2022 임원인사 : 30·40세대교체
인살롱
인살롱 ・ 2022.01.17


(https://m.post.naver.com/viewer/postView.naver?volumeNo=33142512&memberNo=12493430&navigationType=push)2022년 재계 임원 인사의 특징은 세대교체의 시작이다. 주요 기업들의 이번 임원 인사에서 가장 주목되는 점은 연공서열(年功序列) 파괴다. 연공서열을 파괴하고 연령과 관계없이

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Data로 효과적으로 일하기
**일을 잘한다는 것은 무엇일까?**업무와 경력에 따라서 기준이 다를 수 있지만 보통 아래 3가지 기준이 아닐까 한다. 주어진 업무에 대해서 누락 없이, 실수 없이 완결하는 것 현재 진행 중인 업무의 불편한 점을 개선해서 더 좋은 상태로 만드는 것 새로운 문제에 대해서 해결하고 기획하여 체계를 잡는 것 현대 사회에서 이러한 일을 하는 것은 크게 두 가지 요소로 진행이 가능하다.그중 하나는 데이터 이며, 또 하나는 커뮤니케이션 이다특정 업무에 대해서, 누가, 언제, 어디서, 무엇을, 왜, 하는 지에 대한 5W 1H는 데이터로 기록이 되고 관리가 되고 있다.이러한 데이터는 Database 형태로 관리가 될 수도 있고, 혹은 누군가의 기억을 통해서운영되고 있을 수도 있다.만약, 누락없이, 실수 없이 업무가 관리되고 진행 되려면. 체계적으로 데이터를 DB화 해야한다.그리고 이렇게 만들어진 데이터를 활용해서 데이터를 분석해서 의미를 찾고 또 다른 인사이트를 줄 수 있을 것이다.데이터가 모이고, 분석이 되면, 결국 이 내용은 필요한 누군가에게 전달이 되어야 한다. 이러한 컨텐츠의 전달이 바로 커뮤니케이션 이다.결국, **데이터가 만든 이야기를 대상자에게 어떻게 효과적으로 전달하고, 피드백을 받아서, 다음 단계로 업무를 진행을 할 것인가?이것이 데이터를 가지고 일하는 방식의 가장 기본적인 업무 프로세스라고 할 수 있다.데이터로 일을 하기 위해서는 가장 먼저, 업무를 하기 전에 업무의 흐름(Workflow)과 데이터의 흐름(Data flow)을 정의를 해야 한다.업무의 5W 1H가 정의가 되면, 그에 맞춰 데이터의 5W 1H가 정리가 된다. 결국 데이터는 업무에 종속되어 있다.그럼 우리는 데이터를 통해서 원하는 업무가 진행될 수 있게, 데이터를 구조화 하고, 데이터 조건을 정하고 어떻게 실행할 것 인가를 고민을 해야 한다.결국 데이터의 조건에 의해서 업무가 진행이 된다면, 커뮤니케이션을 통해서 컨텐츠를 전달 받은 대상자에게서 또 데이터(피드백)를 받고 응답 결과에 따라서 후속 프로세스가 진행이 되며, 이러한 진행 과정을 Dashboard로 만들어서 모니터링 하게 되면, 업무 흐름에서 어떤 부분이 문제가 있는지 어떤 조건을 바꾸면 좀 더 원하는 결과를 달성할 것 인지를 볼 수 있고, 그 후 관련 문제를 해결한다면, 모여진 데이터를 통해서 새로운 과제를 정의하고, 문제를 해결할 수 있는 가능성이 높아진다.모든 것이 데이터가 되는 시대의 일하는 방식은 결국 데이터에 기반을 하며, 데이터를 통해서 업무가 시작이 되고, 완결이 되게 된다.우리가 일하는 하루 하루 우리는 데이터를 만들어 가고 있으며, 만들어지는 많은 데이터들은 어떠한 형태의 패턴이 만들어 지게 된다.이러한 패턴을 모델링 해서, 효과적으로 디자인하고, 패턴을 만드는 로직을 자동적으로 움직이게 한다면, 이것이 요즘 많이 이야기하는 RPA(Robotic Process Automation) 라고 하는 업무 자동화로 연결이 될 수 있다.**HRA와 RPA 는 결국 우리 업무 주변에 있으며, 만들어지는 데이터의 구조에 대해서 얼만큼 관심을 가지고, 데이터가 만드는 의미에 대해서 어떻게 바라 보느냐에 따라서 실제 업무에 적용해 볼 수 있다고 생각한다.가장 먼저 고민해보아야 할 점은 내가 현재 하고 있는 업무가 특정 조건에 따라서 반복적으로 움직이고, 특정한 흐름이 있다면, 업무를 정의하고 효율적인 방법을 한번 고민해 보기를 바란다. 그럼 향후 줄어든 시간을 좀 더 고민하고, 새로운 문제를 해결하는데 사용한다면, 스스로의 업무 확장에 도움이 될 것이다.그리고 데이터를 활용하여 일하는 습관을 가지게 되면, 업무 구조를 만들고, 개선하는 업무들을 좀 더 쉽게 접근 할 수 있을 것이다.데이터를 활용한 업무는 멀리 있는 것이 아니라 현재 내가 하고 있는 업무에 조금씩 변화를 준다면 충분히 Data-Driven 된 자신을 발견하게 될 것이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.15
스타트업이 폭발적으로 성장하기 전에 해야할 것들 [스타트업 밑바닥 HR ①]
아무것도 없는 맨땅의 스타트업에서 갑자기 인사 업무를 맡게 되었다면? 누구라도 난감할 것이다. 게다가 나는 정통 HRer가 아닌 '사짜'라서 더더욱 당혹스러웠다. 처음에는 직무대리 형태로 새로운 인사팀장님이 오시기 전까지 초반에 잠깐 겸하는 정도로 생각했으나, 조직의 상황은 그렇게 만만치 않았다. HR리더가 제대로 합류하시는 데 까지는 대략 9~10개월 정도가 걸렸고, 기업 브랜딩과 내부 소통도 리드하다보니 생각보다 더 깊이 그리고 지속적으로 인사 업무에 관여하게 됐다. 그 사이 우리 조직은 12명에서 40명까지 컸다. 그렇게 밑바닥부터 시작하는 과정에서 시행착오도 고민도 많았다. 직접 수행한 일보다 주변의 다른 리더와 팀원들께서 도와주신 사안이 더 많지만, 함께 고생했던 내용을 나름대로 정리 해봤다. 아무래도 초짜의 단순한 기록 수준이다보니 한계가 있어 전문가 레벨의 HRer보다는 나와 비슷하게 인사팀이 없던 작은 조직에서 덜컥 HR을 맡은 분들께 소소하게라도 도움이 되었으면 한다. 평소에는 스타트업이란 우선 갈 길을 가다가 수정하는 방식으로 조금 더 실행에 집중해야 한다고 봤다. 어디로 쏠 지 고민하다가 나가보지도 못한 화살보다는 일단 발사하는 타이밍이 중요하고 날아가면서도 궤도를 바꿀 수 있다고 생각했기 때문이다. 기존에 해오던 사업개발이나 브랜드 마케팅 직무 역시 비슷한 관점으로 새로운 일들을 진지하지만 재밌고 신속하게 시도해보곤 했다. 다만 HR 업무는 조금 더 조심스러운 시각으로 봤다. 개발이나, 마케팅, 디자인은 상대적으로 '빠른 실패' 전략을 쓸 수 있는 여지가 많지만, 인사는 한 번의 오판이 치명적일 수 있기 때문이다. 아무래도 결정 하나하나가 조직과 구성원에 주는 영향이 지대하고 모두 가장 큰 자원인 사람과 직결되는 일이기에, 이번에는 초반부터 무조건 달려나가기 보다는 방향을 잡는 일에 가장 신경 썼다. 시작부터 어긋나면 멤버들이 신뢰하기 어려울테니까. 그렇게 목적지를 정하기 위해 먼저 우리 조직을 들여다보면서 이유(WHY)를 도출하고 그걸 어떻게(HOW), 그리고 무엇을 해서(WHAT) 개선할 지 살피는 게 순서라고 생각했다. 우선 뷰티 스타트업 디밀은 4년차 팀으로 전 직원이 12명 정도로 생존이 최대의 과제였다. 하지만 현대홈쇼핑과 아모레퍼시픽그룹이라는 거대한 공룡들로부터 150억원 규모의 시리즈A 투자를 받아 변화가 닥쳤다. 계획으로만 봐도 6개월 사이에 30명~40명은 더 합류할텐데, 아직은 여러 면에서 그들을 맞이할 준비가 되지 않아 보였다. 수많은 과업 중에 어떤 일부터 해야 할까? 미국의 리더십 컨설팅기업 '트리니티 블루'의 대표 트레이 테일러는 저서 <CEO는 단 세 가지 일을 한다>를 통해 경영자가 해야 할 핵심 업무를 'CTN'으로 정리했다. 즉, 기업문화 구축(Culture), 인재 확보 및 유지(Talent) 그리고 현금 흐름 등 재정 관리(Number)가 그것이다. 재무는 전담 부서에서 잘 해주실 것이지만, 나머지 영역은 폭풍과 같은 변화가 다가오기 직전인 지금이 코어를 다져둘 수 있는 '골든타임'이라 느꼈다. 이에 카테고리를 3개로 나눠 OKR 시스템의 구조처럼 가장 큰 목적 아래 분야를 세분화해 작은 정량/정성 목표를 세우는 방식으로 1차적인 틀을 짰다. '믿을 수 있는 회사'라는 지향점을 구성원과 파트너 모두가 체감하는 걸 목적으로 했다. 당연히 문화도 조직의 정체성과 기업 비전 및 현업에서 일하는 방법 등 비즈니스와 한 방향으로 가야한다고 생각했고, 리크루팅과 시스템 셋업도 각각 하나의 꼭지로 분류했다. 평가/보상이나 교육/개발 등도 너무나 중요한 영역이겠지만, 지금 시점의 현실적인 부분을 고려했다. 먼저 기업문화 구축에 있어서는 '리더와 멤버 모두 공감할 수 있는 정체성'을 잡아야 한다고 생각해 일방적인 결정보다는 구성원 전원을 대상으로 어떤 조직이면 좋겠는지에 대해 이야기를 들어보며 방향성과 핵심 가치를 재정립하기로 했다. 다소 시간이 걸리더라도 진심으로 한 방향으로 나아갈 수 있는 방법이며, 앞으로 합류할 멤버들의 동료상도 흔들리지 않는다는 이유에서였다. 이를 위해 10가지의 질문 항목을 구성해 리서치를 진행하고, '키맨'들은 더욱 긴밀하게 대화를 나눠보기도 했다. 팀원들에게 질문 드렸던 내용들은 현재를 바라보고 미래를 꿈꾸는 순서였다. 지금 우리 회사는 어떤 이미지라고 느끼는지, 외부 시선에서는 어떨지, 우리 조직과 가장 비슷하게 느끼는 브랜드, 구성원 입장에서 회사의 강점과 약점, 진정한 경쟁자는 누구일지, 기업이 꼭 가져갔으면 하는 이미지, 반대로 가지지 않았으면 하는 것, 반드시 잃지 않았으면 하는 가치 등이였다. 실제로 멤버들의 생각은 굉장히 다채로웠다. 블랙앤화이트나 보라색 같은 색깔에 대한 이미지부터, 잔잔하다가도 격변하는 푸른색 파도 등의 느낌 비유, 실용적이지만 아는 사람만 알고 있는 브랜드들의 이름, 개성있고 자유롭지만 무례하지 않으며 각자의 역할을 해낸다는 점에서 레고(Lego)와 비슷하다는 생각, 기존에는 브랜딩과 일관성이 부족하다는 의견, 단기적이고 이익만 추구하는 기업보다는 동료와 사회 모두에게 기여하는 프로페셔널로서의 지향점 등 흥미로운 이야기가 많았다. 리더십을 비롯한 모든 동료들의 생각을 들었으니 이제 날것의 원재료들을 버무리고 다듬어 우리만의 색깔이 드러나는 요리를 만드는 일이 남았다. 전사를 아우르는 HR활동을 하기 위한 시작점으로 분명한 목적을 세우고 실행하기 위한 준비 과정이였다. 물론 어떤 점에서는 시작이 절반이지만, 또 다른 시각에서는 시작은 출발점에 선 것에 불과하기도 하다. 그럼에도 리더십과 동료들의 전폭적인 도움을 얻어 온전한 맨땅에서 무언가를 고민해볼 수 있었다. 다음 단계로는 이렇게 얻은 신선한 재료를 통해 조직의 미래까지 담은 비전과 핵심 가치, 동료상 등의 레시피 정리 작업과 이를 활용해 인재 채용 프로세스와 초기 레벨의 평가 제도, 일하는 방법과 문화 내재화, 팀워크 구현 등 실제 접시에 내놓을 결과물이 남았다. 당연히 처음부터 최고의 셰프가 될 수는 없다고 생각한다. 하지만 최소한 아무것도 없던 주방에서 요리를 시작할 수 있다는 점만으로도 든든한 시작이였다. 물론 아무도 모르는 스타트업으로서 아직 갈 길은 멀었지만! . 그렇게 뷰티 MCN 업계 1위로 커나간 디밀이 채용 중입니다. 포지션은 여기서 확인 부탁 드려요!
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.24
[실용조직문화] 잘 묻고 잘 듣는 법
들어가며부모님은 내가 양손에 행운을 들고 태어난 사주라고 하셨다. 확실히 인생 전반에 걸쳐서 들이는 노력에 비해 훨씬 더 많이 바라는 것들을 이루며 살아왔으니 참 감사한 일이다.인살롱 필진으로 선정된 것도 2021년 한 해를 마무리하며 내 손에 주어진 커다란 행운이다. 내가 받은 이 행운을 사람에게 상처받고 사람으로 힐링 받는 많은 인사 담당자분들과 나누고 싶다. 비록 모든 분께 길잡이 역할을 해드릴 수는 없겠지만, 부디 내가 겪었던 실패의 길로 들지 않으시기를, 그렇게 돌아나간 길에서 운 좋게 성공의 길을 마주하시기를 바라본다.**.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------**조직문화 업무를 처음 담당하게 된 시절, 당시 대표님과 경영진분들의 불만은 이거였다. 직원들이 말을 하지 않는다는 것. 정확히 말하면 ‘경영진이 직원들의 이야기를 듣겠다는데도 왜 이야기를 하지 않는지 모르겠다는 것’ 이었다.“어차피 말해도 안들어줄 거니까 그렇죠 ^^” 라고 말하고 싶었지만, 꾹 잘 참았다. 😊사실 본인의 이야기가 경영진에게까지 닿지 않는다는 인식을 가진 구성원들이 제 목소리를 내도록 독려하기란 쉽지 않다. 하지만 적어도 조직문화 담당자만큼은 구성원들이 침묵을 선택하지 않도록 계속해서 귀를 기울여야 한다.조직문화 담당자가 공식적으로 구성원들의 목소리를 듣기 위해 흔히 선택하는 방법에는 대면 인터뷰(면담), 그리고 설문조사가 있을 수 있다. 대면인터뷰는 설문조사에 비해 구성원의 생각을 직접적으로 들어볼 수 있고, 필요한 경우 심도 있는 추가 질문이 가능하다는 점에서 매우 효과적인 방법이지만, 높은 수준의 질문/대화 스킬이 필요하다는 점, 다수의 구성원을 만나기 위해서는 그만큼 많은 시간과 노력이 필요하다는 점에서 초보 담당자가 선택하기에는 어려운 방법이다.반대로 설문조사는 다수의 대상자로부터 효율적으로 응답을 수집할 수 있다는 점에서 자주 선택되지만 어설프게 접근했다가는 오히려 역효과가 날 수 있다는 점에서 주의가 필요하다. 조직문화뿐 아니라 교육과 채용 등 다양한 업무에서 여러 설문을 진행하며 체득한 짧은 노하우를 몇 가지 소개한다. 어설픈 설문은 모두를 힘들게 한다. 제대로 된 설문을 작성하는 것은 생각보다 어려운 일이다. 구성원들은 언제나 현업으로 바쁘고, 짧은 시간 내에 필요로 하는 데이터와 답변을 정확하게 끌어내야 하기 때문. 어설픈 질문으로 구성된 설문은 구성원들이 응답을 통해 본인의 의사를 명확히 밝힐 수 없고, 담당자 본인도 필요한 데이터를 얻을 수 없어 추가 설문을 해야 하는 곤란한 상황에 빠지게 만든다.따라서 구성원들을 대상으로 하는 설문은 반드시 잘 정제된 하나의 완성품이어야 하고, 이를 위해 몇 가지 체크리스트를 활용해볼 수 있다.- 묻고자 하는 내용이 누구에게나 오해 없이 전달되는가?나쁜 예) 우리 회사 조직문화에 대해 어떻게 생각하세요? >> 만족/불만족을 묻는 것인지? 기대사항을 묻는 것인지?- 주어와 서술어는 잘 호응하는가? 혹시 비문(非文)은 없는가?나쁜 예) 우리에게 가장 소중한 것은 자기 자신을 알아야 한다고 생각하나요? (주술 호응 어색)영수가 아무 이야기도 없이 가져간 것이 사건의 발단이 되었다. (‘무엇’이 누락)- 설문 내용 중 담당자만 알고 있는 약어, 지시어 등이 지나치게 사용되지 않았는가?나쁜 예) HRD에 대해 어떻게 평가하세요? OKR 도입에 찬성하시나요? 그건 왜 그런거라고 생각하시나요?- 모든 응답자가 본인에게 해당하는 답변을 할 수 있는 질문인가?나쁜 예) 저한테 해당하는 질문이 아닌데요? 제가 답변하고 싶은 항목이 보기에 없어요!- 담당자가 파악하고 싶은 내용을 충분히 얻어낼 수 있는 질문 형태인가?예) 응답자의 구체적인 생각과 논리가 알고 싶다면 서술식, 경향이나 비율 등 정량적 데이터가 필요한 경우 객관식, 우선순위가 궁금하다면 순위 선택형 질문을 설정하는 등, 목적에 맞는 형태로 구성. (질문을 제대로 하자!) 답이 정해진 질문은 쓸모가 없거나 위험하다. 본인의 생각에 강한 확신이 있거나, 설문 결과로서 본인의 논리를 증명해야 하는 담당자는 유혹에 빠지기 쉽다. 다양성과 가능성을 배제한 채 본인이 원하는(필요한) 답변이 나오도록 설문을 설계하는 것이다. 가장 쉬운 방법은 선택지를 제한하는 것인데, 극단적인 예를 들면 이런 것이다.Q. 회사에 바라는 것은? (택1) 1. 급여인상, 성과급 2. 아침 간식비 지원 3. 도서구매, 자기계발비 지원구성원들이 회사에 기대할 수 있는 것들은 구성원들의 수만큼 다양한데, 지나치게 제한적인 선택지를 주어 마치 1번 보기를 선택하라고 만들어진 설문처럼 보이기도 한다. 이렇게 제한적으로 진행된 설문은 구성원들의 선택을 어렵게 할 뿐만 아니라 그 결과가 경영진을 설득하는 도구로서의 힘도 갖지 못한다. 자나 깨나 답정너를 경계하자! (답정너는 모두가 경계해야 한다.) 선택지에 보통(어느 쪽도 아님)을 넣는 것은 신중히 고려하자. 아무리 익명 설문이라 할지라도 ‘본인의 답변이 노출될까 봐’, ‘갈등이 싫어서’ 등의 여러 가지 이유로 응답자들이 명확한 의사 표현을 피하는 경우도 있다. 이때, 보통(어느 쪽도 아님)이라는 선택지는 응답자가 쉽게 선택할 수 있는 피난처가 되기도 한다.결과적으로 질문자는 원하는 정보는 얻지 못한 채, ‘도대체 왜 보통을 선택했을까? 이 보통의 의미는 무엇일까?’라며 두뇌를 풀가동 시켜야 하는 수고를 겪는다. 따라서 명확한 경향을 파악해야 할 필요가 있는 경우, 신중한 검토를 통해 보통(어느 쪽도 아님)을 선택지에서 제외하는 것도 방법이 될 수 있다.. ‘보통(어느 쪽도 아님)’을 선택하는 것 자체가 분명한 의사 표현이 되는 경우도 있기 때문에 조심스러운 접근이 필요하다. 본인의 의견을 있는 그대로 이야기하기 어려운 조직, 갈등회피형 조직의 경우 구성원들은 ‘보통(어느 쪽도 아님)’을 선택함으로써 “말하고 싶지 않아요”를 표현하기도 한다. 보고 싶은 대로 보는 게 가장 위험하다. 구성원들의 목소리를 잘 듣는 것도 중요하지만 조직문화 담당자가 이를 어떻게 이해하고 해석하는지도 매우 중요하다. 자칫 잘못하면 담당자 1명의 관점만으로 해석된 편향적 결과가 경영진에게 전달될 수 있기 때문이다.이를 예방하기 위해 선택할 수 있는 가장 쉬운 방법은 해당 설문 결과를 가능한 범위 내에서 동료들과 공유하고 의견을 묻는 것이다. 나와 다른 가치관과 경험을 가진 사람이 전혀 다른 관점에서 결과를 바라볼 때, 새로운 해석이 등장하기도 하고, 자칫 담당자가 놓쳤을 가능성에 대한 조언 또한 얻을 수 있다. 개인적으로는 구성원 전체의 목소리를 들을 기회가 많은 조직문화 업무가 어떤 순간에는 축복으로 느껴지기도, 또 어떤 순간에는 무겁게 짓누르는 책임감으로 다가오기도 한다. 설문 결과에서 그동안의 노력과 변화 모두를 부정하는 듯한 코멘트를 발견할 때는 온몸이 땅속 깊이 내려앉는 느낌이 들기도 한다.하지만 구성원들의 다양한 생각을 누구보다 가까이서 들을 수 있고, 또 그것이 나 자신을 고정관념과 편견에서 한 발짝이라도 멀어지게 할 것이라 믿으며, 오늘도 어떻게 하면 잘 묻고 잘 들을 수 있을지를 고민해보기로 한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.17
맞춤형 교육을 어떻게 준비할까요?
교육과정을 운영하면, 문득 생각 한 줄이 떠오릅니다. 과연 구성원에게 적합한 교육은 무엇일까? 개인에게 맞춤형 교육이 가능할까? 그렇게 생각이 복잡하게 실타래처럼 엉키면 풀리지 않는 과제로 여겼는데요. 최근에 영화 한 편을 보면서 생각이 바뀌기 시작했습니다.씽2게더 영화인데요. 올해 개봉한 영화로 버스터 문, 그의 크루들이 레드 쇼어 시티에서 사상 최고의 쇼에 도전하는 이야기입니다. 그들이 쇼를 준비하는 과정에서 주목했던 인물이 있습니다. '조니 (태런 에저튼 역)' 에요. 노래를 부르면 심금을 울리는 그였지만, 안무를 익히는 과정이 험난했습니다. 그러나 올바른 학습방법을 알게 되면서 변화를 맞이합니다. 오늘은 영화 속 등장인물의 입장에서 살펴보는 맞춤형 교육의 필요성과 관련 해외 포스팅 이야기와 함께 글을 이어갑니다. | 성향에 따른 학습 방법 변화 필요성 우리가 일 하는 조직에는 다양한 직무와 직군이 있습니다. 특히 개발인력 이슈 가 있기 전에는 크게 경영과 영업으로 분류해서 개인의 성향과 직무의 특성이 맞는지 따져보기도 했는데요. 각 직무의 성격이 역동성의 정도가 다르기에 이에 적합한 지원자를 매칭하는게 서류 전형의 포인트였습니다. 물론 다른 선택 기준이 있으니 절대적인 사항은 아닙니다. 그러나 개발인력 이슈가 생기면서 개발과 비개발의 분류가 큰 카테고리를 형성하면서 과연 성향에 따라 직무의 결정요소가 매칭이 되는지 의문점이 들었습니다.그러한 흐름은 업스킬링(upskilling), 리스킬링(Re-skilling) 용어까지 등장하는데요. 업스킬링은 기존 업무에서 복잡함과 전문성을 강화하는 교육이고, 리스킬링은 새로운 업무를 전환하여 가능성이 있는 부분에 집중한 커리어 전환으로 볼 수 있습니다. 다만 기업 구조에서는 대다수가 직무 전문제와 순환근무를 병행한 곳들이 많았기에 리스킬링은 다른 의미로 오해가 있는 경우도 있습니다. 그러나 최근에는 평생직장 개념이 없어지면서 자신의 직무를 전문성으로 가져가는 것과 동시에 여가를 활용한 취미가 그간에 알지 못했던 자신의 역량을 발견하고 이를 커리어로 재설정 하는 경우도 있습니다. 그렇기에 리스킬링이 점차 다시 수면으로 올라오는 분위기가 조성되어 있습니다.코로나 이슈가 발생하면서, 예상하지 못한 변수가 발생하면 대처할 수 있는 직무의 생존강점이 있는지 다시 물어보면 정확하게 답이 어려운 상황이 많습니다.이를 해결하는 방법은 개인의 성향과 직무 경력의 요소가 교집합을 이룰 수 있는 학습방법이 필요합니다. 조직에서 이러한 분위기를 조성하고 구성원 성향과 직무의 특성이 조화롭게 이뤄갈 수 있는 방법을 마련해야 합니다. 그것은 곧 맞춤형 교육으로 다가가는 시작이라고 할 수 있습니다. **※ 관련 사항 링크 (클릭) ::**기획재정부 블로그 '기업 경쟁력을 위한 노력 리스킬링과 업스킬링' 포스트 영화 속 이야기로 들어가서 맞춤형 교육이 필요한 상황을 이야기합니다. 조니는 쇼를 준비하면서, 가장 취약한 안무를 습득하고자 노력합니다. 그러나 그를 교육하는 안무 선생님은 계속 나무라기만 하는데요. 처음에는 조니가 잘 따라가지 못하기에 이를 채찍질하면서 끌고 가려는 스승의 마음이 느껴지기도 했습니다. 그런데 시간이 흐르면서 조니의 마음이 두려움으로 변화하면서 수업 참여도 어려운 상태에 도달합니다. 이것은 흔히 번아웃으로 볼 수도 있었습니다. 조니 외에 다른 배우들은 잘 따라가고 있었기에 의아했습니다. 상위 이미지처럼, 강압적으로 보일 수 있는 명령형 어조와 억압 분위기가 조니를 두렵게 만들었습니다. 생각해보면 다른 배우들은 이미 안무 선생님과 호흡을 맞춘 상황이라 자연스럽게 수업이 진행되었지만, 조니는 갑자기 합류하게 된 시점이라 하루 아침에 능숙하게 된다는 것은 어불성설이었죠. 이처럼 주어진 환경에서 수강생의 입장을 살펴보지 않고 , 똑같이 적용하는 것이 안 좋다는 것을 이야기합니다. | 자존감을 지키면서 약점을 보완하는 방법, 매칭 포인트! 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 본인의 자존감을 회복하고, 부족한 영역을 보완하는 학습방법 변화가 필요합니다.이미 예상했던 답이겠죠? 영화 속 장면을 살펴보면 똑같은 답이지만 이것을 찾아가는 조니의 여정이 독특했습니다. 조니는 도저히 수업을 받기 힘든 상황에 이르자 도시 주변을 돌아다녔는데요, 그때 운명처럼 길 위에서 화려한 댄스 무대를 보여주는 친구를 발견합니다. 스트리트 댄서 '누시' 라는 고양이에요, 조니는 누시라면 자신의 약점을 보완해줄 수 있다고 믿었습니다.이러한 믿음이 누시에게 통했는지, 그녀는 그에게 없는 한 가지를 언급합니다. 안무 선생님에게 기가 빨린 것처럼 자존감이 낮아진 부분을 회복하는 것이죠.자신의 방법은 리듬을 몸에 맡기는 음악의 흐름을 타는 것, 조니가 가창력으로 리듬을 잘 살린다는 것을 알았기에 그에 적합한 비유로 동작을 가르칩니다. 조니는 안무 선생님에게 누시에게 개인교습을 진행하겠다고 말하는데요, 당시 안무 선생님은 스트리트 댄서와 자신을 비교 하는 것이 불쾌했는지 조니를 무시합니다. 하지만 이런 대우에도 조니와 누시는 꿋꿋하게 리듬에 적응하는 방법을 하나씩 습득하면서 완벽한 동작을 빠르게 학습합니다. 조니의 학습 곡선을 가파르게 올렸던 가장 큰 효과가 무엇인지 생각해봤습니다. 그것은 조니의 낮아진 '자존감' 을 살리고 , 자신의 강점을 연결하는 학습 방법을 적절하게 제시하는 것이라고 봤습니다. | 넘기 어려운 벽, 조력자가 필요한 상황! 흔히들 '넘사벽' 이라고 표현하죠, 조니가 무대에 등장해서 안무 선생님이 보는 순간마다 멋진 연출을 보여줍니다. 그러나 이런 모습이 불편했는지 안무 선생님이 직접 조니와 마지막 무대를 준비하는데요.대사를 살펴보면, 힘겹게 약점을 극복한 조니를 한 순간에 힘을 소진키시는 내용이 있습니다. " 넌 절대 위대해질 수 없어, 조니 ! ' 이 말에서 느껴지는 압박감, 그때 조니를 다시 일으켜세운 것은 참된 스승 '누시' 였습니다. 누시는 자신과 학습했던 상황을 떠올리게 만들었는데요. 리듬에 몸을 맡기는 그 당시를 떠올리게 장단을 주변 도구를 활용해서 연출합니다. 주변 동료들도 이에 동참하면서 조니가 다시 용기를 내고 멋진 무대를 마무리합니다. 단순히 영화, 애니메이션의 극적 연출로 볼 수도 있습니다. 그러나 여기서 우리가 알아야 하는 부분이 바로 '자존감' 을 살려주는 것인데요. 이 부분은 조직의 규모가 성장하면서 고민하는 동기부여 요소와 연관성이 높습니다. 구성원이 스스로 동기부여를 하고, 성장에 기여하면 더할 나위 없는 스토리인데요. 실상은 평생직장 개념이 사라지고 점차 연봉을 올리거나 더 좋은 동료와 업무 경험을 위해 이직을 자연스럽게 선택합니다. 이러한 상황은 제한된 자원으로 힘들어 하는 조직이라면 동기부여가 힘들고, 오히려 압박감을 주면서 유지하는 장벽을 세울 수도 있습니다.이러한 우려가 현실로 되지 않기 위해서, 구성원의 자존감을 살려주는 맞춤형 교육이 필요한 것이 아닐까요?필자의 기억을 돌이켜보면, 지역본부 교육을 운영하면서 실제 돌아가는 현장의 지식을 습득하는게 어려웠습니다. 그래서 저도 사내 교육에 참여하여 구성원들과 똑같은 커리큘럼을 학습했지만, 조니가 느꼈던 압박감이 몰려왔습니다. 회사를 지원할 당시 직군과 연관성이 없는 내용이 많았는데요, 하지만 업종 특성이 해당 내용을 알아야 명확한 교육 계획 설정과 공지가 가능했기에 꾹 참았습니다. 그러나 너무 매뉴얼에 따라 흘러가는 교육에서 필기시험 등 테스트가 존재하면 상대적으로 무력감이 느껴졌습니다. 당시 이러한 상황을 극복하기 너무 어려웠지만, 이후 현장 교육을 직접 담당하면서 저에게 적합한 방법을 찾았습니다.저에게 맞춤형 교육을 스스로 적용한 부분인데요. 현장의 의견을 파악하고, 그에 적합한 내용 찾기 관련 부서 및 계열사 모든 자료를 모으기 (항목 분류화) 하나의 교재로 집대성 (현장과 업무 기본 지식 결합) 제가 가장 즐겁게 일하는 분위기, 일 처리가 무엇인지 고민해봤습니다. 자료를 검색해서 모으고 하나의 메시지로 통합하는 작업이었는데요. 이를 위해서 이전 교육에서 느꼈던 현장의 지식이 결여된 부분을 보완하는 인터뷰와 현장 방문을 통해서 자료를 모았습니다. 당시 그런 과정이 힘들기도 했지만, 무엇인가 설계도를 만들어서 하나의 작품을 완성한다는 기분이 들어서 즐겁게 수행했습니다. 이런 기분이 저의 학습 의지와 자존감도 상승할 수 있었습니다.개인적인 상황이지만, 구성원들도 저마다 자존감을 유지하는 연료 역할을 하는 프로세스가 있습니다. 이런 부분을 조직에서 찾아주고 적극적으로 탐색하여 새로운 구성원 영입에도 적용해보면 좋겠습니다. | 크로스 트레이닝 (Cross-training) 용어 들어보셨나요? 맞춤형 교육은 조직과 개인이 협의하여 크로스 스킬링을 형성하는 트레이닝을 적용하는 것이 접근하기 용이할 것 같습니다.Re-skilling 의 약점이 경력 전환으로 이전 업무 가치를 희석시키는 부분이 존재할 수 있지만, Cross-skilling 은 강점으로 연결하는 속성을 확장하여 직무 가치를 재발견하는 기회를 제공합니다. 업스킬링, 리스킬링은 들어보셨을건데요. 크로스 스킬? 크로스 트레이닝을 들어보셨을까요? 흔히 크로스 트레이닝은 운동에서 언급되는 훈련 용어로 접한 경우도 있습니다. 문득 궁금해서 더 찾아보니 개발자 관련 정보를 접할 수 있는 코드모션 (codemotion.com) 에서 관련 용어를 소개한 글을 발견했습니다. (☞ 포스팅 링크는 하단 참고 BOX )크로스 트레이닝은 다중 스킬 트레이닝을 의미합니다. 마치 점과 점이 하나의 선을 이어가는 것처럼, 정반합 과정을 연상하는 것과 비슷한 학습 모델이라고 생각합니다. 현재의 업무 지식과 관련이 없더라도 다른 영역의 지식을 배우는 과정을 이야기합니다. 이런 과정이 다양한 직무기능을 수행할 수 있는 기술력을 형성합니다. 크로스 트레인 경로를 선택하는 방법 : 자신에게 맞는 경로를 선택하는 요령 4가지로 개발자 관련 배경을 토대로 작성했지만, 다른 직군에서도 적용할 수 있는 내용이라고 생각합니다.1. Identify your goals : 장기적/ 단기적 목표 정의 2. Focus on quality : 교육의 질적 가치를 집중 3. Use certification : 수료(자격획득),러닝곡선 형성 4. Do 1:1 follow up : 만족도 측정 | 크로스 트레이닝 (Cross-training) 적용하는 방법 툴박스/HR 코너에서 언급한 내용으로 크로스 트레이닝의 예시가 있습니다.SW 개발자 역할 수행을 위해 관련 전공 학위를 취득한 졸업생을 고용했다고 가정하면, 시간이 지나면서 그에게 개발 외에 다른 적성(강점)이 있다는 것을 발견합니다. 카피라이팅에 대한 적성을 발견하고, 이를 조직에서 교육을 진행하여 기존 업무와 다른 영역이지만 교차교육을 통해서 추후 마케팅 팀과 협력하여 소프트웨어 개발에 대한 지식과 카피라이팅으로 직무 가치를 확장하는 효과를 거둘 수 있습니다. ※ 포스팅 링크 (연결) 1. Start by analyzing (and curbing) risk : 위험요소 분석조직에서 해당 과정을 운영할 경우, 직원들이 느끼는 불안감이 있습니다. 전문성을 부정하는 활동으로 직무 가치를 손상한다고 느낄 수 있기에 교육의 필요성과 이득을 전달해야 합니다. 두려움의 요소가 무엇인지 조금 더 조사를 진행하여 교육 옹호자를 분류하여 참여 분위기를 조성합니다.비용이슈, 그에 따른 책임 여부 등에서 서로의 요구와 기대치에 맞게 프로그램을 설정한다는 공감대를 형성합니다.2. Make it voluntary : 자발적으로 만들어가기정기교육과 다르게 교차 교육은 자발적으로 진행하는 능동성이 포인트입니다. 단기적인 보상 정책을 마련하여 내부 촉진을 유도합니다. 구성원의 학습 잠재력을 분석하고, 새로운 기술을 배우는 적합한 유형을 찾는 노력도 전개해야 합니다.3. Base cross-training programs on performance analytics : 성과 분석에 대한 자료 기반 프로그램 운영해당 성과의 의미가 해석에 따라 다르겠지만요, 제가 생각하는 의미는 교차 교육을 위해 구성원 그룹화를 진행하는 과정에서 적용하는 정량/정성요소라고 생각합니다. 해당 요소가 주요 성과와 관련성이 낮을 수도 있지만, 잠재력에 대한 접근으로 분석하면 가치 있는 기록을 찾을 수 있습니다.예) 직무 성과가 '평균' 이지만, 조직 소통 활동은 '최상' 인 경우 커뮤니케이션 업무와 관련한 교육을 제안하여 세분화된 기술 연마4. Use mentoring and reverse-mentoring programs : 멘토링, 리버스(역)멘토링 진행온실 속 화초로 남지 않기 위해서는 내부 멘토링에서 부족하다고 여겨질 때, 역멘토링을 적용해보는 것도 좋습니다. 자유로운 아이디어 흐름을 장려하고 서로의 역량을 결합하여 새로운 관점을 형성할 수 있습니다.5. Factor workload reduction into your employee cross-train **ing budgets : 교차교육으로 인한 업무량 감소 등 손실된 기회비용도 예산에 포함!**교차 교육은 핵심 수익 창출에서 벗어나는 전용시간이 포함됩니다. 그렇기에 구현 비용과 더불어 업무에 투입될 수 있었던 시간과 기회의 손실을 고려하여 해당 비용도 감안하고 진행한다는 것을 알려야 합니다.구성원들이 장기적인 진행에서 손실에 대한 간접적인 압박감을 받지 않는 방향으로 진행해야 합니다. 그들이 생산성 저하의 굴레에서 벗어나 새로운 기술을 획득하여 부가가치를 달성하는 확신을 심어줘야 합니다.**6. Ensure that cross-training skills are transferable : 크로스 트레이닝으로 습득한 기술을 전이할 수 있는지 여부!**해당 내용은 교차 훈련으로 새로운 일을 찾는 기회가 생기는 것은 필연적이지만, 이때 획득한 지식을 보존할 수 있는지 살펴봐야 한다고 이야기합니다.프로그램 설계 과정에서, 구성원의 관심과 장기적인 목적을 염두하여 외부에서도 입증할 수 있는 사내 인증 등을 제공하는 것을 제안합니다. 이는 조직과 구성원이 서로 지식을 교류하는 경로인데요, 외부 교육 기관과 파트너십을 형성하는 것도 방법입니다.**7. Leverage LXPs : 학습 경험 플랫폼을 활용 (외부)**내부에 온라인/모바일 학습 환경을 구축한 조직도 있습니다. 그러나 이런 부분은 관리에 초점을 두고 이수율 수치에 접근하여 지식 습득 수준을 파악하는데 한계가 있습니다.최근 외부 플랫폼을 활용하여 LXP 컨셉으로 구성원의 자율적인 학습여건을 보장하고, 참여를 이끌어내고 있습니다. 개인적으로 이런 서비스를 찾아서, 교차 교육의 tool 로 선정하는 것도 좋은 방법이라고 생각합니다.☞ 용어 안내LXP : Learning experience platforms , 학습 경험 플랫폼 / 외부 플랫폼 활용LMS : learning management systems, 학습 관리시 스템 / 사내교육망 8. Follow a three-pronged outcome pathway : 흡수유지 위한 3가지.개인적인 생각을 요약해서 정리하면 아래와 같습니다.1) 보상 및 인정 : 성공적 완료한 직원에게 실질적인 보상 제공 2) 측 면 성장 : 구성원 관점 확장, 사내공모 직무이동 & 직무신설 3) 승급 계획 : 리더십 개발, 승급 후보 선별 활용 크로스 트레이닝 (Cross-training) 이점이 무엇일까요? 해당 글에서 언급한 내용은 많지만, 가장 중요한 것은 미래를 대비하는 과정을 조직차원에서 관심을 갖고 움직이는 것입니다. 이는 내부이동 선발 및 부서간 업무협업에서 공감대를 형성하여 조직 목표달성에 적합한 수행을 불러오는 긍정적인 효과를 이야기합니다. 結 맞춤형 교육... 우리말샘 정의를 살펴보면, 일정한 지식과 기술 따위를 대상에 맞게 가르치며 인격을 길러 주는 일이라고 설명합니다. 인격의 표준국어대사전 정의를 살펴보면, 명사 법률 표현을 빌리면 신체적 특성을 제외한 인간의 정신적 ㆍ심리적 특성의 전체라고 설명합니다. 이처럼 독자적 가치를 인정할 수 있는 심적, 두뇌 활동의 전반요소가 대상에 맞게 학습을 진행하는 것이 맞춤형 교육입니다.혹자는 회사가 학교인지 반문하실 수도 있습니다. 그러나 때로는 같이 성장하기 위해서 적절한 배움의 경로를 마련하고 전개과정에서 발견할 수 있는 특이성을 조직 성장에 적용할 수 있지 않을까요?다음 시간에는 블렌디드 러닝에 대해서 이야기합니다. ▶ 참고 1. 상단 커버 이미지_Photo by rozetsky _ unsplash 2. 구성원 맞춤 교육을 해볼까요? 이미지_ 미리캔버스 소스 활용 3. 유니버설 Youtube 채널 업로드 씽2 영화예고편 캡쳐 활용 1)[씽2게더] 메인 예고편 / 유니버설 픽쳐스  2)[씽2게더] 조니 애드립 폭발 클립 3)[씽2게더] 씽 크루의 도전 영상4. https://www.codemotion.com/magazine/it-careers 참고5. http://www.toolbox.com/hr 참고
김홍석 in 인살롱 ・ 2022.01.18
왜 인간관계인가?
직장인들의 고민입사 3년차인 A주임은 건강 상의 이유로 1일 휴가를 신청했다. 회사와 하고 있는 직무는 좋지만, 팀의 고참인 B차장의 말도 안되는 지시와 보이지 않는 뒷담화에 출근하고 싶은 생각이 없다.B차장은 다른 직원의 아침 인사는 받아 주면서 A주임의 인사에는 대꾸가 없다.티타임과 점심에 자신이 포함된 적이 없다. 팀의 자잘한 업무는 신입사원이 있음에도 자신에게 시킨다.팀 회의에서 누구나 하기 싫은 업무가 있으면, “A주임이 하면 되겠네요” 하며 본인이 하기 싫은 일을 넘겨 버린다. 팀장에게 여러 번 힘들다고 이야기 했지만, 직장 생활은 다 그런 것이라며 참으라고 한다.C팀장은 불평불만이 많은 D대리만 생각하면 머리가 지근거린다. 매일 5분 정도 지각하는 D대리는 배차 간격이 1시간이라 늦을 수 밖에 없다고 한다. 5분 늦은 만큼 늦게 퇴근하겠다고 한다.회사의 룰이 있는데 지켜야 하는 것 아니냐 하면 어쩔 수 없는 상황이고 5분 늦어 큰 문제도 없는데 너무 심한 것 아니냐 따진다. 자신의 일이 아니면 하려고 하지 않고, 가장 문제는 부정적으로만 생각하고 행동하는 태도이다. 회의 중 어떤 일을 추진하자고 하면, “그것 하면 무엇이 달라지는데요?”하며 분위기를 차갑게 한다. 집이 멀다는 이유로 야근이나 회식에 참석하는 일이 없다.E본부장은 F부장의 짧은 생각에 답답하다. 공석인 팀장 자리에 F부장을 추천하기 위해 면담을 했는데 극구 사양한다. 처음에는 자신은 팀장 감이 되지 않으니 후배인 G차장을 추천하라고 한다.보수적 문화가 강한 제조업이기 때문에 F부장의 향후 회사 생활도 힘들고, 팀장이 되어 조직 관리 경험을 쌓고 임원이 되어야 하지 않겠냐 설득해도 소용없다. 자신은 팀장이 되어 힘들고 책임만 지며 욕먹는 일은 하고 싶지 않다고 완강하게 거절한다.직장내 인간관계의 중요성카네기 공과 대학도 실패한 사람 1만 명에게 질문한 결과 응답자의 85%가 “성공은 인간관계에 달려있다.”는 결론을 냈다. 직장 내 성공한 사람들의 특성을 살피면, 긍정적 사고, 타인과의 적극적 소통과 협업 능력, 자신의 감정조절 능력이 큰 비중을 차지한다. 회사는 혼자 잘한다고 성과가 높지 않다.어울리며 함께 잘해야 높은 성과를 낼 수 있다. 망하는 회사를 살펴 보면, 재무적으로 망하기 전, 조직과 개인의 팀워크가 붕괴되고, 우수한 직원들이 회사를 떠나는 발생한다.반면, 성장하는 회사의 원동력은 일 잘하는 직무 전문성도 중요하지만, 인간관계가 뛰어나다.통상 인력을 구분할 때, 3유형으로 나눈다. 성과와 보유 역량 및 현재와 미래의 성장 가능성을 기준으로 약 1020% 미만의 고성과 인력, 7085%의 유지인력, 10% 미만의 저성과 인력이다.인재 유형별로 만나는 사람, 정보, 일의 중요도, 회사의 지원 등을 살피면 그 차이가 의외로 크다.놀라운 것은 어느 유형에 속해 있는가에 따라 만나는 사람과 인간관계도 다르다는 점이다.조직은 함께 바람직한 모습을 지향하며, 높은 수준의 목표를 설정하고 이를 달성해 가야 한다.함께 일하는 사람들이 높은 역량을 갖고 있고, 일하는 방식이 자신보다 한 수준 위라면 그들에게 배우고 성장해야겠다는 생각을 갖게 된다.직장내 인간관계가 좋은 사람들의 특징일정 직급에 오르기까진 그저 자신의 일만 잘하고 성과를 내기만 하면 되었다. 하지만 직책 승진을 하거나 오랜 기간 동안 주변의 인정과 존경을 받기 위해서는 일만 잘해서는 안 된다.인간관계가 더 중요한 요인이 된다. 인간관계의 원칙을 갖고 주변 사람들과 좋은 관계를 맺는 사람은 빠른 승진을 하고 더 의미 있는 성과를 창출한다. 이들의 특징을 살펴보면 다음과 같다.첫째, 이들은 상사의 마음을 읽고 상사가 원하는 방향과 전략을 실행한다.상사의 힘들고 아픈 점을 알고 그를 이해하거나 지원한다.둘째, 주변 동료와 후배들에게 관심을 갖고 배려할 줄을 안다.셋째, 자신의 일이 어떤 영향을 줄 것인지 후공정이나 다음 단계를 고려하여 추진한다.넷째, 직장 뿐 아니라 사회생활을 하는데 궂은 일을 도맡아가며 희생할 줄을 안다.다섯째, 이들은 과거에 연연하기보다는 현재를 바탕으로 미래를 준비한다.여섯째, 이들이 갖고 있는 생각은 함께해야 한다는 긍정적 마인드이다.보다 바람직한 내일의 모습에 대한 형상화이다.일곱째, 매 순간을 즐기며 성과를 생각한다. 이들은 중요한 사태가 발생했을 때 그것을 자신이 해야만 한다고 고집하기보다는 상대방과 공유하고 그 가치를 키운다.만약 인간관계의 나만의 원칙을 정한다면?원칙이 있으면 생각과 행동의 기준이 된다. 한번 더 생각하며 행동하게 되기에 원칙은 중요하다.저서인 ‘인간관계가 답이다’에 5가지 원칙을 강조했다.1원칙은 ‘소중한 사람을 간직만 하지 말자. 적극적으로 표현하자2원칙은 ‘내 마음 속에 간직된 소중한 사람 중요하다.더 중요한 점은 그 사람의 마음 속에 내가 간직되어 있는 것이다’3원칙은 ‘10명의 우군 얻는 것은 중요하다. 단, 1명의 적을 만들지 마라’4원칙은 ‘Give & Take 중요하다. 가능한 주고 주고 또 줘라’5원칙은 ‘상처를 주는 말이 아닌 진정성이 담긴 공감하는 말을 사용하라’이다.지금 어떤 원칙을 갖고 있으며, 주변 사람들에게 어떻게 기억되고 있는지요?
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.01.23
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