[데이터로 들여다본 HR 15화] 머신러닝 이해하기 2편
인살롱
인살롱 ・ 2022.01.05
지난 달에 이어서 이번 달에도 머신러닝에 대해서 맛보는 시간을 가져보겠습니다. 머신러닝에서 사용할 수 있는 방법은 매우 다양합니다. 그 중 가장 편하게 이해할 수 있는 회귀분석(regression)을 통한 머신러닝 사례를 말씀드려보고자 합니다. 우선 회귀분석이란 표현은 영국의 통계학자 칼튼(Galton)이 수행한 연구에서 유래되었다고 합니다. 칼튼은 아버지와 자식의 키 관련성을 연구하던 중, 아버지의 키가 바로 아래 자식 키와는 관련성이 있지만 대(generation)가 넘어갈수록 다시 평균으로 돌아오려는 경향을 가진다, 즉 평균 키
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커리어와 음식의 닮은점
내담자 프로필: 이제 갓 1년차 사회 초년생, HR 새내기. 아직까지는 나이님이 말씀하신 ‘어떻게 더 재미있게 일할 수 있을까’ 보다 ‘어떻게 (잘) 일할 수 있을까’가 더 고민인 시기. 고민 1. 회사 내부의 직무 순환 프로그램을 어떻게 잘 활용할 수 있을까체험형 인턴처럼 회사 내부에서 몇 가지 다양한 직무를 6개월씩 순환하며 근무하고 있습니다 조금 적응할 만하면 다음 부서로 이동하게 되면서, 한 가지 분야에 대해서는 깊은 전문성을 갖지 못하고 간단하게 맛만 보고 넘어가게 되는 것 같은 느낌이 들어요 . 순환을 끝낸 후 돌아보면 무엇 하나라도 제대로 얻은 것이 있을지, 이 기간을 의미 없이 흘려보내지 않기 위해서는 어떠한 마음가짐으로 임해야 할지 고민입니다. 솔루션1. 최애 음식과 나에게 찰떡같이 딱 맞는 커리어의 닮은 점 최애 음식, 무엇이세요? 나의 최애 음식이 무엇인지 알려면 다양하게 많이, 또 수준있게 먹어봐야 하는 것 같아요. 이를 테면 일식, 프렌치, 이탈리안, 한식 등등 다 먹어보고, 프렌치 중에서도 싼 것도 먹어보고 비싼 음식도 먹어보고, 애피타이저도 먹어 보고 메인 요리도 먹어봐야 이 중에서 나는 뭘 제일 좋아해! 하는 것이 나오겠죠. 매번 똑같은 음식만 먹으면, 다른 음식에는 무엇이 있는지도 모르고 내가 어떤 음식을 좋아하는지도 알 수 없잖아요. 커리어도 마찬가지인 것 같습니다. 주니어일 때, 즉 일을 막 시작하는 입장에서 이러한 로테이션 프로그램은 다양한 음식들을 맛볼 수 있는 기회라고 생각하면 어떨까요. 그 과정에서 내 적성에 맞는 직무를 파악할 수 있는 아주 좋은 기회이기 때문에 최대한 활용한다고 생각해보세요! 한편으로는 한 부서에 ‘6개월’만 체류한다는 시간적 제약때문에 “과연 해당 부서의 업무를 다 경험해보았다고 할 수 있을까?” 라는 고민이 있을 것 같아요. 음식으로 비유하자면 프랑스 요리의 전체요리부터 디저트까지 풀 코스로 다 먹어본 것이 아니라, 일부 특정 요리만 먹어본 후 프랑스 요리를 좋아한다고 할 수 없는 상황과 비슷하지 않을까 싶은데요. 이럴 때는 회사에 있는 선배들 혹은 해당 직무의 고성과자들과의 ‘대화 리서치’를 통해 충분히 직무에 대해서 이해하고 알아가는 시간으로 만들어보면 좋을 것 같아요. 예를 들어 “HRBP를 할 때는 어떤 역량을 가져야 그 일을 잘할 수 있는지?” “채용 업무에서는 무엇이 핵심인지”, 그리고 해당 업무에서 높은 성과를 보이는 분에게 찾아가 그분들은 24시간을 어떻게 보내고 있는지 등 회사 안에서 많은 대화 리서치를 시도해보면 좋을 것 같습니다. ***고민 2. 한 팀에서 정해진 근무 기간 동안 나의 목소리를 내는 방법은?***앞서 상담했던 고민처럼, 6개월은 업무를 파악하기에 충분한 시간은 아니기 때문에 하나의 팀에서 단기간 근무하는 동안 내가 이해한 것이 맞는지, 아이디어가 떠오르더라도 그것이 해당 팀에서 현실적으로 가능한 방안인지 늘 확신이 부족합니다. 이러한 상황에서 적극적으로 목소리를 내도 되는 걸까요? 솔루션 2. 이러한 고민을 한다는 것부터가 성급하지 않다는 방증, 나만의 시각을 보여주세요!!신입사원이라고, 업무에 대해 잘 알지 못한다고 너무 조심스러워하거나 눈치보지 마세요. 성장하는 회사는 많은 변화를 겪으며, 그 과정에서 기존의 원칙과 방침 또한 유연하게 변하고, 변해야만 합니다.지금 존재하고 있는 방식이 늘 효율적이고 정답이라는 법은 없습니다. 오히려 예전부터 그래왔다는 이유로 비효율적인 방식이 지속되는 경우도 많죠.나만의 관점과 시각으로 주어진 원칙을 바라보고, 이를 긍정적인 방향으로 변화시킬 수 있는 사람이 되세요. 꼭 회사에 대해, 업무에 대해 잘 알지 않아도 얼마든지 색다른 시각으로 변화를 이끌어낼 수 있습니다. 그게 회사에서 신입사원인 나에게 기대하는 바이자, 내게 월급을 주는 이유가 아닐까요?
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.03
커리어확장 해보고 싶다면
Q: HR 업무에서 HR운영이나 채용 업무는 해보았는데, 다른 업무는 해보지 않았습니다. 하지만 평가/보상 등 HR 내 다른 업무로의 커리어 전향 및 확장을 준비하고 싶은데, 당장 회사에서 부서이동을 할 수 있는 상황은 아니에요. 내가 직접 경험해보지 못한 업무에 대해서는 어떻게 커리어 준비를 하면 될지 궁금합니다! 김나이 커리어 액셀러레이터 답변 회사는 ‘일’을 하는 곳이고 그 일을 ‘잘’ 해야 하는 곳이라는 것, 그리고 일을 하는 과정은 **협상과 설득의 과정**이라는 것을 일단 생각해보시면 좋을 것 같아요. 협상과 설득을 잘 하기 위해 가장 중요한 것 두가지는 내가 무엇을 가지고 있는지, 상대방은 나에게 무엇을 원하고 있는지 알아야 하는데요, 다른 업무를 하고 싶다면 지금까지 내가 해온 일에서 그 업무에 연결되는 ‘연결고리’, 즉 내가 가진 패가 상대방에게 얼마나 가치 (Value)가 있을지 설득하는 것이 필요합니다. 예를 들어 HR 보상업무를 하고 싶다고 가정한다면, “HR운영 업무를 하면서 임직원 채용부터 퇴사하는 것까지 모두 운영해 보았다. 그들의 퇴사 과정에서 중요한 점 중 하나가 보상이었고, 관련하여 면담도 많이 해보아서 이들에게 어떤 보상이 가장 필요한지에 대해서 잘 알고 있다” 라고 목소리를 낼 수도 있을 것 같아요. 이 보상 부분이 외적인 것이든 내적인 것이든, A님이 조직 구성원들의 퇴사 이유를 명확히 알고 있는 사람이라는 것이 중요 포인트인 것이죠. 한편, 내가 하고 싶어하는 업무와 관련해서, 그 일을 잘하는 사람들이 어떤 사람들이고 구체적으로 필요한 핵심 역량이 무엇인지 파악할 필요도 있습니다. 이런 내용을 반드시 현재 재직하고 있는 회사에서만 파악하려고 하지 말고 레퍼런스 리서치를 해보고, 일을 잘 하는 회사의 채용공고를 구체적으로 좀 많이 봐보시는 것도 매우 도움이 되실꺼에요. 이 내용들을 바탕으로 상사와 면담을 해보거나 관련 부서분들과 이야기를 나눠봐도 좋을 것 같아요. 단, 이 과정에서 A님이 다른 업무를 해보고 싶다고 생각하는 이유를 한번 들여다 볼 필요는 있을 것 같아요. 지금 HR 운영, 채용 업무에서 더 해볼만한 일들, 쌓을 수 있는 경험이 더 있나요? 아니면 해볼만큼 다 해봤다고 생각하시나요? 그 일을 통해 일하는 재미를 느끼고 있나요? 이 질문들에 한번 먼저 답해보시면 어떨까 싶은데요, 내가 이 일을 통해 일 자산을 더 쌓을 수 있다는 생각이 들지 않고, A님이 중요하게 생각하는 가치들을 이 일을 통해 얻을 수 없다는 생각이 들면 직무 변경이나 이직을 고민하며 일하는 환경을 바꿔줄 필요도 있습니다. 내가 중요하게 생각하는 것이 무엇이고, 내가 성장을 어떻게 정의하고 있는지, 왜 다른 일을 해보고 싶은지 먼저 고민해보시면 좋을 것 같아요!
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.03
인재 확보·유지를 위해 스타트업은 무엇에 집중하나
스타트업 창업 허브인 팁스타운과 커리어 플랫폼 원티드는 지난 10월 29일부터 12월 10일까지 총 5회에 걸쳐 '2021 스타트업 HR 컨퍼런스'를 공동으로 개최했다. 온라인으로 진행된 이번 컨퍼런스에서는 매일이 인재전쟁 속에 있는 스타트업들이 인재를 유지하고 확보하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있는지에 대한 이야기를 담아 관심을 모았다.MZ세대의 마음을 사로잡는 채용 브랜딩.황지운 샌드박스네트워크 인사팀 시니어 매니저디지털 엔터테인먼트 기업인 샌드박스는 어떻게 채용을 하고 있을까? 샌드박스에서는 리쿠르터들이 1차 인터뷰에 실무진과 함께 참여해 지원자들을 직접 만난다. 업계 특성상 불과 10년 전까지 존재하지 않았던 새로운 직무들이 많이 포함되어 있기 때문에 채용담당자가 각 사업군별로 HRBP 역할을 수행하면서 실무진들과 함께 업에 대해 고민하고, 새로운 직무에 도전하는 지원자들이 올바른 포지션에 채용될 수 있도록 확실하게 검증하기 위함이다.샌드박스의 채용 브랜딩은 지원자들을 만나는 내부 구성원에서부터 시작된다. 지원자들에게 긍정적인 인터뷰 경험을 주고자 면접관 교육을 진행하고 있는데 여기에서는 인력 계획이나 해당 포지션에 기대하는 바를 하나로 모을 수 있도록 채용 프로세스에 대한 설명, 채용에 소요되는 리드타임에 대해 면접관들과 상세히 사전 논의를 진행한다.또한 이력서 검토 시 확인해야 하는 사항, 인터뷰에서 파악해야 할 요소, 평가표 작성 방법, 직무적합도 파악용 질문 리스트, 조직적합도 파악용 질문 리스트를 안내하고, 지원자들의 예상 질문, 회사소개서, 조직문화 자료 등을 배포한다. 채용 브랜딩 유지를 위한 주의사항도 상세히 안내한다.이와 함께 다양한 채널을 활용해 채용을 진행하고 있다. 인턴, 신입, 경력직 모두를 다양하게 채용하고, 광고사업팀부터 연예사업팀까지 다양한 직군을 채용하기 때문에 연 2회 공개채용을 진행한다. 대학 사이트 등을 통해 채용 홍보를 진행해 인턴/신입을 모집하고, 각종 커뮤니티 및 협회 등에 채용 소식을 전파해 전문직에 대한 채용 홍보를 실시한다. 게임 개발자, 작가 포지션의 경우 게임 커뮤니티, 개발 커뮤니티, 작가협회, 미디어협회, 콘텐츠업 종사자 커뮤니티 등을 파악해 홍보를 병행하고 있다.또, 샌드박스에서는 서류지원자, 1차 합격자, 과제 합격자 등이 어느 플랫폼을 통해 지원했고 어느 플랫폼의 합격률이 높았는지를 데이터화해 관리하고 있다. 스타트업, 엔터테인먼트, 미디어 관련 업계에서 진행되는 온라인 채용설명회, HR행사에도 적극적으로 참여하고 있다.더불어 샌드박스는 MZ세대의 마음을 사로잡는 채용 브랜딩을 진행해 나가고 있다. 샌드박스 공동 창업자이자 대표 크리에이터로 활동하는 도티(나희선)는 기업 계정을 통해 직접 샌드박스 오피스를 소개하고, 업무 환경, 조직문화를 꾸준히 노출한다.크리에이터의 콘텐츠와 팬덤에 대한 이해가 필요한 포지션을 채용할 때에는 해당 크리에이터와 협업해 그들의 채널에 채용 포지션을 소개하고 홍보를 진행하기도 한다. 기업 계정과 다르게 크리에이터들만의 언어와 컬러로 유머러스하게 홍보될 뿐만 아니라 많은 구독자들에게 노출되어 채용 브랜딩 효과를 톡톡히 볼 수 있다.또, 샌드박스 내 다양한 직무를 소개하는 인터뷰인 '샌터뷰'를 진행, 외부에서 알기 어려운 샌드박스 내 다양한 직무에 대해 현업에서 직접 소개하고 있다. 이 외에 구성원들이 채용 앰버서더 역할을 하는 인재추천 제도 운영, SNS로 공개채용을 홍보하는 구성원들을 대상으로 한 경품 추천, 인재 추천 지원금 확대 등을 진행하고 있다.**스타트업 조직문화의 미씽 링크.안정권 노을 CSO(Chief Sustainability Officer)**헬스케어 스타트업인 노을에서는 스타트업 조직문화의 미씽 링크Missing link, 즉 현실과 이상의 괴리를 좁히기 위해 고민할 지점들에 대해 5W2H(Why/Where/How/What/Who/When/How much)를 중심으로 소개했다.첫째, 우리가 지향하는 조직문화를 왜 추구하는가?(Why) 목적이 명확하지 않으면 조직문화가 흔들릴 때 회복하기 어렵다. 노을의 경우 미션과 목표를 달성할 수 있어야 하고, 비즈니스 경쟁력을 달성할 수 있어야 하며, 혁신과 돌파를 이뤄낼 수 있고 융합기술 역량을 잘 개발할 수 있는 조직문화를 만드는 것이 궁극적인 목적이다.이를 위해 노을은 신뢰와 존중, 자율과 책임, 소통과 협력, 수평적/민주적 조직문화를 만들어 나가야 한다고 판단했다. 이는 노을의 모든 부분에 녹아들어 있다. 일례로 노을의 원격근무 가이드에는 '원격근무는 복지가 아니고, 조직문화를 좋게 하기 위한 것이 아니라, 효과적인 업무 프레임과 효과적인 몰입을 위한 선택지 중에 하나'라고 명시되어 있다.둘째, 어디서부터 시작해야 하는가?(Where) 조직문화의 뿌리는 '미션'과 '핵심가치'이다. 이것이 살아 움직이는 조직에서는 ▲구성원이 뚜렷한 목적의식을 갖고 자발적 동기부여를 이뤄내고 ▲조직 의사결정의 기준이 명확하고 결속력과 안정성이 강화되며 ▲외부에서는 높은 조직 이해도와 신뢰를 갖게 한다. 그래서 노을에서는 신규입사자들에게 경영진이 직접 미션과 핵심가치를 내재화할 수 있도록 강조하고 있다.셋째, 어떻게 추진해야 하는가?(How) 조직문화는 표면적인 인공물 외에도 기저에 있는 암묵적인 신념, 표방하는 가치들이 복합적으로 얽혀 형성되기 때문에 무엇보다 진정성 있게 추진하는 것이 중요하다. 신뢰에 기반한 조직운영이 아닌 신뢰가 작동하는 시스템에 기반한 조직운영을 해 나가야 한다. 노을의 경우 신뢰의 조직문화에 기반해 원격근무나 근무시간 자율 선택이 가능하지만, 이에 대해 투명하게 공유하는 시스템을 갖고 있다. 신뢰가 작동할 수밖에 없는 시스템을 만든 것이다.넷째, 무엇을 중요하게 다뤄야 하는가?(What) 어떠한 핵심가치에 대해 구성원부터 대표까지 모두 동일하게 이해하고 있는지 파악하는 것이 중요하다. 직원들이 자율과 신뢰의 문화를 오남용하는 것은 조직 내에서 자율과 신뢰의 문화에 대해 제대로 소통한 적이 없어 서로의 이해가 다르기 때문이다. 이를테면 노을은 '수평적인 조직문화'를 추구하지 않고 '단순한 위계'를 추구한다. 전략적 의사결정은 경영진을 신뢰하되 이를 실행하는 측면에서는 구성원들이 최대한 많이 참여하도록 하는 것이 노을이 추구하는 방향성이라는 것을 정확히 명시하고 경영진과 구성원 모두가 동일하게 이해할 수 있도록 했다.다섯째, 누가 주도하게 해야 하는가?(Who) 조직문화와 관련된 여러 영향성을 고려하면, 조직문화를 수립하고 개선할 때는 구성원이 주도하고, 수립된 조직문화를 실행하고 행동변화를 할 때는 리더들이 솔선수범하는 것이 중요하다.여섯째, 언제부터 조직문화를 다뤄야 하는가?(When) 첫 번째 구성원이 입사한 순간부터 조직문화는 이미 형성되고 있다. 이 때부터 명시적으로 지향하는 조직문화가 있는지, 형성된 조직문화가 바람직한지 파악해 조직문화를 어떻게 일궈가야 할지 선택해야 한다. 만약 형성된 조직문화가 바람직한데 명시되어 있지 않다면 구체적으로 명시하고, 형성된 조직문화가 바람직하지 않은데 명시적으로 지향하는 조직문화가 있다면 조직문화 5W2H를 검토해 현실과 이상의 괴리를 해소할 필요가 있다. 창업 초기 → 사람 기반 실행 → 시스템 기반 실행 → 노하우 기반 실행의 단계적 접근을 통해 조직문화를 형성하고 강화해야 한다.마지막으로, 조직문화에 얼마나 관심을 기울여야 하는가?(How Much) 조직문화가 중요하다고 말하는 대비 실제로 우리가 조직문화에 얼마나 투자하고 있고 조직문화에 우선순위를 두고 있는지 돌아보는 것도 이상과 현실의 괴리를 줄이는 중요한 부분이다.스타트업 평가보상 제도 구축, 이런 고민을 한다.김도형 설로인 경영지원총괄 이사평가의 궁극적인 목적은 올해보다 내년에 성과를 더 잘 내기 위함이기에 미래의 성장에 초점을 맞춘다면 정량보다는 정성평가가 더 성장에 긍정적인 영향을 미친다고 할 수 있다. 따라서 정성평가를 기반으로 하되 정량평가가 일부 포함되어 적절히 어우러질 때 비로소 제대로 된 평가보상 제도를 구축할 수 있다. 또한, 정성평가를 실행하는 기업이라면 다면평가 도입이 꼭 필요하다. 수치적으로 평가하기 어려운 부분을 탑다운 방식으로 평가한다면 그 공정성을 누구도 담보할 수 없기 때문이다.다만, 다면평가가 지닌 문제점도 있다. 좋은 이야기만 해주는 동료평가, 평판에 떨고 있는 상사평가가 바로 그것이다. 그래서 다면평가에서 HRBP의 역할이 중요하다. 사전에 HR에서 구성원들과 스킨십하고 그들과 이야기하며 평가를 진행해야 한다.스타트업의 대다수를 차지하는 MZ세대는 ▲수치화된 평가가 아닌 공정한 평가 ▲과거에 대한 잘잘못이 아닌 미래의 나를 위해 성장을 가져오는 평가 ▲회사의 목표달성이 아니라 구성원이 일 자체에서 의미를 찾을 수 있는 평가를 원한다.이러한 평가제도를 만들기 위해 가장 중요한 요소가 '리더십'과 '피드백'이다. 정성평가는 평가자의 평가역량에 따라 신뢰도가 달라지고, 정량평가는 비정량적인 지표를 평가해야 한다는 어려움이 있는데, 이러한 문제를 해결하기 위해서는 리더들의 평가역량이 높아야 하기 때문이다. 즉 높은 평가역량과 팔로워십을 지닌 리더를 육성하기 위한 교육이 필요하다. 잦은 피드백을 진행하는 것도 중요한데, 지시를 넘어 피평가자가 일하는 방식, 방법, 일하는 자세에 대한 피드백을 함께 해야 한다.그렇다면 설로인은 이러한 부분을 반영하여 어떤 평가제도를 만들어가고 있을까? 먼저, 반기별로 해야 할 과제를 설정한다. 올해 하고 싶은 일, 반기에 하고 싶은 일 수준에서 과제를 설정하고, 회사의 경영환경이나 시장환경이 변할 경우 과제가 변하기도, 우선순위가 바뀌기도 한다. 이렇게 과제를 설정하고 평가하다보면 정량적인 부분과 정성적인 부분이 골고루 섞이게 된다.다음으로, 리뷰와 피드백을 한 달에 한 번 이상 실시한다. 리더들이 리뷰 작성을 부담스러워하지 않도록 '팀원의 일하는 방식에 대해 어떤 피드백을 주었는지'와 '어떤 칭찬을 했는지'에 대해 70자 이하로 간단히 작성하도록 했다. 보통은 프로젝트의 최소 단위인 2~3주 단위로 리뷰와 피드백이 이뤄지는데 이렇게 하면 구성원들이 피드백을 받았을 때 수긍하고 피드백에 대한 팩트를 기억하게 된다.동료평가도 프로젝트가 끝나면 바로 진행한다. 서로가 자연스럽게 이야기를 나누고 이에 대한 회의록을 작성해 평가에 직접적으로 활용한다. 또, 설로인은 리더십 강화 활동을 많이 진행한다. 리더가 해야 할 로드맵을 제시하고, 분기별로 리더십 활동이나 라포 형성 교육을 진행하며, 장기적인 리더십 육성 프로그램도 운영한다. 뿐만 아니라 HR담당자 전체가 HRBP로서 평가에 참여하고 있다.이렇게 진행된 평가에 보상을 어떻게 연결할까. 설로인의 보상정책은 ▲금전 보상(Retention Bonus, Sign-on Bonus) ▲주식 보상(Stock Option, RSU, ESPP) ▲비금전 보상(주차 지원, 무제한 연차, 재택근무)으로 구분된다. 특히 비금전 보상에 초점을 맞추고 있다. 개발직군의 마켓 밸류가 시시각각 높아지고 있지만 무작정 보상을 상향조정할 수만은 없다.결국 직군의 가치와 업무역량에 대해 고민해야 한다. 고민 끝에 설로인에서는 보상패키지 선택제도를 운영하고 있다. 집이 먼 핵심인재에게는 주차를 지원하고, 제주에 살고 싶은 핵심인재에게는 재택근무를 지원하는 등 핵심인재가 중시하는 보상을 선택할 수 있도록 했다.구성원들이 몰입할 수 있는 환경을 조성하면 성과가 올라가고, 회사가 성장해 충분히 보상할 수 있고, 이것이 다시 구성원들의 업무만족도로 이어지는 선순환의 구조가 된다. 즉 구성원들이 몰입하기 위해서는 제대로 된 평가보상도 중요하지만, 좋은 동료, 맡은 일에 대한 만족과 성장에 대한 기대, 회사의 성장 가능성과 비전에 대한 믿음, 자율적인 사내 분위기와 쾌적한 사무 환경 또한 반드시 뒷받침 되어야 할 요소이다. 본 콘텐츠는 HR Insight 1월호 기사를 재편집하였습니다. 기업들의 인재 관리에 대한 더욱 다양한 기사를 읽고 싶다면 H R Insight를 방문하세요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.03
근로시간 관리방안_조직 및 개인 차원의 근로시간 관리
근로시간 관리방안을 광의의 개념으로 본다면 두 가지로 나누어 볼 수 있습니다. 이미 주52시간을 초과하여 장시간 근로가 이뤄지고 있어 근로시간을 단축하는 방안과 주52시간을 초과하지는 않지만 어느 정도의 연장근로가 발생하거나 때때로 주52시간을 초과한 연장근로가 발생할 가능성이 있어 법 위반 문제가 발생하지 않도록 평상시에 근로시간을 관리하는 방안입니다. ​ 대부분의 구성원이 주52시간을 초과하여 장시간 근로를 한다면 근본적인 장시간 근로 원인 분석을 통해 업무프로세스 개선, 인력충원 등의 다양한 제도적 접근을 고민해야 하므로, 본 근로시간 관리 방안에서는 후자의 근로시간 관리방안에 대해서만 고려하도록 하겠습니다. ​ 근로시간 관리는 다시 출퇴근 시간 체크, 연장근로 등 초과근로 관리, 필요 시 근로시간 단축방안 마련으로 나누어 볼 수 있습니다. ​ 출퇴근 시간 체크를 조직 또는 구성원 중 누가 주체가 되어야 할까요? ​ 출퇴근 시간은 지난 글들을 통해 확인한 바와 같이 타임카드, 근태관리 프로그램, 지문 인식 등 다양한 방법으로 확인할 수 있습니다. 이러한 출퇴근 시간 확인을 조직이 주도적 역할을 할 것인가 개인에게 주도적 역할을 부여할 것인가에 따라 근태관리 방법이 조금 달라진다고 볼 수 있습니다. ​ 근태관리 프로그램의 예를 들면, 조직이 주도적 역할을 한다면 GPS, WIFI를 활용하여 사업장 반경 내에 들어온 경우 또는 WIFI에 접속한 경우에만 출퇴근 시간을 인정하는 경우를 말합니다. ​ 그러나 구성원이 출퇴근 시간의 주체적 역할을 한다면 구성원이 근태관리 프로그램에 접속하여 출퇴근 시간을 직접 체크하도록 하거나 별도 사전 승인 없이 구성원이 근무스케줄을 입력하고 특이사항이 없다면 스케줄상의 근로시간이 출퇴근 시간이 되는 것입니다. ​ 두 방법 중 어떠한 방법을 선택하여도 문제는 없습니다. 단지 차이점이라 한다면 구성원에게 조금 더 자율성을 부여할 것인지 정도라 할 수 있습니다. ​ 초과근로 관리는 어떻게 하면 좋을까요? ​ 출퇴근 시간을 체크했는데 체크된 시간 전체를 근로시간으로 볼 것인지, 1개월간 총 근로시간을 확인했을 때 52시간 위반문제를 사후에 확인했을 때 방법이 있는지 등이 실제 문제가 될 수 있습니다. ​ 기본적으로 연장근로는 노사 당사자 간에 합의로 이뤄져야 합니다. 따라서 (1) 사용자의 지시와 구성원의 동의 또는 (2) 구성원의 연장근로 신청과 사용자의 승인이 이뤄져야 연장근로가 성립되는 것입니다. 자발적 연장근로에 대해 수당을 지급하지 않아도 된다는 논리가 여기에서 비롯된 것입니다. ​ 그러나 이론상으로는 쉽지만 사용자의 지시와 승인에는 묵시적인 것도 포함되기 때문에 현실적으로 자발적 연장근로를 구분하기란 쉽지 않습니다. 이 때 필요한 것이 연장근로 사전신청-승인제도입니다. ​ 연장근로사전신청제를 운영하면서 조직 주도로 근로시간을 관리하는 것은 일정 시점까지의 연장근로가 법정 한도에 임박할 경우 각 조직의 리더나 인사부서가 이를 확인하여 더 이상의 추가 연장근로를 하지 않도록 조절하는 것입니다. 여기서 ‘일정 시점’은 주간 단위로 근로시간 관리 시 1주 4일 경과 시점 또는 얼간 단위로 관리 시 20일 경과 시점이 사례가 될 수 있습니다. ​ 구성원이 주체가 되어 근로시간을 방법은 일정 시점을 기준으로 과다 연장근로 시 개인에게 알림하여 스스로 연장근로를 통제할 수 있도록 하는 것입니다. ​ 두 가지 방법 모두 가능하나, 구성원이 월간 총 근로시간 내에서 일별 시업 및 종업시간을 결정할 수 있는 선택적 근로시간제 하에서는 구성원 주도가 더 적합하다고 볼 수 있습니다. ​ 부득이 장시간 근로가 이뤄진다면 근로시간을 어떻게 관리할까요? ​ 연장근로 사전신청제는 말 그대로 연장근로 당사자 합의를 위해 도입해야 하고 그 과정에서 불필요한 연장근로를 억제하는 부수적인 효과를 기대하는 데 목적이 있을 뿐, 정말 필요한 연장근로를 억제하고자 하는 취지는 아닙니다. ​ 연장근로 사전신청제 도입으로 정확한 시간을 확인한 결과 과도한 연장근로가 이뤄진다면 근로시간 단축방안 마련이 필요합니다. ​ 근로시간 단축을 위해 유연근무제도가 대표적으로 활용되고 있습니다. 그 중에서 탄력적 근로시간제와 선택적 근로시간제의 활용비율이 높은데요, ​ 탄력적 근로시간제는 일정 단위 기간 내애서 일이 많은 주(일)의 근로시간을 늘리는 대신 다른 주(일)의 근로시간을 줄여 평균적으로 법정근로시간(주40시간) 내로 근로시간을 맞추는 근무제도를 말합니다. 반면에 선택적 근로시간제는 일정기간(1월 이내)의 단위로 정해진 총 근로시간 범위 내에서 업무의 시작 및 종료시각, 1일의 근로시간을 근로자가 자율적으로 결정할 수 있는 제도입니다. ​ 근로시간을 탄력적으로 운영한다는 점에서 두 제도가 유사하지만 탄력적 근로시간제는 근로자대표와 서면합의로 사전에 근로시간을 정해야 하는 반면에 선택적 근로시간제는 1일의 근로시간을 근로자가 자율적으로 결정할 수 있다는데 차이가 있습니다. ​ 유연근로시간제에 대해서는 다음 호에서 구체적으로 살펴보도록 하겠습니다. ​ ​ 이 콘텐츠는 노무법인 미담 김동미 노무사님의 자문으로 만들어집니다. ▼쉽고 편한 근태 관리 원티드스페이스를 사용하면 무료로 하실 수 있습니다.▼
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.06
1월 HR부서가 해야 할 일
**지금까지 HR 부서는 1월 무슨 일을 했는가?**모든 부서는 새해 1월이 되면 바쁘다. 임원이나 팀장이 바뀐 조직은 더 정신이 없다. 사업계획을 수립했지만, 부서장이 바뀌었기 때문에 업무 현황 소개와 사업계획의 수정 등을 해야 한다.부서장이 바뀌지 않은 부서도 바쁘기는 마찬가지이다. 사업계획에 따른 목표설정과 실행과제가 정해진다. 새로운 업무를 부여 받거나, 작년과는 다른 업무 또는 성과를 내야하기 때문에 고민하지 않을 수 없다. HR부서는 특정 업무는 특정 시점에 해야만 한다. 이 시기를 놓치면 1년 내내 힘들게 된다. 일의 프로세스가 처음부터 제대로 돌아가야 하는데, 특정 시점에 놓치거나 잘못될 경우, 그 일 뿐 아니라 전체 성과관리에 차질을 주게 된다.HR부서가 1월 해야 할 일은 통상 다음과 같다.1) 개인목표 설정이다. 12월 사업계획이 끝나고 바로 개인별 목표수립이 이루어져야 하는데, 임원/ 팀장 인사에 이어 사원 인사가 이루어지는 시점의 격차가 있어, 통상 1월 이후에 개인 목표 설정이 이루어진다. HR부서가 원칙과 방안을 마련해 업무연락을 1월 초에 보내면, 개인 목표설정과 면담을 통한 확정은 1월 중 마무리할 수 있다.2) 당해년도 인력운영계획 수립이다. 사업계획에 따른 신규 사업추진, 기존 사업의 통폐합, 기존 인력에 대한 현황 파악 등을 중심으로 사업부별 3년 중기 계획을 세우고, 이를 기반으로 직무 중심의 타이트한 당해년도 인력운영계획을 수립한다.3) 조직 및 임원/ 팀장인사 후속 조치이다. 12월 승진한 임원이나 팀장이 있으면 퇴임한 임원과 팀장이 있다. 고문과 자문역 임명, 보직 팀장에 대해서는 동기부여가 필요하다.퇴직이나 보직해임으로 인한 잡음이 일어나지 않도록 해왔다.4) 연차 휴가 계획 수립 및 연차 휴가비 정산.5) 당해년도 인사 방향 및 변경사항에 대한 직원 설명회이다. 업무연락 형식이 아닌 본부별 찾아가는 설명회를 실시하고, 건의와 애로사항을 청취하는 것이 필요하다.6) 승진, 승격 대상 및 승진율 준비이다. 전사 승진 기준에 따른 대상자 선정, 당해년도 직급별 승진율을 정해야 한다. 전년도 평가가 마무리되어 반영되어야 한다. 조직 성과가 개인 승진에영향을 줄 수 있어야 한다.7) 교육과정 안내 및 월별 신청 접수이다. 년간 교육과정을 수립하여 접수를 받으면 좋지만 지금과 같은 코로나 상태에서는 쉽지않다. 전략적 선발 교육과정은 실시하되, 일반 과정은 온라인 중심으로 전환하고, 현장 중심의 직무교육과 개선활동 등이 이루어지도록 가져가고 있다.8) 신임 임원과 신임 팀장 교육이다. 신임임원과 팀장의 역할, 조직/ 일/ 사람/ 성과 관리, 신임 임원과 팀장에 대한 동기부여를 포함한 교육과정을 개설해 운영했다.9) 전년도 인사지표 및 CEO 인사자료 수정10) 인건비 및 임금 인상율 검토이다. 전년 말 인원과 인건비에 대한 분석, 당해년도 사업계획에 따른 적정 인건비 인상율에 대한 자료 등을 분석해 보고한다.사실 HR부서가 해야 할 일상적 업무는 매우 많다. 일 하나하나를 보면 반드시 해야 하는 일이지만, 사업 전략과 사업 조직과 함께 생존하거나 변혁을 이끄는 사업적 파트너가 되는 리딩 조직의역할로는 부족함이 있다.1월 HR조직은 보다 전략적 성과 지향의 업무를 해야 한다지금까지 1월에 해온 업무를 수행하기에도 벅찰 것이다. 바쁘기만 하고 부가가치가 적다면 당신은 어떻게 하겠는가? 필요 없는 일이란 없다. 전략적 리딩 조직이라면 일의 우선순위를정해 부가가치 높은 중요한 직무에 보다 역량을 집중한다.HR부서가 지원 조직이 아닌 전략적 리딩 조직으로 회사 성과 창출에 기여하기 위해, 1월에 집중해야 할 직무는 무엇인가? 다음 3가지에 보다 역량을 집중하면 어떨까 생각한다.첫째, 성과관리의 틀 구축과 한 방향 정렬이다. 사업계획과 신년사를 중심으로 임원 워크숍부터 성과 관리의 틀을 잡고, 철저한 점검과 피드백을 1월에 해야 한다.둘째, 조직안정화이다. 신임임원과 신임팀장에 대한 교육, 사업계획 재 보고, 성과가 낮은 조직에 대한 진단과 활성화 등을 통해 전사 조직 분위기를 생동감 넘치도록 이끌어야 한다.**셋째, 1년 중요 HR 과제에 대한 CEO와 경영진(본부장) 중심의 인사 위원회 개최 안건 확정이다.**1월부터 12월까지 HR 주요 안건(인력운영계획, 총인건비와 임금인상율, 승진율, 주요 인사제도 개선, 핵심인재 선정과 관리, 최종 면접, 조직개편과 임원인사, 팀장인사 등) 및 실시 일정을정해 놓는 것이다.HR부서가 리딩조직으로 전략적 제시를 하기 위해서는 사업, 제품의 밸류체인, 회사의 재무 현황을 꿰뚫고 있어야 한다. CEO가 고민하고 있는 사안에 대해 선제적으로 조사하여 준비하고 있어야 한다.경영층 뿐 아니라 현장과 소통 채널을 구축해 360도 열린 소통을 해야 한다. 지시에 의해 일을 수행하거나, 이전에 해왔던 수준으로는 지원부서를 벗어나지 못한다. HR부서는 전략적 리딩부서로부가가치 높은 일을 통해 성과를 창출해야 한다. HR부서장이 깨어 있어야 하는 이유이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.01.09
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