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문제를 제시하는자, 문제를 해결하는자, 그리고 '원래 그런거야'라고 하는자

1. 들어가며
2. 변화의 내용
3. 변화관리자의 마음가짐
4. 결언

1. **들어가며 - 진화와 변화**
우리는 변화해야한다. 우리 조직을 둘러싼 환경이 바뀌고, 우리조직의 구성원들이 처하는 상황이 지속해서 바뀌기 때문에 우리 조직의 일하는 방법과 방향도 바뀌어야 한다. 마치 BC(Before

문제를 제시하는자, 문제를 해결하는자, 그리고 '원래 그런거야'라고 하는자

들어가며


변화의 내용


변화관리자의 마음가짐


결언


들어가며 - 진화와 변화
우리는 변화해야한다. 우리 조직을 둘러싼 환경이 바뀌고, 우리조직의 구성원들이 처하는 상황이 지속해서 바뀌기 때문에 우리 조직의 일하는 방법과 방향도 바뀌어야 한다. 마치 BC(Before Corona-19)시대 이전의 집약적인 조직관리/업무관리에서 비대면/메타버스 쪽으로 새로운 방향을 찾듯, MZ세대가 몰려오며 기존의 채용브랜드와 조직이 일하는 방법에서 새로운 방법을 고민하듯 말이다.

▲<그림1> **'자연계의 진화'**와 '조직의 변화활동'

하지만 '조직의 변화'는 '자연계의 진화'와 다른 점이 있다. 바로 방향성이다(누가 무엇을). 변화하지 못하면 살아남지 못한다는 필연성은 '자연계의 진화'와 '조직의 변화'가 유사하지만, '자연계의 진화'는 방향이 없고 무지향적인 적응활동이라는 반면, '조직의 변화'는 주체성과 방향이 명확한 설득활동이라는 차이 말이다. 조직의 변화는 '누가 무엇을 어떠한 방향'으로 바뀌어야 하는지가 비교적 선명한 상태에서 변화활동을 한다. 둘을 대조하자면, '자연계의 진화'에서는 극지방에 여러 색을 띄는 유전자 중 흰색 유전자가 생존해 우리곁에 남아있지만, 이것이 만약 '조직의 변화'였다면 우리는 우리조직의 외관을 희게 바꾸어야한다는 방향성을 갖고 조직의 변화를 이끌었을 것이다.이렇듯 오늘은 '조직의 변화'에서 변화관리자로서의 인사담당자가 변화의 방향을 제안하거나, 변화가 적용되는 사람들의 평가와 보상을 설계할때, 생각하고 넘어가야할 실질적인 활동들을 방향성과 맞추어 구체적으로 제안해보고자 한다.2. 변화의 내용

▲ <그림2> 조직이 일하는 방법, 조직문화, 조직행동

우리조직이 바뀌어야 하는 것은 **'일하는 방법'**이다. 그리고 우리가 일을 하며 마주하는 **'모두가 당연하다고 생각하는 일반적인 생각'**인 조직문화이고, 그 조직문화 하에 우리조직구성원들이 일반적으로 행하고 있는 **'당연하게 하는 행동'**들이다. 이렇듯 변화는 없던 것이 생기는 것이 아니라 '당연한 것'이 '당연한 것이 아니게 되는 것'이다.가령 수직적 조직문화에서 수평적 조직문화로 변화를 꾀하기 위하여, '직위제도'를 바꿔보고자 한다. 기존에 사원-대리-과장으로 이어지던 직위제도를 전면 폐지하고, 이젠 보상관리를 위한 내부관리용 'Level'제도만 둔 상태로 모든 직원의 호칭을 '님'으로 바꿨다고 가정해보자. 그리고 팀장과 팀원의 직책위주로 조직을 편성해서 이어간다고 가정해보자. 그러면 일어날 변화를 구체적으로 상상해보자.



▲<그림3> 조직 변화의 '주체'와 '객체', 그리고 '방향'

그러면 이 직위제도가 바뀜으로 인하여 바뀌는 조직행동적 변화가 크게 두가지가 있다. 첫째로, 당연히 할 수 있었는데 못하게 되는 것들, 즉 '직위'로 찍어 누르던 사람이 더이상 그렇게 하지 못하게 된다는 점이다. 그리고 둘째로 당연히 하지 않아도 되는 것들을 이제 해야하는 변화이다. 즉 '직위'가 높아서 안해도 되던 활동들을 이제는 해야하게 되는 것이다. 그래서 저 변화의 주체는 '직위'가 높은 사람들이고 변화의 객체는 '일하는 방법'이다. 그래서 저 변화는 표면적으로는 직위를 없애었지만, 구체적인 변화의 방향은 '직위가 높은사람들이 하는 실무적 행동의 범위와 깊이를 늘인다.'인 것이다. 이것이 변화의 주체성, 변화의 목적, 그리고 방향이다.하지만 저것들은 늘 설득의 대상이다. 변화의 주체에게 '이것이 당연해'왔던것들을 '이젠 당연하지 않아'라고 설득하는 것이 변화다. 그리고 그 행동을 이끌어내는 것이 설계이다. 그러므로 저 변화에서는 당연히 할 수 있었던 것들을 못하게 되거나, 당연히 안해도 되는 것들을 이젠 의무적으로 해야하게된 '고직위'자들을 설득해야한다.이 설득의 과정이 변화의 방향성이다. "이마저 '사장님 지시사항'입니다."라고 내려찍으면, 이 변화는 사실상 무의미한 변화가 되는 것이다. 변화의 방향성이 수직적 조직문화에서 탈피하는 변화인데, 이 문제를 수직적으로 해결하게 되면, 이는 변화의 방향에 어긋나기 때문이다.이렇듯 변화관리자는 이 변화를 방향성있게 유의미하게 이끌어내야한다. 그래서 수직에서 수평적으로의 조직구조 변화가 어렵다. 공지하나 '띡' 올리고 '앞으로 이렇게 바꿉니다.' 하는 식의 변화가 아닌, 조직구성원들 모두에게 공감을 충분히 이끌어 낸 후 변화해야 하는 것이기에 그렇다. 특히 변화의 주체들의 공감이 제일 중요하다. 그러므로 보상을 설계하는 자는 이러한 변화의 주체의 하중을 줄여주고, 객체들에 보상을 강화하고 평가지표를 삼는식의 설계를 해야한다. 3. 변화관리자의 마음가짐 **3-1. 변화를 반기는 자는 아무도 없다.**변화를 반기는 사람은 정말 아무도 없다. 물리학에서 '관성의 법칙'을 이야기 하듯, 조직에서 조직구성원들의 행동들과 감정에도 '관성'이 있다. 그래서 기본적으로 사람들은 하던대로 일하고 싶어한다. 누군가 '이제부터 이렇게 하자'라고 했을 때, 반겨하는 사람은 거의 없다. 이 방향이 맞다는 것을 심지어 알고 있을 지라도, 하던대로 하는 것이 '편한'상황에서 굳이 '불편하게' 이렇게 변화해야하는지에 대해 끊임없이 핑계를 고민한다.변화관리자는 조직구성원들중 그 누구도 변화를 반기는 자는 없다고 생각해야한다. 그래서 변화는 끊임없는 설득의 과정이며, 수많은 핑계들을 엎어내는 과정이고, '누구를 위한 것인가'의 물음에 끊임없이 '우리 조직에 필요한 것이다.'라는 자문자답을 수백번이고 해야하는 과정이다. 오너가 있는 회사일 경우에, 오너조차에게도 설득해내야하는 어처구니 없는 상황을 수십수백번을 마주해야한다.하지만 확신해야한다. 조직의 변화는 방향이 있고, "누가 무엇을 바뀌어야하는지", "당연히 해오던 것들을 이젠 왜 못하게 되는지", "지금까지 안해왔더라도 이젠 해야하는 일이 무엇인지"를 끊임없이 스스로에게 설득하고, 답을 얻어내야한다. 자가당착이 되지 않도록 넓은 시야를 가지면서도 소신과 확신을 갖는 것. 이것이 변화관리자에게 필요한 마음가짐이다.3-2. 문제제기자 변화관리자는 '대책 있는' 문제제기자 이어야 한다. 이 모든 일들이 '언제부터', '왜'당연한지 끊임없이 문제제기를 할 수 있어야 한다. 바뀌어야한다는 목소리가 아니라, '누가, 어떻게, 무엇이' 바뀌어야하는지 문제를 구체적으로 제기하여야 한다. 그렇기에 끊임없는 연구활동이자 설득활동이 변화인 것이다. 방향성이 있기 때문에 그렇다.하지만 그전에, 문제제기자가 되자. 문제를 먼저 제시하고, 이상한 것을 먼저 고민하자. 그리고 누군가 "원래 그런거야"라고 이야기 하면, 바로 거기서 부터 시작하자. 문제는 늘 '원래 그런 것'에서 시작되었고, 매우 고착화되어 그곳에 머물러 있다. 빅뱅 이후 '원래 그런것'이라는 것은 하나도 없다.3-3 변화없는 변화일반적으로 기획자가 변화를 제일 처음 기획할 때, 제일 먼저 조사하는 것은 '타사 사례'이다. 타사 사례들 처럼 기획해서 우리회사에 적용하면서 '여러분들은 하시던 일 그대로 그냥 하시면 됩니다.', '직위만 그냥 없어지는거예요.'식으로 하는 변화가 제일 잘못된 변화다. 자신의 공적 차리기만 하고, 회사 직원들은 아무것도 바뀐 것이 없이, 하던 대로 하면 되는 식의 변화만 하게 되는 것이다.변화관리자들은 이런 껍데기만 바꾸는 형식적 변화만 하게 되는 것들을 가장 경계해야한다. 4. 결언 ***<"그건 원래 그런거야! 바꿀 필요 없어!" 변화의 방해군들이 입버릇처럼 하는 말.(문화인류학자 롤프 브레드니히)>***원래 그래왔던 것들과 싸움을 꾀하는 이 땅의 많은 변화관리자들에게 구체적인 나의 생각을 나눠보았다. 조직의 변화는 주체가 있고, 목표가 있으며, 주체와 목표가 이어지는 방향성이 있다. 그리고 그 시작에는 수많은 '원래 그래왔던 것'들이 있다. 원래 그래왔던 것들을 당연하게 만들지 않기 위해서는 늘 변화관리자가 문제제기자이어야 한다. 문제제기자를 반기는 조직은 아무곳도 없지만 말이다.하지만 변화는 주체와 목적, 방향이 있는 설득적 활동이다. 그리고 그 활동이 커지면 기존의 있던 것을 없애는 창조적 파괴활동으로 이어질 것이다. 기존에 있던 것들의 문제를 솔직하고 용감히 마주하고, 그것의 방향을 고민하고 제안하는 용감한 변화관리자가 되기를 나스스로도 희망한다. "좋은 것은 더 좋은 것의 적이다."는 말을 남기며 글을 마친다.

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문제를 제시하는자, 문제를 해결하는자, 그리고 '원래 그런거야'라고 하는자

1. 들어가며
2. 변화의 내용
3. 변화관리자의 마음가짐
4. 결언

1. **들어가며 - 진화와 변화**
우리는 변화해야한다. 우리 조직을 둘러싼 환경이 바뀌고, 우리조직의 구성원들이 처하는 상황이 지속해서 바뀌기 때문에 우리 조직의 일하는 방법과 방향도 바뀌어야 한다. 마치 BC(Before Corona-19)시대 이전의 집약적인 조직관리/업무관리에서 비대면/메타버스 쪽으로 새로운 방향을 찾듯, MZ세대가 몰려오며 기존의 채용브랜드와 조직이 일하는 방법에서 새로운 방법을 고민하듯 말이다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25ED%2599%2598%25EA%25B2%25BD%25EC%259D%2598-%25EB%25B3%2580%25ED%2599%2594-300x180.png&w=569&q=100)![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25EB%25B3%2580%25ED%2599%2594%25ED%2599%259C%25EB%258F%2599-300x159.png&w=573&q=100)

▲<그림1> **'자연계의 진화'**와 **'조직의 변화활동'**

하지만 '조직의 변화'는 '자연계의 진화'와 다른 점이 있다. 바로 **방향성**이다(누가 무엇을). 변화하지 못하면 살아남지 못한다는 필연성은 '자연계의 진화'와 '조직의 변화'가 유사하지만, '자연계의 진화'는 방향이 없고 무지향적인 적응활동이라는 반면, **'조직의 변화'는 주체성과 방향이 명확한 설득활동**이라는 차이 말이다. 조직의 변화는 '누가 무엇을 어떠한 방향'으로 바뀌어야 하는지가 비교적 선명한 상태에서 변화활동을 한다. 둘을 대조하자면, '자연계의 진화'에서는 극지방에 여러 색을 띄는 유전자 중 흰색 유전자가 생존해 우리곁에 남아있지만, 이것이 만약 '조직의 변화'였다면 우리는 우리조직의 외관을 희게 바꾸어야한다는 방향성을 갖고 조직의 변화를 이끌었을 것이다.이렇듯 오늘은 '조직의 변화'에서 변화관리자로서의 인사담당자가 변화의 방향을 제안하거나, 변화가 적용되는 사람들의 평가와 보상을 설계할때, 생각하고 넘어가야할 실질적인 활동들을 방향성과 맞추어 구체적으로 제안해보고자 한다.**2. 변화의 내용**![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25EC%25A1%25B0%25EC%25A7%2581%25EB%25AC%25B8%25ED%2599%2594%25EC%2599%2580-%25EC%25A1%25B0%25EC%25A7%2581%25ED%2596%2589%25EB%258F%2599-300x166.png&w=545&q=100)

▲ <그림2> 조직이 일하는 방법, **조직문화, 조직행동**

우리조직이 바뀌어야 하는 것은 **'일하는 방법'**이다. 그리고 우리가 일을 하며 마주하는 **'모두가 당연하다고 생각하는 일반적인 생각'**인 조직문화이고, 그 조직문화 하에 우리조직구성원들이 일반적으로 행하고 있는 **'당연하게 하는 행동'**들이다. 이렇듯 변화는 없던 것이 생기는 것이 아니라 '당연한 것'이 '당연한 것이 아니게 되는 것'이다.가령 수직적 조직문화에서 수평적 조직문화로 변화를 꾀하기 위하여, '직위제도'를 바꿔보고자 한다. 기존에 사원-대리-과장으로 이어지던 직위제도를 전면 폐지하고, 이젠 보상관리를 위한 내부관리용 'Level'제도만 둔 상태로 모든 직원의 호칭을 '님'으로 바꿨다고 가정해보자. 그리고 팀장과 팀원의 직책위주로 조직을 편성해서 이어간다고 가정해보자. 그러면 일어날 변화를 구체적으로 상상해보자.

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▲<그림3> 조직 변화의 '주체'와 '객체', 그리고 '방향'

그러면 이 직위제도가 바뀜으로 인하여 바뀌는 조직행동적 변화가 크게 두가지가 있다. **첫째로, 당연히 할 수 있었는데 못하게 되는 것들**, 즉 '직위'로 찍어 누르던 사람이 더이상 그렇게 하지 못하게 된다는 점이다. 그리고 **둘째로 당연히 하지 않아도 되는 것들을 이제 해야하는 변화**이다. 즉 '직위'가 높아서 안해도 되던 활동들을 이제는 해야하게 되는 것이다. 그래서 저 변화의 주체는 '직위'가 높은 사람들이고 변화의 객체는 '일하는 방법'이다. 그래서 저 변화는 표면적으로는 직위를 없애었지만, **구체적인 변화의 방향**은 '직위가 높은사람들이 하는 실무적 행동의 범위와 깊이를 늘인다.'인 것이다. 이것이 변화의 주체성, 변화의 목적, 그리고 방향이다.하지만 저것들은 늘 설득의 대상이다. **변화의 주체에게 '이것이 당연해'왔던것들을 '이젠 당연하지 않아'라고 설득하는 것이 변화**다. 그리고 그 행동을 이끌어내는 것이 설계이다. 그러므로 저 변화에서는 당연히 할 수 있었던 것들을 못하게 되거나, 당연히 안해도 되는 것들을 이젠 의무적으로 해야하게된 '고직위'자들을 설득해야한다.이 설득의 과정이 변화의 방향성이다. "이마저 '사장님 지시사항'입니다."라고 내려찍으면, 이 변화는 사실상 무의미한 변화가 되는 것이다. 변화의 방향성이 수직적 조직문화에서 탈피하는 변화인데, 이 문제를 수직적으로 해결하게 되면, 이는 변화의 방향에 어긋나기 때문이다.이렇듯 변화관리자는 이 변화를 방향성있게 유의미하게 이끌어내야한다. 그래서 수직에서 수평적으로의 조직구조 변화가 어렵다. 공지하나 '띡' 올리고 '앞으로 이렇게 바꿉니다.' 하는 식의 변화가 아닌, 조직구성원들 모두에게 공감을 충분히 이끌어 낸 후 변화해야 하는 것이기에 그렇다. 특히 변화의 주체들의 공감이 제일 중요하다. 그러므로 보상을 설계하는 자는 이러한 변화의 주체의 하중을 줄여주고, 객체들에 보상을 강화하고 평가지표를 삼는식의 설계를 해야한다. **3. 변화관리자의 마음가짐** **3-1. 변화를 반기는 자는 아무도 없다.**변화를 반기는 사람은 정말 아무도 없다. 물리학에서 '관성의 법칙'을 이야기 하듯, 조직에서 조직구성원들의 행동들과 감정에도 '관성'이 있다. 그래서 기본적으로 사람들은 하던대로 일하고 싶어한다. 누군가 '이제부터 이렇게 하자'라고 했을 때, 반겨하는 사람은 거의 없다. 이 방향이 맞다는 것을 심지어 알고 있을 지라도, 하던대로 하는 것이 '편한'상황에서 굳이 '불편하게' 이렇게 변화해야하는지에 대해 끊임없이 핑계를 고민한다.**변화관리자는 조직구성원들중 그 누구도 변화를 반기는 자는 없다고 생각해야한다.** 그래서 변화는 끊임없는 설득의 과정이며, 수많은 핑계들을 엎어내는 과정이고, '누구를 위한 것인가'의 물음에 끊임없이 '우리 조직에 필요한 것이다.'라는 자문자답을 수백번이고 해야하는 과정이다. 오너가 있는 회사일 경우에, 오너조차에게도 설득해내야하는 어처구니 없는 상황을 수십수백번을 마주해야한다.하지만 확신해야한다. 조직의 변화는 방향이 있고, "누가 무엇을 바뀌어야하는지", "당연히 해오던 것들을 이젠 왜 못하게 되는지", "지금까지 안해왔더라도 이젠 해야하는 일이 무엇인지"를 끊임없이 스스로에게 설득하고, 답을 얻어내야한다. 자가당착이 되지 않도록 넓은 시야를 가지면서도 소신과 확신을 갖는 것. 이것이 변화관리자에게 필요한 마음가짐이다.**3-2. 문제제기자** **변화관리자는 '대책 있는' 문제제기자 이어야 한다.** 이 모든 일들이 '언제부터', '왜'당연한지 끊임없이 문제제기를 할 수 있어야 한다. 바뀌어야한다는 목소리가 아니라, '누가, 어떻게, 무엇이' 바뀌어야하는지 문제를 구체적으로 제기하여야 한다. 그렇기에 끊임없는 연구활동이자 설득활동이 변화인 것이다. 방향성이 있기 때문에 그렇다.하지만 그전에, 문제제기자가 되자. 문제를 먼저 제시하고, 이상한 것을 먼저 고민하자. 그리고 누군가 "원래 그런거야"라고 이야기 하면, 바로 거기서 부터 시작하자. 문제는 늘 '원래 그런 것'에서 시작되었고, 매우 고착화되어 그곳에 머물러 있다. 빅뱅 이후 '원래 그런것'이라는 것은 하나도 없다.**3-3 변화없는 변화**일반적으로 기획자가 변화를 제일 처음 기획할 때, 제일 먼저 조사하는 것은 '타사 사례'이다. 타사 사례들 처럼 기획해서 우리회사에 적용하면서 '여러분들은 하시던 일 그대로 그냥 하시면 됩니다.', '직위만 그냥 없어지는거예요.'식으로 하는 변화가 제일 잘못된 변화다. 자신의 공적 차리기만 하고, 회사 직원들은 아무것도 바뀐 것이 없이, 하던 대로 하면 되는 식의 변화만 하게 되는 것이다.**변화관리자들은 이런 껍데기만 바꾸는 형식적 변화만 하게 되는 것들을 가장 경계해야한다.** **4. 결언** ***<"그건 원래 그런거야! 바꿀 필요 없어!" 변화의 방해군들이 입버릇처럼 하는 말.(문화인류학자 롤프 브레드니히)>***원래 그래왔던 것들과 싸움을 꾀하는 이 땅의 많은 변화관리자들에게 구체적인 나의 생각을 나눠보았다. 조직의 변화는 주체가 있고, 목표가 있으며, 주체와 목표가 이어지는 방향성이 있다. 그리고 그 시작에는 수많은 '원래 그래왔던 것'들이 있다. 원래 그래왔던 것들을 당연하게 만들지 않기 위해서는 늘 변화관리자가 문제제기자이어야 한다. 문제제기자를 반기는 조직은 아무곳도 없지만 말이다.하지만 변화는 주체와 목적, 방향이 있는 설득적 활동이다. 그리고 그 활동이 커지면 기존의 있던 것을 없애는 창조적 파괴활동으로 이어질 것이다. 기존에 있던 것들의 문제를 솔직하고 용감히 마주하고, 그것의 방향을 고민하고 제안하는 용감한 변화관리자가 되기를 나스스로도 희망한다. "좋은 것은 더 좋은 것의 적이다."는 말을 남기며 글을 마친다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/KakaoTalk_Image_2022-02-01-13-50-01-1024x364.jpeg&w=680&q=100)[![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/03/%25EA%25B8%25B0%25EA%25B3%25A0%25EB%25A7%258C%25EC%259E%25A5-banner1-1024x261.jpg&w=551&q=100)](https://open.kakao.com/o/spom7Xwc)

변화와 변화관리자, 그리고 변화관리자의 마음가짐

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