[데이터로 들여다본 HR 14화] 머신러닝 이해하기 1편
인살롱
인살롱 ・ 2021.12.06
컴퓨터가 학습을 한다? 이제 더 이상 새롭지 않은 개념이죠. 데이터 분석 분야에서 컴퓨터가 학습하는 것을 머신러닝이라고 합니다. 컴퓨터가 그러면 학습을 어떻게 할까요? 우선 컴퓨터가 할 수 있는 것부터 살펴보시죠. 컴퓨터는 사실 큰 계산기에 불과합니다. 덧셈과 곱셈 등을 수행하죠. CPU는 빠르게 덧셈과 곱셈을 수행하고 Memory는 이를 저장하는 역할을 합니다. 그러면 우리가 쓰고, 보고, 듣는 정보들은 어떻게 컴퓨터에 입력되고 또한 출력되는 것일까요? 쉽게 말하면 컴퓨터가 이해할 수 있도록 문자, 음성, 사진 등을 숫자로 변환하는
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삼성전자 인사 개선이 성공하려면?
삼성전자의 인사제도 개선삼성전자는 세계적 기업이다. 이 회사의 인사제도 개선은 글로벌 기업의 위상과 영향력을 생각할 때 늦은 감이 있다. 삼성전자의 인사제도 개선은 글로벌 기업보다는 국내 기업 전체에 영향을 주기에 그 파급효과를 생각하지 않을 수 없다. 인사 담당자로서 고려해야 할 점은 무엇일까?① 직급 폐지 후 '선배와 후배'의 관계 정립. 지금까지는 '선배에 의한 후배 지도'가 중요한 내부 육성의 툴이었는데, 한국적 정서에서 상호 협력이 어느 정도 가능할까?② 협업의 관점. 기업은 함께 해야 하는데 어떻게 팀원 간, 팀간 협업을 이루어 나갈까?③ 본인만 알 수 있는 승진과 발탁.④ 10% S등급과 90% 절대평가가 미치는 영향⑤ 동료 리뷰라고 하지만, 평가로 이어졌을 때의 장단점⑥ 직무급으로 갈 수 밖에 없는데, 보상 제도와의 연계⑦ 직급별 역할 폐지에 따른 인재육성체계의 변화⑧ 저성과자 관리 방안⑨ 전무를 폐지했는데, 임원도 직책 중심으로 간다는 것인가?⑩ 사회적 수용도 금번 여러 신문을 통해 발표된 삼성전자 인사제도 혁신은 직급체계 폐지로 인재 발탁을 통한 40대 경영진 조기 육성, 인재양성을 위한 다양한 경력개발 기회 마련, 성과관리체계 개선으로 살필 수 있다.1) 직급체계 폐지로 인재 발탁연공서열식 직급체계를 폐지하고, 과감한 발탁을 통해 삼성형 Fast-Track을 구현한다.- 부사장/전무 직급을 부사장으로 전격 통합- 팀원의 직급별 표준 체류기간을 폐지하여 발탁 기반 구축.- 성과와 전문성을 다각도로 검증하기 위한 승격세션을 도입.- 우수인력이 정년 이후에도 지속 근무할 수 있는 시니어 트랙 제도 도입.- 회사 인트라넷에 표기된 직급과 사번 정보를 삭제하고, 승격자 발표도 폐지.- 사내 공식 커뮤니케이션은 상호 존댓말 사용을 원칙2) 인재양성을 위한 경력개발 기회 마련.인재제일 철학을 바탕으로 다양한 경력개발 기회를 통해 인재를 양성하고, 회사와 함께 성장할 수 있는 터전 마련- 사내 FA(Free-Agent) 제도를 도입해 같은 부서에서 5년 이상 근무한 직원들에게 다른 부서로 이동할 수 있는 자격을 공식 부여.- 국내 및 해외법인의 젊은 우수인력을 선발해 일정기간 상호 교환근무를 실시하는 STEP 제도를 신규 도입하여 차세대 글로벌 리더 후보군 양성(Samsung Talent Exchange Program)- 경력단절을 최소화하기 위해 육아휴직 리보딩 프로그램을 마련, 복직시 연착륙 지원- 시간과 장소에 구애 받지 않고 업무에 몰입할 수 있도록 주요 거점에 공유 오피스 설치하고, 유연하고 창의적인 근무환경 구축을 위해 카페/도서관형 사내 자율근무존을 마련하는 등 Work From Anywhere 정책 도입3) 성과관리 체계 개선회사 전체의 경쟁력을 높일 수 있는 성과관리체제를 전면 도입, 상호 협력과 소통을 이끌어 내고 조직 시너지를 창출.- 엄격한 상대평가 방식에서 절대평가로 전환. 단, 고성과자에 대한 인정과 동기부여를 위해 최상위 평가는 기존과 동일하게 10% 이내로 운영.- 부서장과 업무 진행에 대해 상시 협의하는 수시 피드백 도입- 피어(Peer)리뷰를 시범 도입할 예정, 일반적인 동료평가가 갖는 부작용이 없도록 등급 부여 없이 협업 기여도를 서술형으로 작성하는 방식을 적용 인사제도가 성공하기 위해서는 제언 1. 제도의 성공은 제도설계가 50%, 운영이 50%를 좌우결정된 인사기준에 따른 엄격한 운영 및 현장 부서장의 적극적 역할이 요구- 어떤 조직이든지 새로운 제도의 시행은 기존의 틀을 깨는 어려움과 일부 구성원들의 저항을 받게 됨.- 현 상황을 극복하고 새로운 역량의 창출을 위해 시도하는 변화가 성공하기 위해서는 최적의 개선안 도출과 함께 실행과정을 구성원에게 홍보하여 공감을 이끌고 효과적으로 관리해야 함.- 실행과정을 효과적으로 관리하기 위해서는 부서장들이 각자의 역할을 제대로 해 주어야 하며, 특히 경영층의 적극적인 지원과 관심이 필요함.제언 2. 체계적인 홍보전략 수립 및 일관되고 지속적 추진제도가 체계적이고 지속적으로 실행하기 위해서는 인식과 내재화가 우선되어야 함- 임직원대상 설명자료 제작 및 제도 개선 설명회 개최, 지속적 교육- 제도 설명회에 앞서 노동조합과의 의견 조율과 합의- 실행에 앞서 사전 수용 분위기 조성(도시락간담회 등)- 인사팀의 제도 모니터링 및 피드백 (최소 분기별 현황/개선 보고서 작성 및 CEO 보고)제언 3. 성공적 실행을 위한 연계시스템 조기 구축. 전산시스템을 통한 육성과 성과관리, 면담과 피드백의 기록 체제 구축- 직무 중심의 인사로 갈 수밖에 없음. 보상 시스템의 정비와 연계제언 4. 효율적 추진을 위한 부서장 권한 강화 및 교육 강화아무리 좋은 제도가 있어도 부서장의 권한과 참여가 없으면 실패하게 됨- 「성과관리 및 조직관리 매뉴얼」 제작 및 철저한 교육- 팀장 선발에 대한 정교화 및 유지관리- 그룹장 역량 향상을 위한 「정기적 세미나 실시」 및 리뷰
홍석환 in 인살롱 ・ 2021.12.05
조직행동, 의사결정·개인 차이와 조직적 제약은 무엇인가?
4. 개인 차이와 조직적 제약은 무엇인지 앞 서 열거한 ‘의사결정 과정 오류’는 실제로 빈번하게 발생한다. 여기에 ‘직관적 의사결정(intuitive decision making)’까지 더하면, 합리적인 의사결정은 요원할 뿐이다. 하지만 이 같은 오류는 ‘개인의 성격’과 ‘성(性)’에 따라 ‘의사결정’의 질적 수준이 달라지기도 한다는 연구 결과도 있다. 이를테면 성격 특성에 따라 ‘오류(bias)’를 받아들이는 정도가 다르다는 것이다. ‘성별’ 역시도 이와 같다. 개인 차이 빅5 성격모델 중 ‘성실성’은 ‘결정 지속성’ 오류에 영향을 미친다. 예를들어, 성실성 요소 중 성취욕구와 의무감에 대한 ‘결정 지속성’은 상반된 결과를 가져온다. 성취감이 높은 사람은 ‘결정 지속성’을 강화한다. 그 이유는 실패하기 싫기 때문이다. 반면, 의무감이 높은 사람은 ‘결정 지속성’이 낮게 나타났다. 의무감이 높은 사람은 조직에게 가장 좋은 것이 무엇인지를 끊임 없이 찾기 때문이라는 것이다. ▷ ‘성별에 따라서 의사결정은 달라진다’는 연구는 ‘깊은 사고(rumination)’에 대한 연구분야이다. 깊은 사고는 ‘지나치게 생각을 많이 하는 것’을 의미한다. 20년 간 연구에 따르면 여성은 남성에 비해 과거·현재·미래를 분석하는 데 오랜 시간을 쓴다는 것이다. 이는 문제와 선택 과정에서 다시 말해 의사결정 과정에서 좀 더 세밀하게 생각하는 장점이 있다. 하지만 과거 결정에 후회가 많아 우울증에 걸릴 확률이 두 배나 높다는 것이다. 여성이 남성보다 ‘깊은 사고’ 경향이 두드러진 이유는 분명치 않다. 다만 다음 3가지를 추론할 뿐이다. 양육 과정에서 부모는 딸에게 불안과 슬픔을 장려하고 강화하기 때문 여성은 자기 존중과 행복 토대를 타인이 자신을 어떻게 판단하는 것이 중요하게 여기는 경향성, 최근에는 ‘자존감’이 행복 토대로 여성이 타인 삶에 좀 더 동정적이고 관심이 많기 때문 조직적 제약 경영자는 성과 평가와 보상체계에 적합한 의사결정을 한다. 조직이 공식적인 규제에 순응할 뿐만 아니라 시간제약까지 수용한다. ‘조직’ 존재 자체가 ‘의사결정’을 제약하는 조건이 되는 셈이다. ▷성과평가 기준에 따라서 의사결정 과정에서 오류가 발생한다. 예를 들어, 성적 미달자가 10% 미만이어야 한다는 성과 기준은 교수가 학생들 점수를 후하게 줄 가능성을 쉽게 예측할 수 있다. 제너럴 모터스는 1930년 대에서부터 1980년 대까지 ‘갈등을 발생시키지 않고, 타인과 협력을 잘하는 사람’을 승진시키고, 보너스를 제공했다. 그 결과 GM 경영자는 위험을 회피하는 데에 익숙해졌다고 한다. 보상체계 기준이 경영자 의사결정에 영향을 미친 사례이다. ▷ 공식적 규제는 의사결정을 정형화함으로써 숙련하는 과정의 대가를 지불하지 않고, 높은 수준의 성과를 달성하는 것을 말한다. 예를 들어, ‘출근시간’ ‘퇴근시간’ ‘제품 규격’과 같이 ‘스스로 선택할 수 있는 자유’가 적을수록 정형화된 의사결정이 많은 것이고, 특히 창의성에 부정적인 영향을 끼친다. ▷ 시간제약은 의사결정에 필요한 정보 수집을 제한한다. 이 때문에 의사결정 과정에서 오류가 빈번하게 발생한다. ▷ 과거 사건이 현재 의사결정에 영향을 끼치는 것을 말한다. 올 해 예산 편성에 가장 큰 영향을 끼치는 것은 전년도 예산 편성과 집행 결과이다. 정부 예산 편성은 ‘과거 사건’이 의사결정에 영향을 미치는 좋은 예라고 할 수 있다. ▷ 문화 차이는 ‘의사결정자의 문화적 배경’을 뜻한다. 이를테면 ‘문제 정의’ ‘분석 깊이’ ‘논리와 합리성’ 정도에 의사결정자를 지배해 온 문화는 의사결정에 영향을 미친다는 것이다. 문화는 ‘시간적인 지향’ ‘합리성 중요도’ ‘인간의 문제해결 능력에 대한 믿음’ ‘집단적 의사결정에 대한 선호도’가 모두 다르다는 것을 의미한다. 그러니 미국은 ‘문제해결’을 강조하는 반면, 태국과 인도네시아는 ‘주어진 상황’을 중요하게 여기는 점을 이해할 수 있다. 또한 미국의 경영자는 ‘자신의 노력으로 상황을 변화시킬 수 있다’고 믿고, 일본 경영자는 ‘집단 중심적 의사결정’을 한다는 점도 이해할 수 있다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.12.05
메타버스 행사 담당자의 '실제 사례집' 공개! Prologue
2021년이 이제 채 한 달도 남지 않았습니다.팬데믹이라는 터널에서 벗어날 수 있을 것만 같은 빛줄기가 눈 앞에 보이는 듯 하더니, 최근 오르락내리락 하는 코로나 확진자 수 추이와 새로운 변이 바이러스의 등장을 보고 있자면 '끝날 때까지 끝난 게 아니다'라는 구절을 되새기게 됩니다.기업 복지 사례를 다루던 지난 시리즈인 <웰슐랭 가이드>를 시작하는 글에서 제가 토마스 프리드먼의 'Our New Historical Divide, B.C(Before corona). and A.C(After corona)' 칼럼을 인용했는데요. 이 팬데믹이 역사의 구분점을 찍을 만큼 사람들의 삶의 방식에 거대한 전환을 가져오게 될 것이라는 주장이었죠.실제로 지난 한 해를 돌아보면 저와 회사가 겪은 변화는 과장 없이 '거대하다'라고 말할 수 있을 정도의 수준이 아니었나 싶습니다. 지금까지 업폴은 오프라인 위주의 웰니스 테마의 기업 워크샵을 다수 기획하고 진행해왔는데요. 그간 높은 단계의 거리두기가 시행되기도 했고, 참가자들의 심리적 불안감이 해소되지 않은 상태에서 오프라인 이벤트를 진행하는 것은 문자 그대로 '가시밭길' 그 자체였습니다.한편 다행인 것은, 이런 시기적 어려움이 있었기에 비교적 이른 시점에 비대면 이벤트의 현장으로 던져질 수 있었던 것이죠. 작년까지만 해도 비대면 이벤트는 대면 환경 조성이 불가능할 때 선택할 수밖에 없는 차선책 정도로 여겨졌지만, 올해 초를 기점으로 진지한 비중의 메인이 되어버린 셈입니다. 2022년의 전망도 크게 다르지는 않습니다. 이미 기존 고객사의 80%가 연례 정기 행사와 각종 이벤트들을 비대면 환경으로 옮기는 것을 희망함에 따라, 관련해서 문의를 정말 많이 받게 되는데요.기업교육 프로그램부터, 네트워킹, 팀빌딩 워크샵, 소규모 이벤트까지 비대면 이벤트를 준비하시는 분들께서 문의를 주시는 내용을 보면 첫 단계부터 갈피를 못 잡으시는 경우가 많다는 것을 피부로 느낄 수 있습니다. **이제는 정의하는 것조차도 지겹게 느껴지는 '메타버스' 키워드가, 여전히 실전에서는 겹겹이 쌓인 장벽 속에 놓여진 것처럼 어렵게 느껴지는 거죠.**저 역시 과거에 같은 과정을 거쳐왔고, 이프랜드, 제페토, 개더타운 등 다양한 메타버스 플랫폼을 직접 경험해보았기 때문에 그 안에서 실제 워크샵 및 이벤트를 진행했을 때 발생할 수 있는 다양한 변수들, 그리고 대면 환경보다 더 높은 효과를 얻을 수 있는 기획 방향들에 대한 인사이트를 공유해볼 수 있지 않을까 생각합니다.울며 겨자 먹기 식의 플랜B로서의 메타버스 행사가 아닌, 메타버스 환경이기에 더욱 빛을 발하는 프로그램을 만들어나가는 법에 대해 함께 고민해볼 수 있는 시간을 가져보면 좋을 것 같습니다. 메타버스 플랫폼 별 특징과 행사 적합성 비대면 환경에서 더 효 과가 높아지는 기업 교육 프로그램 기획 게이미피케이션이 적용된 메타버스 팀빌딩 프로그램 사례 실제 메타버스 행사 기획과 진행 플로우 앞으로 위와 같은 메타버스 행사 관련한 다양한 주제를 실제 사례를 기반으로 가감 없이 재밌게 다루어 볼 예정입니다.그럼 많은 기대 부탁드립니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.12.06
스타트업의 평가, 보상은 무엇이 다른가?
평가, 보상 제도에 대해서 자신있는 조직이 있을까? 조직 그리고 조직 구성원들이 모두 만족해하고 공정하다고 여기는 평가, 보상제도가 존재할까? 쉽지 않은 질문이다. 그 이유는 관점의 차이 때문이 아닐까 싶다. 구성원은 구성원 나름의 관점과 이유가 있고, 조직 또한 마찬가지다. 어쩔 수 없는 관점의 차이를 극복해야 하기에, 평가와 보상을 논하는 것은 어렵다.**스타트업의 평가, 보상은 무엇이 다른가?**스타트업은 극도로 경쟁적인 환경에 놓여져있다. 상호 간 인수합병도 활발하고, 단기간에 만들어지고 사라지는 기업도 많다. 스타트업에서 일하는 구성원들은 일반적인 경우보다 좀 더 성장지향적인 경우가 많다. 자기 표현도 솔직하고, 무엇보다 조직에 얽매이기 보다는 자신의 경력과 삶에 충실한 편이다. 즉, 본인이 속한 조직에서 충분히 성장하기 어렵다고 판단하면 조직을 옮기는 것도 스스럼없다. 스타트업의 평가, 보상이 일반 기업과 완전히 달라야 할까? 그것은 아닐 수 있다. 하지만 지금까지 언급한 스타트업 특유의 맥락은 충분히 고려되어야 한다. 맥락이 답을 좌우하기 때문이다.앞서 언급한 것처럼 스타트업에서 일하는 구성원들이 성장 지향적인 경우가 많듯, 버즈빌 평가 제도의 핵심 키워드 역시 '성장'이다. 평가라는 단어에서 주는 뉘앙스를 탈피하고자 현재 '성과 리뷰'라고 부르고 있는데, 지난 1년을 뒤돌아보며 앞으로 잘 성장할 수 있도록 피드백하는 것이 제도가 지향하고자 하는 바다. 이러한 목적을 관철시키기 위해서, 버즈빌은 다소 특이한 형태로 운영된다. 일반적인 조직은 1년에 한번, 보통은 연말에 평가를 진행하게 되는데, 아무래도 한 명의 리더가 맡아야 하는 구성원의 수도 많은 편이다. 하지만 버즈빌의 성과리뷰는 매 분기마다 진행되는데, 기준은 바로 '분기별 입사자'이다. 즉, 2020년 7월에 입사한 사람은 3분기 대상자, 2019년 11월에 입사한 사람은 4분기 대상자가 되는 것이다. 개인 입장에선 1년에 1번 진행되지만, 조직 입장에선 1년에 4번 나눠서 진행되는 셈이다. 일반적으로 한 명의 리더가 소속 팀원들을 모두 한번에 피드백해야 했다면, 버즈빌에선 매 분기마다 나눠서 진행하게 된다. 피드백 퀄리티는 아무래도 높아지기 마련이다.분기별 진행의 장점은 또 있다. 바로 '조정 회의'를 자주 갖게 되는 것이다. 성과리뷰 대상자들 각각에 대해서 리뷰하고, 상위 리더들이 모두 모여서 '기대를 초과했는지, 충족했는지, 미치지 못 했는지' 여부를 결정하게 되는데, 그 과정에서 조직이 지향하는 인재상에 대한 많은 토론과 대화가 오가게 된다. 사실 상위 리더들은 채용부터 평가, 승진 등 HR과 관련한 의사결정을 해야 할 때가 많은데, 인재상의 경우 그 기준이 워낙 암묵적인 편이라 공유하는 것이 쉽지 않다. 하지만 버즈빌은 잦은 조정 회의를 통해서 리더들의 인재상에 대한 기준을 맞추는데 기여할 수 있다. 물론 분기마다 진행되어야 하기 때문에 운영 리소스는 적지 않게 소요되는 편이지만 그럼에도 불구하고, 버즈빌의 '핵심 가치'를 잘 보여주는 몇몇 강점을 가지고 있기에 꾸준히 진행되고 있다.첫 질문으로 돌아가자. 스타트업의 평가, 보상 제도는 달라야 할까? 필자는 그렇다고 생각한다. 아니, 관점을 바꿔서 스타트업 뿐만 아니라, 모든 조직들이 달라야 한다고 믿는다. 왜냐면 저마다 중요하게 여기는 가치가 다를 수 밖에 없기 때문이다. 결국 평가, 보상은 조직이 표현할 수 있는 가장 강력한 메시지이자, 가치의 반영이다. 각 기업별로 조직문화가 다를지언데, 어떻게 제도가 모두 동일할 수 있을까? 아무리 좋은 개념이라도 조직 특성에 맞춰서 적응하고 개선해 나가는 과정에는 예외가 없듯, 평가와 보상도 마찬가지가 아닐까 싶다. 스타트업 뿐만 아니라 앞으로 더 많은 조직에서 다양한 실험이 시도되고 공유되길 기대해본다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.12.06
인살롱 필진을 공개 모집합니다
<여러분의 HR 지식을 아티클로 남겨주세요> 모집인원: 20명 + @ 모집대상: HR에 관심있는 분들이라면 누구나 참여 가능 모집일시: 2021. 12. 2(목) ~ 12. 16(목) 선정자 발표: 2021. 12.22(수) 활동기간: 01.01(토) ~ 06.30(목).상반기 활동 선정기준 쓰고 싶은 주제를 자세히 적어주세요. 책/브런치/블로그/ HR잡지 등에서 글을 써본 경험이 있는 분들.(. 링크를 공유해주세요) 이런 분들에게 인살롱 필진으로 추천합니다. 나의 업무를 정기적으로 남기고 싶은 분 책을 내고 싶은 분 신청하러가기: https://www.wanted.co.kr/events/insalon.1 <인살롱 필진은 어떻게 운영되나요?> 월 1회 아티클 업로드 인살롱 게시판에 업로드 https://hr.wanted.co.kr/ 원티드 커뮤니티에 업로드 https://www.wanted.co.kr/community/48 6개월 간 활동 이후 계속해서 글을 쓰고 싶은 분들은 연장 가능 <인살롱 활동을 하면 어떤 혜택이 있나요?> 원티드플러스 6개월 구독권을 제공 600개의 영상 + 100개 아티클, 그리고 매주 업데이트되는 원티드플러스를 자유롭게 구독할 수 있습니다. 오프라인 정기모임 1회 진행 인살롱 필진분들을 위한 네트워킹 타임 원티드에서 진행하는 다양한 활동에 참여할 수 있는 기회 제공 원티드 컨퍼런스 등 연사 참여 원티드 에딧 필진 참여(.원티드 에딧은: 원티드가 만든 유료 아티클 서비스입니다.) 스터디 살롱 오픈 기회 제공 공식 프로필 제작
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.12.06
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