다고 해석하고 있는바, 구성원이 10일 중 일부만 청구하더라도 나머지 휴가 기간을 청구하도록 고지할 필요가 있다.
김동미 in 인살롱 ・ 2021.09.08 100일 프로젝트라 쓰고 100일 학교라 읽는다
가장 큰 학교를 만들거예요
좋아서 시작했고, 좋아서 계속 했던 것을 보다 많은 분들이 즐길 수 있도록 ‘서비스’로 만드는 경험. 그야말로 ‘덕업일치’의 경험이죠. ‘카카오 프로젝트100’이 바로 그것이었습니다.
2년간 느슨하게 진행했던 사내 프로그램에서 (카카오임팩트의) 서비스로 런칭하기 앞서, 사외 이사님들에게 보고 했던 때가 기억나네요. 저는 이 프로젝트를 소개하는 마지막 부분에서 “우리는 개인의 변화와 성장을 돕는 세상에서 가장 큰 학교를 만들 것이다”고 선언했습니다. 그야말로 100일을 통한 ‘100일 학교’였던거죠. 학교가 가진 보편적인 특징(비슷한 방향을 가진 이들이 모여, 인생에 의미있는 변화와 성장을 만들어내는)을 가지고 있지만, 기존 학교의 방식과 비교하면 완전히 다른 형태의 학교를 생각했습니다. 여기에선 입학과 졸업까지 100일이란 시간이 걸립니다. 보통의 학교와 비교하면 짧은 시간이기도 하고, 또 매일같이 무언가를 해야하는 걸 생각하면 긴 시간이기도 합니다.
대개의 학교가 또래들이 모이는 것과 달리 이곳에서는 나이가 중요하지 않습니다. 방향성과 참여 의지만 물을 뿐, 나이는 묻지도 따지지도 않는거죠. 일반적인 학교는 특정 지역을 연고로 합니다. 일단 넓은 땅에 비싼 건물을 우뚝 세워놓고 온라인/오프라인 수업을 진행하죠. 우리가 만들려는 학교는 손에 잡히는 건 아무것도 없고, 0.1평의 땅도 차지하는 것 없이‘디지털’에만 존재합니다. 그러니 내가 지금 어디에 살고 있는지 중요하지 않습니다. 등하교에 걸리는 시간을 고려하지 않아도 됩니다. 그야말로 취향이나 목적이 같은 다양한 나이대의 별별 지역에 있는 이들이 모입니다. 특이한 학교죠. 또 쿨한학교이기도 합니다. 참여한 이들의 반응 중에 ‘쿨한학교’가 자주 언급 되었습니다. 서로를 돕는 느슨한 연결이 끊임없이 등장하지만, 끝나는 날이 명확한 만큼 쿨하게 모여, 쿨하게 흩어지는 학교란 뜻입니다. 그렇다고 학교가 끝났다고 해서, 성장을 위한 활동은 멈추지 않습니다. 이어지는 다른 프로그램에 참여를 하며 새로운 사람들과 함께 원했던 변화를 위해 또 성실하게 시간을 씁니다.
.caption id="attachment.11011" align="aligncenter" width="1024". 이제까지 학교는 땅을 차지해야 했고, 그곳에 거대한 건물을 지어야 했다../caption.
요즘은 많은 분들이 대학의 이름만 다를 뿐, 대학이란 곳에 입학합니다. 그곳에서 시간을 통해 학생에서 어른이 됩니다. 소수가 대학원과 박사, 유학 과정에 들어가고, 대개는 사회로 나옵니다. 그 후엔 ‘학교’를 경험하기 어렵습니다. 먹고 사는데만 온 신경과 힘을 쏟습니다. 전진만 할 뿐이죠. 학교에선 옆을 보기도 하고, 뒤를 보기도 했지만 사회에선 녹록치 않습니다. 돌아보면 이 100일 프로젝트는 그런 학교의 경험을 선사했습니다. 나를 돌아볼 수 있게 하고, 옆을 혹은 뒤를 찬찬히 살펴보는 기회를 가질 수 있었던거죠. 더군다나 느슨한 네트워킹이라뇨. 베프를 만날 순 없지만, 나와 통하는 이들을 만날 수 있는 ‘광장’의 역할도 했습니다.
얼마나 따뜻한 공생인가
100일, 10만원 참가비(라 쓰고, 등록금이라 읽는)가 있었습니다. 그런데 그 돈은 프로젝트가 끝난 후 돌려 받습니다. 하지만 조건이 있었습니다. 빠진 날만큼 1,000원을 곱해 참가비에서 뺍니다. 그 돈으로 ‘기부’를 합니다. 그러니까 그날 미션에 성공하면 나를 돕고, 미션에 실패하면 사회를 돕습니다. 그러니 실패란 없습니다. 하든 안하든 성공입니다. 마음이 흐뭇해 지는 경험을 합니다. 그렇게 100일 지나고, 참가비를 돌려 받는 찰라. 재미있는 일이 벌어집니다. 지난 달에 살짝 얘길했던 부분입니다. 바로 ‘참가비’를 받지 않겠다는 분들이 등장합니다. 충분히 좋은 경험 했으니, 그 돈을 고스란히 기부에 써 달라는 이들이 점점 많아졌습니다.
얼마나 따뜻한 존재들이고 멋진 공생인가요. 이게 학교의 진짜 모습 아니던가요. 100일 프로젝트를 하며, 잃어버린 삶의 감각을 조금씩 회복하는 기분이 들었습니다. 물론 한 번의 100일이 모든 걸 다 바꾸진 못하죠. 저는 2017년부터 시작한 100일을 매해 이어오고 있습니다. 글쓰기를 했고(언제까지 해야 글을 잘 쓸까요), 매일 질문하기를 했고(제가 매일 질문하면 참여자들이 그것에 답을 합니다), 그림그리기를 했고(저는 낙서 수준 이었지만 다른 분들이 예술을 했죠), 문화예술계 소식을 매일 1개씩 뽀갰고(널위한문화예술이란 스타트업의 리더가 매일 뉴스를 전했고 참여자는 그것에 의견을 달았죠), 매일 소극적 거짓말을 하나씩 지어내는 아주 머리 아픈 프로젝트에도 참여했습니다.
문을 닫아야, 새로운 문이 열린다.
결국에 저는 이 100일 프로젝트로 덕업일치를 이뤘고, 그 성취감을 계속 이어 왔습니다. 이런 경험들이 쌓이고 쌓여 인생을 또 다른 길로 인도했습니다. 누구나 인생에서 한 두번은 한다는 바로 ‘퇴사’. 요즘은 퇴사 대신 ‘졸업’이란 표현을 많이 쓰더라구요. 회사졸업. 졸업은 문을 닫는 다는 것이고, 새로운 문이 열린다는 얘기입니다. 그렇게 한 발 한 발 디뎌, 오늘까지 왔네요. 여러분도 그렇게 온거죠?
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.09 People Analytics 101 5편 : 나랏말싸미
DATA 하면 무엇이 떠오를까? 나를 포함한 대다수의 사람들은 엑셀에서 많이 보던 수치를 떠올릴 것이다. 하지만 세상에는 수치 의외에도 이미지, 음성, 영상, 텍스트 등 수많은 데이터가 존재하는데 예전에는 이런 데이터가 너무 무겁다는 인식이 강했었다. 하지만 우리는 5G시대에 살고 있다. 5G는 이론적으로 4G의 20배 속도로 약 2GB의 영화 한 편을 1초에 다운로드할 수 있는 속도이다.그러므로 5G의 핵심은 단순히 우리가 메시지를 빨리 보내거나 렉 없이 게임을 즐기는 것이 아닌 그동안 처리하기 어려웠던 텍스트나 이미지, 심지어 영상 또한 더 쉽게 전송하고 분석할 수 있는 가벼운 데이터가 되었다는 것이다.이렇듯 세상에는 정형데이터와 비정형데이터가 혼재되어 있고 특히 비정형데이터는 많은 부분이 미지의 영역이라고 할 수 있다. 그렇다면 오늘은 People Data의 비정형 데이터 중 텍스트데이터에 대한 이야기를 해볼까 한다.우리 HR영역에서 생성되는 People DATA를 한번 떠올려보자 예로 조직진단이나 평가 다면진단 등 여러 영역에서 텍스트 데이터가 존재하는 것을 떠올릴 수 있을 것이다. 하지만 임직원의 수가 만명을 넘는 조직이 아니라면 보통 같은 목적으로 한 번에 쌓을 수 있는 텍스트는 몇 백에서 몇 천건이 될 것이다.그렇다면 이정도의 텍스트로 무엇을 할 수 있을까? 가장 기본적으로 형태소 분석을 통해 여러시도를 할 수 있는데 오늘은 적은 데이터로도 가능한 몇 가지 방법을 이야기해 보겠다.
형태소 분석이란?형태소란 언어에 있어서 “최소 의미 단위”를 말하는데 문장을 형태소로 나누어 분석하는 것을 말한다. 예로 “화분에 예쁜 꽃이 피었다.” 라는 문장이 있다면 이중 “화분”과 “꽃”이라는 명사만 추출하여 분석하는 것이다.화분(명사)에(조사) 예쁜(어간어미) 꽃(명사)이(조사) 피(어간)었(어미)다(어미).
텍스트 수집먼저 우리 임직원으로 인해 생성되는 텍스트는 임직원이 직접 작성하는 것도 있지만 최근에는 자막생성프로그램인 Vrew 같이 음성을 텍스트로 변환해주는 기술들이 많이 있다. 필자는 작년에 출시된 클로바 노트를 많이 사용하는데 이는 비대면이 많은 요즘 더욱 유용하게 사용될 수 있다. 이 서비스는 여러 사람의 음성을 파악하여 텍스트마다 발언자를 자동으로 라벨링 해 주는데 5명까지는 비교적 정확하게 인식하고 있다.이를 통해 임직원 별 발언비율이나 효과적인 회의는 무엇이 다른가? 같은 분석도 가능 할 것이니 독자분들도 이용해 보길 권한다. 장바구니 분석그렇다면 이렇게 수집한 텍스트는 어떻게 분석할 수 있을까? 기본적으로 장바구니 분석을 할 수 있다. 장바구니 분석의 가장 유명한 사례로 월마트에서 기저귀를 구매하는 고객이 맥주를 함께 구매하는 비율이 높다는 것을 찾아내 맥주와 기저귀의 매대를 가까운 곳에 옮김으로써 매출을 높였다는 이야기는 많이 들어보았을 것이다.이런 분석을 하기위해 형태소 분석으로 추출한 명사들을 하나의 장바구니에 담아내고 이렇게 생성된 장바구니로 분석을 할 수 있는데 한 예를 들어 설명해 보겠다.실제로 우리 조직에서는 회의문화를 진단하며 수치 외에도 “더 좋은 회의문화를 만들기 위해서는 어떤 것이 필요할까요?” 라는 질문에 1128건의 의견이 수합되었다. 그 중에는 “수평적 발언기회, 결정된 내용의 실천의지”라는 의견이 있었는데 이 내용을 형태소분석을 통해 명사들만 추출하고 장바구니에 담았다. 그렇다면 이러한 장바구니가 총 1128개 생성될 것인데 빈도순으로 3번째인 “공유”라는 명사와 어떤 명사들이 같은 장바구니에 많이 담겨있을까?이를 살펴보면 “회의, 사전, 내용, 자료, 전, 미리” 라는 명사들이 장바구니에 함께 담겨있는 것을 볼 수 있다. 즉, 회의를 진행하기에 앞서서 자료를 미리 공유하는 것에 대한 니즈가 많은 것을 쉽게 파악할 수 있다. 이렇게 텍스트를 분석하면 수집된 데이터 속에서 우리 임직원들이 어떤 의견을 어떤 순서로 많이 이야기하고 있는지 객관적으로 파악할 수 있을 것이다.물론 이러한 분석을 하기 위해서는 코딩을 해야 하는 경우가 많다. 하지만 코딩을 하지 않더라도 이타적인 분들이 쉽게 형태소 분석 및 빈도수 검사, 워드 클라우드, 토픽 모델링을 할 수 있도록 만들었으니 이를 적극 활용해 보기를 추천한다.https://bd.kma.go.kr/kma2020/tavis/index.html 텍스트와 수치의 연결이렇듯 우리는 수치를 통해 현상을 빠르게 파악하고 텍스트를 통해 현상의 숨은 이유를 파악할 수 있다. 그런데 이를 더 쉽게 할 수는 없을까? 결론적으로 말하면 수치와 텍스트를 연결을 했을 때 더 쉽게 찾아낼 수 있다. 이번에는 요즘 많은 직장인들이 주로 활용하고 있는 익명커뮤니티 블라인드에서 5500여건의 이야기가 쌓여 있는 한 기업리뷰 데이터를 분석해 보았다. 이 역시 장점과 단점을 형태소 분석을 통해 정리하고 “일과 삶의 균형, 경영진 지지, 커리어 향상” 같은 수치 데이터와 연결하였는데 이를 통해 수치를 파악하고 텍스트를 보는것과 반대로 텍스트를 통해 수치를 파악하는 시도도 할 수 있다.즉, 워라밸을 장점으로 생각하는 집단의 경향이나 업무를 단점으로 생각하는 집단의 경향을 클릭 한 번으로 쉽게 파악할 수 있다는 것이다. 그렇다면 특정 키워드를 장점으로 생각하는 집단은 오히려 수치가 떨어지고 특정 키워드를 단점으로 생각하는 집단은 오히려 수치가 올라가는 현상도 발견할 수 있는데 이를 해석해보면 도움이 되는 단점, 방해가 되는 장점이라는 측면에서도 많은 흥미를 느낄 수 있다.이러한 방법은 리더십 진단이나 조직진단 등에도 유용하게 쓰일 수 있으니 여러분들도 텍스트를 클릭해 가며 직접 분석해 보고 텍스트의 매력에 빠져 보기를 권한다.https://public.tableau.com/app/profile/jskang/viz/..16314386638260/1?publish=yes
임직원들의 소리 없는 아우성텍스트분석에 그 답이 있을지도
People Analytics 101 4편 : 문화의 원동력 다시보기People Analytics 101 6편 : 문제 해결 이어보기
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.12 Coaching Leader가 된다는 것 ⑨ _성공하도록 도와주는 코칭 리더 '목표 다음은 CSF‘
’ 코칭 리더에게도 목표가 중요할까 ?’ 많은 사람들이 라이프 코치와 비즈니스에서의 코칭 리더를 오해하곤 합니다. 라이프 코치는 오로지 내담자의 성장과 성공을 응원하죠. 그래서 있는 그대로의 그를 중요하게 여기고, 자신의 삶에서 중요한 가치를 함께 찾아가려고 합니다. 모든 기준은 ‘내담자의 행복’ 이라고 할까요? 저자 또한 라이프 코칭을 할 때면 내담자를 기준으로 코칭 대화를 주고 받습니다.그런데 조직에서 직책을 가진 리더에게 라이프 코칭을 요구할 수 있을까요? 아마 이론상으로는 가능하다고 생각합니다. 조직이 끊임없이 성장하고 있고, 모든 대안을 코칭으로 해결하고자 한다면 말이죠. 하지만, 아직까지 그정도의 성숙함을 가진 개인이 모인 조직은 보지를 못했네요. 그래서 리더에게 코칭 리더십을 공유하고 함께 코칭을 통해 구성원들에게 긍정적인 영향을 주고자 하지만, 그 안에는 구성원의 성장과 성공 외에 하나의 목표가 더 있습니다. 그것을 우리는 ‘조직의 목표를 달성하는 것’ 이라고 부릅니다.만약 회사에 목표가 없다면 어떻게 될까요? 아마 개인은 개인대로, 팀은 팀대로 자신이 중요하다고 생각하는 일들을 열심히 하려고 할 겁니다. 그런데 결과는요? 결과까지 좋을 거라고 자신있게 이야기하지는 못할 것 같습니다. 반대로 회사와 팀에 목표가 있고, 그 목표가 얼라인 되어 있다면 어떨까요? 거기에 하나 더, 개인 개인의 과업 (TASK) 까지 팀의 목표와 얼리인이 되어 있다면 어떻게 될까요? 그림의 모습처럼 모든 구성원들이 열심히 하는 일들은 구성원 모두가 공유하는 목표 (common purpose)를 향하지 않을까요?이때 일반적인 리더와 코칭 리더는 다르게 행동을 합니다. 목표를 공유하고, 함께 목표를 달성하려고 한다는 것은 비슷한 점이지만, 가장 큰 차이는 목표를 합의하는 과정에서 누구에게 주도권을 부여하는가? 이죠. 일반적인 리더는구성원의 목표 설정시 자신이 더 많은 권한을 가집니다. 자신이 더 많은 것을 알고 있다고 믿기 때문이죠. 반대로 코칭 리더는 구성원의 의견을 듣고, 질문을 통해 그의 의견을 조금 더 발전시키려고 노력합니다. 그리고 최종 의사결정 또한 구성원에게 맡기게 되죠. 그리고 또하나 다른 부분은 바로 CSF에 있습니다.CSF는 Critical Success Factor 의 약자로, 핵심성공요인 이라고 불립니다.즉, 어떤 목표를 달성하기 위해서 가장 중요한 활동이 무엇인가?를 알려주는 것 이라고 생각하시면 될 것 같습니다. .1단계.목표를 합의하고, 기간을 정하고, 결과를 보고 이야기 하는 것 입니다. 물론 이정도도 하지 않는 리더분들이 많다는 것이 함정이죠. 하지만 저는 이렇게 목표를 정하고, 결과를 확인하는 것을 성과 평가 라고 이야기합니다. 결과론적으로 '잘했어. 계속 이렇게 잘 하자. 이번에는 너무 엉망인데? 다음부터는 잘 좀 하자.'는 말 외에는 해줄 것이 없죠. 리더를 통해서 이런 피드백을 받게 되면 구성원은 무엇이 변할까요? 결과가 변할까요? 성장할까요? 성공할까요? 아니요. 전혀 변화가 없이 자신을 도구로만 활용하는 리더와 사이가 점점 멀어지게 됩니다..2단계.리더가 조금 레벨업이 되면 action plan을 구성원과 함께 고민하기 시작합니다. 10이라는 결과를 만들기 위해 무엇을 할 것인지? 논의를 하고, 대안을 제시하기도 하고, 함께 고민하는 거죠. How를 함께 찾아주는 리더가 되고, How를 피드백 해주는 리더가 됩니다. 솔직히 이정도만 되어도 주변에서는 좋은 리더라고 칭찬을 받을 수 있다고 생각합니다. 하지만 좋은 리더, good leader가 될 뿐 great leader가 될 수는 없죠..3단계.Great leader가 되는 방법은 CSF를 함께 찾고 Action plan과 연결시켜 주는 것입니다. CSF는 Critical Success Factor의 약자로 '목표로 삼은 결과를 이루기 위한 핵심 성공지표'라고 할 수 있습니다. 리더는 구성원과 함께 성장하는 방법을 찾도록 돕고, CSF와 Action plan, 일하는 방식, 태도가 얼라인 되도록 돕는 것이죠. 예를 들어, 새로온 리더가 성공하기 위해 필요한 CSF는 무엇일까요? 저는 '관계'라고 이야기 합니다.구성원들과의 신뢰 관계를 얼마나 빨리 쌓느냐? 서로의 강점과 약점, 비전, 동기부여 요소 등을 이해하는 것이 새로온 리더의 성공지표 중 가장 중요한 영역이라 판단하는 거죠. 그렇다면 새로운 리더의 성공을 위해 경영자는 CSF인 관계 구축 관점에서 Goal도, Recognition도, Feedback으로 그의 성공을 관리해 줘야 합니다. 이번 한 주 동안 구성원들과 1 on1 은 얼마나 했는지? 이를 통해서 알게된 구성원들의 강점과 약점은 무엇인지? 구성원들이 각자 어떤 과업을 수행하고 있는지? 그것이 개인의 강점과 얼라인 되어 있는지? 등 관계 구축과 관련된 부분을 관리하는 거죠. 잘 하고 있는 부분은 인정 / 칭찬하고, 부족하거나 개선되어야 하는 행동은 빠르게 피드백을 주고요. 처음 리더를 하게 되면 저는 간단하게 피드백을 주곤 하는데, 어떤 리더는 2주차에 피드백을 했더니 팀원들에게 반말을 사용하고 있다는 것을 알게 되어, 바로 피드백을 주었던 적도 있습니다. '저희 회사의 문화는 서로 관계에서는 수평을 추구해요. 대표님도 모든 직원들은 님이라고 호칭하고, 반말 사용을 하지 않습니다. 이유는 관계에서 수평이 이루어져야 심리적 안정감을 바탕으로 일을 할 수 있거든요.' 그 이후로는 바로 개선이 되었고, 지금은 한 단계 레벨업 해서 또 다른 직책의 리더십을 발휘하고 계시죠. 아무리 뛰어난 개인도 성과관리가 빠져버리면 평범한 사람이 될 수 있습니다.만약 리더라면 구성원들이 목표를 달성하기 위한 CSF가 무엇인지를 함께 찾아봐 주세요. 그리고 그 CSF가 제대로 확보되고 있는지를 관찰하고 모니터링 하고 인정 칭찬과 함께 일하는 방식의 변화를 이끌어 내는 피드백을 주는 것.그것이 바로 비즈니스에서 코칭 리더가 구성원을 성장하고, 성공으로 이끌어 가는 방법입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.12