스타트업에서 피플데이터를 어떻게 써야할까? 🧐

피플데이터가 왜 필요한가?

피플팀 또는 인사팀 담당자들은 데이터의 중요성을 항상 알고 있다

하지만! 과연 다들 데이터를 잘 활용 하고 있을까?정답은 반절은 잘활용하고 반절은 아직 활용하지 못한다고 설명드릴 수 있는데요!

왜냐!

제가 직접 경험하고 들은 피플팀은 평균적으로

3가지를 중점

으로 데이터를 활용하고 있었습니다!

채용 정보 ( 단계별

지난 2년간 코로나로 인해 우리의 생활은 크게 변화되었으며, 그 중에서도 ‘일’과 관련된 환경이 가장 빠르게 변화하였다. 각 국의 정부지침 그리고 경영환경에 따라 조금씩은 차이가 있을 수 있지만 대부분의 기업들은 직원들이 변화한 환경에서도 효율적이고 효과적으로 근무할 수 있는 환경에 대한 고민을 많이 하였으며 또한 직원들이 안전한 환경에서 근무할 수 있는 방법들을 찾기 시작하였다. 글로벌 기업들도 이러한 맥락에서 자국의 직원뿐만 아니라 전 세계에 흩어져서 근무하고 있는 직원이 안전한 환경에서 효율적으로 근무를 하면서도 하나의 팀으로 같이 근무할 수 있도록 글로벌 HR적인 측면에서 변화가 있었다. 글로벌 HR은 기업들이 전 세계로 경영활동을 확장시킴에 따라 이를 성공시키기 위해 본사가 위치한 본국과 진출한 현지 국가의 특수한 환경과 제도를 고려하여 글로벌 인재들을 관리하기 위한 활동이라고 정의할 수 있다.즉 본국, 현지 그리고 그 외 국가의 직원들의 다양한 환경을 고려해야 하고 기업이 통제할 수 없는 경영 환경의 영향을 많이 받기 때문에 한 국가에 국한되는 로컬 HR보다는 확장된 다양한 관리 역할을 하는 것을 글로벌 HR이라고 한다. 글로벌 HR은 이론적으로 크게 네 가지 유형으로 구분하고 그 특징을 설명 할 수 있다. 본국중심형 본국중심형은 기업이 해외에 진출 시 본국의 경영방식을 그대로 해외법인에 적용하여 인적자원관리를 하는 방식이다. 현지국에 대한 정보가 한정적인 진출 초기 단계에서 많이 사용하는 글로벌 HR유형으로 볼 수 있다. 본국의 직원인 주재원들이 현지 법인의 전반적인 관리 및 현지 인원을 관리하기 때문에 본사의 영향력이 가장 크지만 현지 상황 반영 및 현채인들과의 이슈에 가장 취약하다는 단점을 가지고 있다. 현지중심형 현지중심형은 위에서 설명한 본국중심형과 정반대의 글로벌 HR유형이라고 할 수 있다. 현지 직원을 중심으로 법인을 운영하며 본사 개입을 최소화하게 된다. 현지의 특성과 상황을 빠르게 파악하고 반영할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 본국의 개입이 적기만큼 본국의 경영전략 및 이념들이 왜곡되어 해외법인에 반영되기도 하고 현지 채용된 인원과 본국 인원과의 소통이 미흡하여 현지 직원들이 소외감을 느끼기도 한다. 지역중심형 지역중심형은 국가가 위치한 지역/권역별로 관리자를 두고 글로벌 HR을 운영하는 방식이다. APAC, EU 등 비슷한 지역에 위치한 나라들을 묶어서 지역별 HQ에서 인적자원관리를 하는 것인데 이 경우 지역 내 법인간에는 높은 상호작용을 한다. 유사한 지역적 환경 및 특성을 공유하고 있기 때문에 지역 내에서는 비교적 합리적인 인적자원관리활동을 할 수 있다는 장점이 있으나, 현지중심형과 같이 여전히 본국과는 의사소통의 한계가 있다. 세계중심형 세계중심형은 전 세계 차원에서 본국과 현지국, 본사와 지사간의 협력을 통해 글로벌 인적자원관리활동을 하는 유형이다. 글로벌 HR을 하는 이유는 일하는 지역에 상관없이 서로간 활발하게 소통을 통해 인적자원을 개발하고 활용함으로 합리적이고 유기적이며 전 세계적으로 유연하게 HR활동하고 기업의 경영성과를 극대화 시키는데 있다. 이러한 의미에서 세계중심형은 글로벌 HR의 궁극적인 목표라고 할 수 있으며 본사와 해외법인이 모두 성숙해야 세계중심형 글로벌 HR이 가능하다. 기업의 해외진출 성숙도에 따라서 글로벌 HR유형이 본국중심에서 세계중심형으로 단계별로 이동하기도 하나, 기업의 해외진출 전략에 따라 진출 초기에도 지역중심형을 택하기도 하고 본국중심형의 글로벌 HR이 없이 세계중심형으로 바로 인적자원관리활동을 운영할 수도 있다, 글로벌 HR의 기능은 위에서 정의한 유형과 상관없이 전반적인 HR기능을 포함한다. 앞서 글로벌 HR의 정의에서도 언급을 하였듯이 우리가 알고 있는 채용, 보상, 성과(평가), 교육훈련, 노무 등의 이슈를 각 현지 국가별 환경에 따른 독특한 이슈를 해결하기 위한 방안을 마련하는 것이 글로벌 HR의 기능이라고 할 수 있다. 예로 채용을 살펴보면, 로컬에서 채용을 한다면 자국에서 취업을 희망하는 구직자를 대상으로 채용활동을 하면 되지만, 글로벌 HR에서의 채용은 조직적 상황을 고려하여 본국의 인원, 즉 주재원을 파견을 받을 것인지, 문화적 환경을 고려하여 현지 직원을 채용할 것인지 결정해야 한다. 필요에 따라서는 제 3국의 해외법인에서 인원을 파견해서 필요한 인원을 소싱을 해야 하는 경우가 있다. 이와 연계해서 교육의 경우도 직무교육 뿐만 아니라, 서로 다른 문화의 직원들이 잘 적응 할 수 있도록 이문화 교육, 그리고 같은 경영 이념 및 전략 등을 갖고 움직이는 하나의 조직이 될 수 있도록 하는 교육 등 직원들에게 제공해야 하는 교육이 다양해진다. 이렇듯 HR기능을 수행할 때 로컬 HR보다 고려해야 하는 사항이 많고 본국, 현지국 그리고 직원들의 개인까지 연계성을 갖고 기능이 운영될 수 있도록 해야 한다. 한국 기업이 해외로 진출한 목적은 한국 외 시장을 개척하고 발전된 기술을 습득할 뿐만 아니라 낮은 인건비 등을 활용하여 생산 비용 등을 절감하기 위함이였다. 이러한 이유로 해외에 진출한 한국 기업들은 보편적으로 본사 중심의 글로벌 HR을 운영하였다. 주재원 중심으로 본사의 전략을 해외법인/지사에서 운영할 수 있는 구조를 가지고 있었다. 한국식 기업 문화와 제도가 서구의 문화와 차이가 있어 위계질서가 강하고 사람중심의 운영을 하는 특징 뿐만 아니라 한국의 경우 ‘한국어’를 사용하기 때문에 본사와 지사간의 커뮤니케이션의 단절이 있고 거리를 좁히는데 한계가 있다고 볼 수 있다. 또한 위계질서가 강한 기업문화가 있어 매트릭스로 일하는 조직에 대해 적응을 하는데 어려움을 겪는 임직원이 있었고 이는 더더욱 해외 지사들에게 책임과 권한을 위임하는데 방해 요소로 작용하였다. 해외 진출이 더더욱 활발해지고 경험과 노하우가 생기고 필요에 의해 본국중심형 글로벌 HR에서 천천히 세계중심형으로 변화하고 있었으나, COVID-19로 인해 한번도 경험하지 못한 속도로 우리의 근무환경을 포함한 생활환경이 변화하였다. 이러한 뉴노멀 시대를 대응하기 위해 글로벌 HR 도 변화하였다. 뉴노멀 시대의 글로벌 HR의 변화 중에 첫 번째는 본국중심의 글로벌 HR에서 현지 인력 중심의 HR로 변화하였다는 것이다. 주재원의 이동이 제한됨에 따라 해외 지사를 폐쇄할 수 없어서 현지 인력을 중심으로 지사를 운영하기 시작하였고 본사와 지사에서 근무하는 모든 직원들이 ‘One Spirit’으로 결집할 수 있는 기업의 비전, 핵심가치, 행동규범 등을 공유하고 교육함으로 이전 주재원들의 역할을 대체하도록 노력하게 되었다. 또한 비대면으로 소통을 하는 환경이 익숙해짐에 따라 디지털 세상을 통해 자유롭게 본사와 지사간의 커뮤니케이션이 가능하게 되었고, 글로벌 HR을 하는데 있어 디지털 역량이 중요하게 되었다. 이전 로컬 시스템을 기반으로 인사관리를 하였다고 하면 전 세계적으로 통용될 수 있는 모바일/클라우드 기반의 인사관리 시스템을 도입함으로 한국식 관리를 여전히 유지하는 부분도 있지만 장소와 시간에 제한되지 않고 일할 수 있도록 일하는 방법의 다양성을 부여하게 되었다. 뉴노멀 시대에 맞춰 회사가 제공하는 근무 환경이 변화함에 따라 이러한 변화된 환경에 적합한 구성원을 파악하고 업무를 재조정하여 정의하여야 한다. 예를 들어 이전에 한국의 영업사원이 해외 판로를 개척하기 위해 관계사에 방문을 통해 매출을 발생시켰다고 한다면 지금은 비대면 상황에서 어떻게 업무를 수행할 수 있을지에 대해 회사는 직원에게 교육을 제공하고 Re-skilling을 할 수 있도록 하여 이전과는 다른 방식을 통해 생산성을 유지 할 수 있도록 하여야 한다. 앞서 언급한 것과 같이 현지 인력 중심으로 영업 활동을 한다면 본국의 직원들은 어떻게 Re-skilling을 통해 활용할 것인지, 또한 본사의 인원이 직접 방문할 때와 동일한 생산성을 유지하기 위해 현지 직원들에게 본사의 판매 전략을 전달할 것 인지에 대한 고민이 필요하다. 환경의 변화에 의해 크게 변화 한 것중 또 다른 하나는 직원들의 가치이다. 미국에서는 ‘대퇴사 시대’가 출현하였다고 한다. Hard worker로 살았다고 하면 이제는 그 가치가 개인의 삶으로 초점이 변화되면서 더 나은 근로 조건을 제시하는 회사들을 찾기 시작했다. 회사는 직원들의 육체적/ 정신적 건강을 고려해야 하고 일과 삶의 균형을 넘어서 같이 잘 어우러질 수 있도록 고려해야 한다. 만약 근무의 유연성을 줄 수 없는 업무라고 한다면 그 업무를 수행하는 직원들이 소외되지 않도록 보상을 재설계하여 대안을 제시할 수 있는 환경을 구축할 수 있도록 노력해야 한다. 마지막으로 뉴노멀 시대의 글로벌 HR의 가장 중요한 것은 리더십의 변화라고 할 수 있다. 업무를 재정의 하고 구성원의 역할이 변화하였고 그들의 가치가 변화하였다. 그러나 리더가 변화를 주도한 것이 아닌 상황에서 변화가 발생한 것이기 때문에 다양한 직원들의 전문성을 새롭게 잘 조합하고 시너지를 창출 할 수 있도록 하여야 하고, 물리적으로 떨어져 있고 흩어져 있는 구성원들이 ‘One Spirit’으로 움직 일 수 있도록 공동체적 가치를 제공하고 구심점으로써 역할을 해야 한다. 글로벌 HR은 거창하지 않다. 그러나 현지의 특수성을 고려해야 하고 다양한 배경환경의 직원들을 상대해야 하며 기업이 진출한 국가에서 성공적으로 경영활동을 할 수 있도록 인적자원을 관리해야 하기 때문에 로컬 HR보다 확장되고 복잡하다. 이전 한국 기업들은 현지의 인적자원관리가 실패하여 경영활동에 피해가 발생할 것을 우려하였고 본사의 영향력이 가장 큰 본사중심의 글로벌 HR을 운영하였다. 그러나 앞에서 언급한 것 처럼 해외진출이 보편화되고 현지 인력과의 경영활동에서 성공 경험이 누적됨에 따라 서서히 세계중심형 글로벌 HR로 변화하고 있었다. COVID-19 이후의 뉴노멀 시대는 글로벌 HR의 변화에 가속도를 가져왔다. 하지만 이는 해외에 한정된 변화가 아닌 재택근무, 업무 툴의 디지털화 등 한국에서 발생하는 HR운영에 영향을 미치는 변화들로 글로벌 환경에서 동일하게 발생하고 있는 것이다. 어떠한 전략으로 글로벌 HR을 운영할 것인지에 대한 선택은 회사의 몫이다. 다만 회사는 본국과 현지국 어디서든 근무하는 구성원들이 회사의 인적자원(HR)로서 역할을 할 수 있도록 최선을 다해 지원하여야 하며 이것이 뉴노멀 시대의 글로벌 HR이라고 할 수 있다.

처음부터 조직문화 담당자가 되려고 했던 것은 아니었다. 처음에는 교육 담당자로 들어와서 업무 범위가 서서히 넓어지더니 ‘지식관리’ 담당자에서 ‘조직문화’ 담당자로 불리는게 어색하지 않은 상태가 되었다. 만약 스타트업의 첫 조직문화 담당자가 되었다면 아마 어디서부터 어떻게 일을 해야 할지 어려울 것이다. 내가 그랬다. ‘조직문화 담당자’ 라는 말 처럼 업무 범위가 넓고 업무 분장이 안돼있는 업무도 드물었다. 조직문화 담당자는 인사 담당자가 조직문화 담당자로 업무가 확장 되거나 아니면 갑작스런 CEO의 의지에 따라 ‘조직문화’직무가 갑자기 생겨나는 경우가 대부분일 거라 특별한 루틴이 있거나 주어진 업무가 있지는 않을 것이다. 처음에는 정말 할 일이 없었다. 어떤 업무를 내주지도 않았다. 어느 정도였었냐면 정말 일이 없어서 매일 CEO에게 ‘오늘의 생각’이라는 메일을 2주 동안 보낼 정도였다. 스타트업의 조직문화 담당자는 대부분 한 명 뿐이라 누군가와 논의할 사람이 없다. 있다고 해도, 아마 CEO 정도 일텐데 CEO와 매일 대면하는 일은 아무리 멘탈이 좋은 사람이라도 매우 피곤하고 힘든 일이다. 처음 조직문화 담당자가 되었다면 동공지진을 줄이기 위해 내가 처음 조직문화 담당자로서 어떤 일을 했는지 공유하려고 한다. 다시 돌아간다면 이 업무들을 착착 진행할 듯 싶다. 그때는 일의 순서도, 일의 방향성도 몰랐었다. 맨날 빨개진 얼굴로 동공지진 났던 시절 1. 업의 특성 이해: 게임업의 ‘게’자도 몰랐던 게임회사 조직문화 담당자 업의 특성을 이해하려면 이 회사가 어떤 제품을 만들고 어떤 방식으로 일하고 있는지를 파악해야 한다. 모바일 게임 회사에 입사했는데도 불구하고 내 스마트폰에는 게임이 단 하나도 깔려 있지 않았다. 게임이 만들어지는 방식, IT 용어 등에 대해서 몰라도 너무 몰랐다. 클라이언트와 서버의 차이도 몰랐고, 전기 제품은 다 코딩으로 작동된다고 생각하는 IT에 대해 전혀 아는 것이 없는 무지한 이었다. 업계의 용어를 모르면 구성원들과도 대화하기가 쉽지 않다. 대화가 되더라도 깊이있는 대화를 이어가기는 힘들다. 그 즈음에 게임에 대한 책을 추천 받았다. “위대한 게임의 탄생” 이라는 게임 제작기에 대한 회고 책이었다. 처음 그 책을 읽었을 때에는 단어 하나 하나가 외계어 같아서 책장 하나 넘기는데 한 세월이었다. 위대한 게임의 탄생 2 - YES24 모르는 단어를 리스트업 해서 대표 방으로 갔다. 다 읽지도 않았는데 A4용지 앞 뒤로 6장 정도의 단어들이 추려졌다. 대표는 IT 용어에 대해 차근 차근 설명해주었다. 그 때의 그 강의(?)는 내가 게임업을 이해하는데 단단한 기반이 되었다. 완벽하게 설명할 수는 없어도 책을 읽은 후 클라이언트 팀이 어떤 팀인지, 서버 개발팀이 어떤 팀인지, 게임은 어떤 프로세스로 만들어지는지 어렴풋이 알게 되었다. 조직의 구성과 현재 회사의 일하는 방식을 알기 위해서는 그 업계의 용어를 알아야 한다. 그래야 검색도 가능해 지고 애자일이 어떤 방식으로 일하는 것인지, 전통적인 방식과 차이는 무엇인지 관심을 가지게 된다. 이외에도 회사의 사람들과 많이 부딪히고 질문을 많이 하려고 노력했다. 많은 사람들이 어떻게 이런 사람이 지식관리로 들어왔지? 하는 장난스러운 눈빛을 보여도 아는 척 하지 않고 모르는 것은 끊임없이 물었다. 이제와 뒤돌아보면 바보같은 질문을 했어도 무시하지 않는 구성원 분들이나 내가 똑같은 것을 물어봐도 쉽게 대답해주는 대표가 있어서 조직문화 담당자로서 자리잡을 수 있게 되었던 것 같다. 2. 우리 회사의 조직문화 담당자 정의하기: 인사팀이나 경영지원팀 내에서 업무 분장하기 각 회사마다 조직문화 담당자의 업무는 매우 다르다. 어떤 회사는 조직문화 담당자를 ‘사내 이벤트 담당자’라고 생각하기도 하고 어떤 회사는 비전이나 핵심 가치를 정의하는 좀 더 넓고 깊은 범위의 담당자라고 생각하기도 한다. 또 어떤 회사는 내부 커뮤니케이션만을 담당하는 사람이라고 생각할 수도 있고 어떤 회사는 채용 브랜딩까지 확장해 culture evangelist로 정의하며 내외부 일하는 문화를 알리는 역할을 기대하기도 한다. 여러 회사의 JD를 보아도 회사마다 얼마나 다르게 조직문화 담당자를 생각하고 있는지 알 수 있다. 이를 부르는 네이밍도 다르고 조직문화 담당자의 채용 배경도 모두 다르다. 본인에게도, 구성원에게도 이 직무를 더 명확히 하기 위해 네이밍을 다시 하거나 경영지원팀의 업무를 명확히 구분한 분장표를 공유하는 것도 도움이 된다. 특히 경영지원팀 업무에서 인사나 홍보 관련한 업무가 겹칠 수도 있고, 조직문화 담당자를 어떻게 정의하느냐에 따라 업무의 범위가 달라질 수 있다. 처음 입사하자마자 나에게 주어진 미션은 ‘교육’ 담당자 라는 네이밍을 바꾸는 것이었다. ‘교육’ 이라는 단어가 지식을 일방적인 주입식으로 넣어주려는 역할의 이미지가 강해서 좀 더 상호간의 소통하는 느낌이 드는 업무 네이밍을 바꾸는 것이었다. 여러 후보 중 고민 끝에 ‘지식관리’ 담당자로 불리게 되었고, 지식을 주입하기 보다는 관리(?)하는 사람의 느낌이 좀 더 구성원들이 담당자를 대하기가 편했던 것 같다. ‘지식관리’ 담당자로서 타운홀 미팅이나 리더십 토론 같은 논의의 장을 열어 그 장에서 나온 의견을 정리하는 역할이 좀 더 자연스러웠다. 이후에는 의견 정리에 더해 캠페인을 지속적으로 열고 구성원들에게 제도나 문화를 알리는 역할을 하게 되면서 ‘조직문화 담당자’가 점점 더 어울리게 되었다. 이 쯤에 사내 컨퍼런스에서 조직문화 담당자로 일하기 발표도 했었더랬다(왼)회의 문화 개선 캠페인 / (오)식대 지원 대상 범위에 대한 캠페인 3. OJT 온보딩 커리큘럼 및 팀별 직무 교육 독려하기 입사하자마자 리더 인터뷰를 해봐야겠다고 생각했다. 처음엔 교육 담당자로 들어왔기 때문에 어떤 교육이 필요할지, 그 답변 속에서 리더들은 어떤 점을 개선시키고 싶은지, 지금 일하는 방식은 어떤지를 엿볼 수 있었다. 10명이 채 안되는 소규모 팀에서 40여명 정도 구성원이 생긴 조직이 되면서 문서화 하는 것, 메일 쓰는 것, 제목을 붙이는 것, 메일함을 확인하지 않는 것 등에 대해 강하게 불만을 표시하는 사람이 있었다. (조직문화 담당자가 되면 불만(?)이 있는 사람들을 잘 이용(?)해야 한다. 비난만 하는 불만은 멀리 해야 되지만….) 이 같은 불만을 접수하고 몇몇 사람들의 지지를 얻어 “메일이 당신을 기다립니다” 라는 제목으로 메일함 확인하기, 메일 제목 붙이기 등 기존 구성원 교육을 진행했다. 또한 새롭게 도입한 컨플루언스와 슬랙을 사용하는 방식에 대해서 교육을 진행했다. 교육 내용은 무언가 새로운 내용이 아니라 그동안에 우리가 쓰고 있는 방식을 잘 정리해서 모든 사람들 앞에 정리해서 발표하는 형식이었다. 처음에 교육을 만들 때에는 어떤 거창한 것 이나, 새로운 것에 대해서 알려주려는 생각보다는 많은 구성원들이 쓰고 있는 방식을 모든 구성원들에게 인지 시키는 것만으로도 훌륭한 교육이 될 수 있다. 이와 같은 교육들이 쌓이면서 신규입사자 OJT 커리큘럼이 완성되었다. 우리의 OJT는 기존 구성원들도 모두 받았던 교육이었고 그 교육이 하나씩 모여 신규입사자들에게 3일동안 알려줄 수 있을 만큼의 교육 내용이 쌓였다. 이를 통해 신규입사자와 기존구성원간의 간극을 메우고 신규입사자도 회사에 빠르게 적응할 수 있었던 계기를 만들었다. 3일간의 공통 OJT 에 더해 신규입사자의 수습기간 동안 진행되는 프로그램을 구성할 수 있도록 팀 리더를 독려한다. 3개월 동안 신입 분들에게는 루키 프로젝트가, 경력자 분들에게는 베테랑 프로그램이 주어진다. 이 프로그램이 진행되는 동안 회사의 업무를 더 잘 알게 되고, 회사도 신규입사자 분의 일하는 방식을 더 잘 파악할 수 있다. 수습기간은 서로가 핏을 맞춰보는 기간으로 회사의 조직문화, 일하는 방식을 잘 알려주고, 회사도 입사자와 잘 맞는지 확인할 수 있는 중요한 기간으로 온보딩은 조직문화 담당자에게도 매우 중요한 부분이다. 한땀 한땀 만들어진 신규입사자 OJT 커리큘럼 2018 버전. 블로그 링크 처음부터 ‘조직문화’ 라는 말에 압도되거나 부담갖지 말자 일단 여기까지 몇 달은 흘러간다. 하나하나의 미션이 진행되면서 조직문화 담당자가 중심을 잡아야 할 것은 모든 문제가 문화로, 그리고 교육으로는 해결할 수 없다는 점이다. 어떤 이슈는 제도로서 풀어야 할 것도 있고, 어떤 이슈는 한 개인의 문제일 수도 있다. 잘하기 위한 책임감은 좋지만 처음부터 너무 조직문화 담당자로서의 사명감이나 부담감은 크게 가지지 않는 것이 좋다. (그러면 너무 금방 지치거나 이게 과연 의미있는 일인가… 하는 회의감에 빠질 가능성이 크다) 처음부터 비전, 미션, 핵심 가치 등에 대해 정의하려고 하지 말자. 그건 천천히 알아가야 할 문제다. 어떨 때는 이 직무로 뭐가 변할까 싶고 자괴감이 들 때도 있을 것이다. 사람과 조직은 아주 천천히 변한다. 뒤돌아보면 1년 전 회사의 모습이 다르고, 3년 전 회사의 모습이 다르고, 5년 전의 회사의 모습이 다르다. 조직문화는 아주 천천히 변하긴 변한다. 아직 나도 조직문화 담당자로서 꼬꼬마이지만 모든 회사에 ‘조직문화 담당자’라는 직무가 있는 것이 당연한 날이 오고 이 직무가 더 많이 고도화되길 기대해 본다. 모든 조직문화 담당자들 우리 파이팅 해요. 같이 도우며 살아요.