게임회사 첫 조직문화 담당자 정착기: 매뉴얼 없는 직무, 첫 조직문화 담당자는 뭘 해야 되나요?
인살롱
인살롱 ・ 2022.02.03

처음부터 조직문화 담당자가 되려고 했던 것은 아니었다. 처음에는 교육 담당자로 들어와서 업무 범위가 서서히 넓어지더니 ‘지식관리’ 담당자에서 ‘조직문화’ 담당자로 불리는게 어색하지 않은 상태가 되었다.


만약 스타트업의 첫 조직문화 담당자가 되었다면 아마 어디서부터 어떻게 일을 해야 할지 어려울 것이다. 내가 그랬다. ‘조직문화 담당자’ 라는 말 처럼 업무 범위가 넓고 업무 분장이 안돼있는 업무도 드물었다.


조직문화 담당자는 인사 담당자가 조직문화 담당자로 업무가 확장 되거나 아니면 갑작스런 CEO의 의지에 따라 ‘조직문화’직무가 갑자기

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나이 어린 상사, 나이 많은 팀원
어느 팀장의 고민평생 직장의 시대에는 기수 문화가 있었다. 입사 몇 기 또는 몇 년도 입사에 따라 자연스럽게 선후배가 결정되었다. 선배들에 의한 지도 뿐 아니라 교육이 이루어졌다.‘상사보다 직속 선배가 더 무섭다’는 말이 회자될 정도로 선배의 영향력은 컸다.과부제의 문화에서 후배가 선배보다 먼저 과장이 되는 경우는 그리 많지 않았다.일부 특출한 성과를 창출한 직원, 선배이면서 보통 이하의 역량과 성과를 낸 직원이 아니면 대부분 선배가 과장과 부장이 되었다. 임원이 부장보다 나이가 적은 경우가 없는 상황이었기에 기수는 하나의 회사의 서열이었다.시대가 바뀌었다. 사람 중심에서 해야 할 직무 중심으로 큰 축이 바뀌었다.국내가 아닌 글로벌경쟁을 해야 한다. 일의 성과를 위해서는 기존의 위계 문화보다는 수평 문화가 보다 바람직하다는 인식이 확산되었다. 결과적으로 내부 공채 중심의 순혈주의는 사라져 가고 직무 중심의 성과주의가 자리잡게 되었다. 내부 육성 뿐 아니라 직무 담당자와 전문가를 외부에서 영입하게 되었다. 내부 표준체류연수가 있지만, 성과와 역량이 높은 직원은 발탁하게 되었다. 심한 경우, 과장과 부장 승진을 보통 수준의 역량과 성과 직원에 비해 월등이 뛰어난 직원은 2배 빠르게 승진시켰다.A팀장은 주변에서 운이 좋다는 평가를 받는다. 발탁도 누락도 아닌 제 때 승진하여 부장 4년차에 지금 팀장이 되었다. “빨리 직책 승진하는 사람은 빨리 나간다.가늘고 길게 가는 것이 유능한 것이다”고 축하한다. 신임팀장이지만, 같은 본부의 팀장 5명 중에는 입사가 두번째로 빠른 편이다. 타 팀 3명의 팀장은 입사도 23년 늦지만, 팀장도 23년 전에 되었다.A팀장은 본부의 일을 두루두루 알기 때문에 팀원으로 근무했던 팀이 아닌 본부에서 가장 오래된 팀의 팀장으로 발령받았다.팀원은 총 7명인데 부장이 3명이고, 차장 1명, 과장 2명, 주임 1명이었다. 부장 3명 중 2명은 A팀장보다 입사 선배였다. 본부장은 1년 전 외부 컨설팅 회사에서 영입한 컨설턴트로 회사 경험이 적은 고학력의 나이가 어린 임원이었다.A팀장은 직원들과 개별 면담을 마치고 1개월 이내에 중기 전략 보고서를 작성하기로 했다.본부장에게 1개월 동안 현안을 파악하고 팀이 나아갈 중기전략을 수립해 보고하겠다고 했다.본부장은 자신이 원하는 3가지 목표를 포함해 달라고 요청했다. A팀장은 전 팀원을 모아 각자 해야 할 일을 배분하고 가장 고참인 B부장에게 PM역할을 맡겼다. B부장은 정년퇴직 2년 앞둔 임금피크제 대상이었다. 자신은 담당 업무 관련해 참여를 하겠지만, PM을 할 역량도 되지 않고 임금피크제 대상이라 무리하고 싶지 않다고 한다. C부장도 중기전략에 참여는 하겠지만,PM은 할 수 없다고 한다. 결국 D차장이 PM이 되어 중기전략을 수립하기로 했다. D차장과 주 2회 중기계획 추진에 대한 보고를 받기로 했는데 보고 내용이나 수준이 눈에 차지 않는다.사유를 물어보니 부장들이 전혀 협조하지 않는다고 한다. 중간보고를 하는데 본부장은 자신이 요청한 목표와는 다른 방향이고 내용이라며 이 정도라면 하지 않는 것이 좋다고 말한다.부장들은 자신이 할 수 있는 범위 내에서 다했다고 한다. D차장은 자신이 할 수 있는 최선이라며 중기전략 최종보고서를 제출한다. 전체를 재 조정하고 몇가지 개선 방안과 추진 단계 등을 직접 보완하였다. 팀장이 매일 야근을 하는데, 부장들은 항상 정시 퇴근한다. 최종보고서를 본부장에게 제출하니 빠르게 보고 놓고 가라고 한다. 1주일 후 최종보고서는 전부 빨간색이다.틀도 내용도 다 바뀌었다. 부장들은 퇴직할 때 되었다고 대충대충 일하고, 본부장은 논리와 철저한 성과지향이다. 이 사이에서 A팀장의 고민은 깊어만 간다.**나이 어린 상사, 나이 많은 팀원 어떻게 관리하나?**부서장은 일과 사람관리만 잘하면 된다고 한다. 조직의 방향을 정하고 해야 할 일을 선제적으로 조치하며 개선을 추진하여 성과를 창출하는 것이 일 관리이다. 사람관리는 대상과 깊이가 중요하다.상사, 동료, 팀원, 이해관계자 집단과의 원만한 관계 유지가 중요하다. 상대가 원하는 것과 애로사항을 알며 열린 소통을 해야 한다. 팀원 뿐 아니라 동료와 상사와 신뢰 속에 역량과 가치를 높이는 역할을 수행해야 한다. 인간관계의 원칙을 알고 그들의 마음 속에 간직 되도록 언행을 해야 한다.상사와의 바람직한 인간관계 원칙과 방법은 무엇일까? 상사가 본인을 인정하고 기꺼이 이끌어 주도록 해야 한다. 존경하고 롤모델로 상사를 간직하기 위해 무엇을 해야 하는가?다음 4가지에 대해 어떻게 생각하는가?1) 상사의 목표, 애로사항을 알고 선제적으로 조치한다2) 상사의 성격과 업무 스타일을 알고 대응한다3) 매일 해야 할 6가지를 정해 출근과 동시에 상사와 직원들에게 공유한다.4) 하루에 한번은 상사를 찾아가 이런저런 이야기를 나눈다.많은 부서장들이 직원이 자신을 찾아와 애로 사항 등 이런저런 이야기를 하면 좋아한다.하지만, 이를 잘 알고 있으면서 자신은 공식 업무 이외로 상사를 찾아가려고 하지 않는다.내리사랑도 중요하지만 치사랑도 중요하다고 강조하고 싶다. 상사의 나이를 떠나 이는 기본이다.사람은 누구나 자신 보다 나이가 어린 직원과 일하고 싶어 한다. 하지만, 조직에서 나이가 많은 팀장을 부담스러워 하는 본부장은 그리 많지 않다. 일 그 자체에서 원인을 찾지 않고 나이 어린 상사라고 생각하는 것이 문제이다. 일은 일로 해결하는 것이 옳다.나이 많은 팀원이 도전적인 일을 담당하고 자신의 일에 책임을 질 뿐 아니라 후배들을 강하게 지도하고 육성하면 팀장입장에서 고마울 것이다. 반대로 나이가 많다고 힘들고 중요한 일은 하려고 하지 않고, 팀워크 보다는 사적 일에 집중하는 직원을 만나면 힘들 수밖에 없다.무시하고 다른 팀원에게 많은 일을 분장하는 것도 한계가 있다. 그라운드 룰을 정하고 자신의 일은 자신이 완결하는 문화를 가져가야 한다. 주 단위 업무와 역량 실적과 계획 발표를 통해 누가 무슨 일을 하며 얼마큼 기여했는가 공유하는 것도 한 방법이다. 나이 많은 팀원과 면담을 통해 선배로서 후배에게 인정과 존경받도록 기억되어 달라는 사전 요청과 역할을 주고, 애로사항을 듣고가능한 범위에서 지원하면 좋다. 부서장은 조직과 직원의 역량을 성장하고 성과를 극대화하는 중요한 역할을 수행해야 한다. 개인의 태만, 조직의 팀워크 및 성과 창출을 저해하는 팀원은 나이를 떠나 부서장은 냉정해야 한다. 역량이 떨어지면 기회를 줘 성장하게 하면 된다.나이가 아닌 역량과 성과로 직원에게 관심을 갖고 점검하고 지도하고 판단해야 한다.부서장은 좋은 사람으로 기억되길 바라는 사람이 아니다. 조직과 직원의 경쟁력과 가치를 올려주는 사람이다.나이가 많다고 좋은 게 좋은 것으로 편하고 태만하게 한다면, 그 부서장을 어떻게 평가할 것인가?봐준 나이 많은 팀원은 과연 고마워 할까? 팀원 한 명 한 명에게 진정한 관심을 갖고가치를 올려 주는 부서장이 오래 기억되지 않을까?
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.01.29
다른 듯, 같은 듯. 세계의 다양한 문화, 그리고 HR 제도
뉴욕에 와서 공부를 시작한지 1년이 지났습니다. 코로나19라는 특수 상황으로 이전과는 다른 뉴욕을 경험하고 있지만, 그래도 변함없는 이곳의 특징은 “다양성”입니다. 길거리만 걸어도, 사람들과 잠시 이야기를 나눠도 드는 생각은 이곳은 미국이긴 하지만, 한 나라를 넘어서 세계 문화의 집합체 같은 느낌을 자주 받곤 합니다. NYU에서 HR 석사를 하고 있는데, 최근 International Human Resource Management라는 수업을 굉장히 재미있게 들었습니다. 세계 여러나라의 기본 역사, 정치, 경제들을 살피고, 각국의 HR 제도들을 알아보는 수업이었습니다. 한국 기업 근무 경험만 있던 제 시야를 넓혀준 참 흥미로운 시간이었습니다. 한 나라, 기업의 HR 제도들이 그냥 생겨난 게 아니라, 각국의 정서, 문화와 면밀히 맞닿아 있다는 것을 구체적 사례들로 알 수 있었습니다. 수업을 들으면서 알게된 간단한 문화 비교 Tool, 그리고 인상깊었던 내용들을 몇가지 소개하려고 합니다. Hofstede의 문화차원이론(Cultural Dimension Theory) Hofstede(19282020)는 IBM에서 경영 트레이너, 인사 연구 관리자로 근무(19551973) 했는데요, 문화 환경에 따라 직원들이 상급자의 눈치를 보지 않고 직접 의사전달을 할 수 있는 정도가 다르다는 점을 발견하고, IBM 전 세계 직원들을 대상으로 국가 문화 차이를 비교하였다고 합니다. 이 조사 결과를 바탕으로 각국의 문화를 6가지 범주로 분류해서 각 지수를 도출하였는데요, 이 모형을 Hofstede의 문화차원이라고 합니다. 이 모형을 기반으로 컨설팅을 하는 Hofstede Insights 사이트를 가면 나라별 문화 비교 결과를 볼 수 있습니다. 이 링크를 클릭! 하시고 국가만 선택하면 결과 그래프를 무료로 확인할 수 있으니 관심있는 분들은 꼭 한번 해보세요. 저는 제가 리서치를 담당했던 독일, 미국, 그리고 대한민국. 이렇게 3개 나라를 입력해봤습니다. 그러면 6개 분야별로 이러한 그래프가 나오고 세부 설명 들도 확인할 수 있습니다. 간략하게 6개 분야의 의미를 살펴보면 이렇습니다. Power Distance : 이 값이 클수록 상하 위계질서가 분명한 사회입니다. 위에서 결정하면, 아래에서는 따르는 모습이죠. Individualism : 집단보다 개인을 우선시 하는 정도입니다. 이 척도가 높으면, 조직보다는 개인의 성취, 자유를 중시하는 경향이 강합니다. Masculinity : 이 지수가 높으면, 사회 구성원이 성공, 재산, 권력 획득에 더 높은 가치를 두고, 낮으면 삶의 질, 유대관계, 안정적인 것에 더 가치를 둔다고 합니다. Uncertainty Avoidance : 불확실성을 회피하는 정도입니다. 이 지수가 높으면, 위험을 덜 감수하려고 하고, 새로운 시도에도 소극적인 모습을 보입니다. Long Term Orientation : 장기적이고 미래지향적인 가치를 중시하는 사회는 이 지수가 높습니다. Indulgence : 이 지수가 높으면 사람들이 인생을 즐기는 재미에 더 가치를 두고, 반대는 절제, 규범의 성향을 의미합니다. 서양 문화는 다 비슷할 거라는 착각을 쉽게 하곤 합니다. 그런데, 이 그래프를 보면 독일과 미국 사이에서도 수치 차이가 많이 나는 것을 볼 수 있습니다. 특히, Individualism, Long Term Orientation, Indulgence 분야에서는 그 차이가 크게 나는 것을 확인할 수 있습니다. 미국이 더 개인적, 도전적이고, 즐거움을 추구하는 성향을 보이고, 독일은 그에 비해 집단과 절제를 중시하는 모습을 보입니다. 하지만 또 독일과 한국을 비교하면 한국이 더욱 집단과 절제를 중시하는 지수가 높습니다. 그리고, 한가지 또 흥미로운 결과는 Long Term Orientation에서 한국이 100점이라는 것입니다. 굉장히 높은 결과값이지요? 절대적인 수치에 너무 신경을 쓰기보다는 국가간 비교를 하는데 이 Tool은 더 의미가 있어 보였습니다. 무료이고 사용하기 쉬우니 한번씩 들어가서 관심있는 국가들을 클릭해 보시고 결과 그래프를 한번 확인해 보세요. 그리고, 여러 나라의 HR 제도들을 살펴 보면서, 이것들이 각국의 문화, 사람들이 중시하는 가치와 연계되어 있는게 또 흥미로운 점이었습니다. 집단과 성과를 중시하는 중국에서는 평가에서 개인 보다 조직의 평가가 더 우선시 되는 기업들이 많이 있다고 합니다. 그리고, 중국 현지 기업에서 일반적이라고 하는 996 문화(9시 출근, 9시 퇴근, 주 6일 근무)는 직원의 개인 생활보다는 조직, 집단에 더 초점이 가 보였습니다. 996이라니 워라밸과는 너무 먼 얘기네,, 하는 생각을 하고 있었는데, 수업을 같이 듣는 중국 학생의 말에 의하면 996 문화는 최근 많이 없어져 가는 추세라고 합니다. 프랑스의 경우에는 부러웠던 부분이 긴 휴가였습니다. 대부분의 직원이 연간 5주 이상의 휴가를 간다고 합니다. 얼마전에 본 “에밀리 파리에 가다” 시리즈에서 파리로 전근을 가서 무언가 열심히 해보려는 에밀리에게 파리 직원들이 “넌 일할려고 사니?” 하고 말하던 장면이 절로 떠올라 졌습니다. 이번에는 중동으로 가보겠습니다. 제게 가장 친숙하지 않은 문화권이어서 새로운 내용들이 더욱 많았습니다. 중동의 HR 제도는 “민족주의”와 연계가 강하게 되어 있었습니다. 예를 들으면, 인재들을 세계 최고 수준으로 역량을 개발시키고, 이러한 우수 역량을 국가 기관과 사기업에 빨리 전이 시키려는 노력이 국가적으로 진행이 되는 모습이었습니다. 그리고 UAE와 사우디아라비아를 포함한 걸프 국가들은 일요일부터 목요일까지 근무하는게 일반적이라고 합니다. 이슬람교의 성일인 금요일부터 토요일까지 쉬고요. 글로벌이라는 말이 이제는 진부할 정도로, 다국적 기업과 외부 문화를 많이 접하고 이해한다고 생각했었는데, 자세히 또 들여다보니 나라별로 일하는 모습들이 참 달라보였습니다. 세계 여러 나라의 문화, 그리고 그 곳의 사람들이 일하는 모습을 조금 더 열린 시야로 바라 볼 수 있는 기회였습니다. 한국 기업의 근무 문화, HR제도는 어떤 모습이 외국인들에게 신기해 보일까요? ^^ 그럼, 다음 달 글에서 또 뵙겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.29
스타트업에서 피플데이터를 어떻게 써야할까? 🧐
피플데이터가 왜 필요한가? 피플팀 또는 인사팀 담당자들은 데이터의 중요성을 항상 알고 있다. 하지만! 과연 다들 데이터를 잘 활용 하고 있을까?정답은 반절은 잘활용하고 반절은 아직 활용하지 못한다고 설명드릴 수 있는데요! 왜냐! 제가 직접 경험하고 들은 피플팀은 평균적으로 3가지를 중점 으로 데이터를 활용하고 있었습니다! 채용 정보 ( 단계별 합격/탈락률, 입사율 등 ) HR 정보 ( 평가 데이터, 전체 임직원 분포비율, 연간 인건비, 성비율 등 ) 퇴사 정보 ( 이직률, 퇴사 사유, 인수인계데이터 등 ) 위에서 설명한 3가지 데이터는 너무나 중요한 결과값의 정보 이긴 하나직원들의 업무 향상, 강점 강화, 조직의 효율에 대해 알기에는 부족한 정형화 데이터 입니다. 피플데이터 는임직원이 최고의 효율로 일할 수 있는 환경을 만듦으로써회사와 직원이 서로 win-win 할 수 있도록 만드는 발판 이라고 생각합니다.발판이 되기 위해 필요한 데이터는 임직원의 감정, 몰입도, 성향, 강점 등이며, 이런 정보까지 활용한 데이터를 피플데이터라고 정의할 수 있을것입니다. 그래서 위에서 말한 3가지(채용,HR,퇴사) 정보로는 정확한 피플데이터 분석은 한계가 있다고 볼수있다. 피플데이터를 분석하기 위해서는 어떻게 분석을 해야할까? 피플데이터를 분석하기 위한 바탕으로는 CRISP-DM분석 방법론 이다.총 6단계로 구성되어 있으며, 단계별 피드백을 통해 프로세스 완성도를 높이는 방법입니다.1단계 : Business Understanding ( 업무 이해 )2단계 : Data Understanding ( 데이터 이해 )3단계 : Data Preparation ( 데이터 준비 )4단계 : Modeling ( 데이터 모델링 )5단계 : Evaluation ( 평가 )6단계 : Deployment ( 전개 ) 참조 : https://needjarvis.tistory.com/512 피플데이터를 활용한 시스템및 프로세스를 개발할 땐위 6가지 단계를 지키며 지속적으로 feedback 이 이뤄져야한다. 대부분 피플 담당자는 1단계 업무 이해 까지는 전문가영역으로 진행 되고 있으나2단계와 3단계에서 발목이 잡히는 모습을 많이 보았다. 우리는 과연 데이터를 어떻게 이해하고 준비해야하는지 한번 알아보자! 데이터 분석 환경은 어떻게 만들어야 돼? 피플 데이터 분석 환경을 만들기 위해선 2가지가 가장 중요하다. RPA ( Robotic Process Automation ) → 사람이 하는 반복적이고 규칙적인 업무를 소프트웨어를 적용하여 자동화하는 방법 데이터 중앙 집중화 → 각 시스템에 흩어져있는 데이터를 유기적으로 활용될 수 있도록 하는 방법 제가 본 스타트업의 피플팀 내에는 RPA를 적용해야될 구간이 종종 보였다. 면접일정 조율 면접자 정보입력 및 전달 계정정보 전달 버디안내 입사 축하 매세지 등 시용만료 안내 위와 같이 반복적인 작업과 안내 내용은 최대한 휴먼 에러를 없앨 수 있도록 RPA환경으로 개발 되야 한다. RPA 환경은 사내에서 사용하는 SW와 간단한 개발 언어를 활용한다면 누구나 쉽게 만들 수 있다. Google Apps Script→ 데이터 트리거 환경 / 크롤링 / 출퇴근 알람 Notion→ 데이터 시각화 / 일정 데이터 추적 Typeform→ 평가 데이터 / 피드백 데이터 Tableau→ 데이터 자동 업데이트 / 데이터 시각화 카카오 오픈빌더i→ 노무 데이터 / 카페주문 데이터 Slack Bot→ 안내 / 이슈해결 Github Action→ 외부 API 데이터 활용 Jira, Meister, Asana→ 협업 데이터 활용 / 자동 태스크 배치 / Due Date 자동설정 GCP, AWS→ 데이터 파이프라인, 데이터 중앙 집중화 위와같은 방법처럼 사내에서 사용하는 SW를 활용한다면 누구나 자동화환경을 만들 수 있다. 자동화 환경을 만들 때 데이터 수집환경까지 고려하여 자동화를 만든다면우리는 자연스럽게 3단계 : Data Preparation ( 데이터 준비 ) 까지 접근할 수 있을것입니다. 위와 같이 휴먼 에러 방지를 위한 RPA를 구현 하여 데이터 준비를 하기도 하고 데이터가 필요하여 시스템을 개발하기도 한다. 실제로 피플데이터를 분석하고 사내 RPA를 기획한 사례가 없을까? 현재 제가 소속되 있는 회사에서는피플실 내에서 계속 기업가치 속도에 맞춰 외부 및 직원 피플데이터를 활용하여 빌더십강화를 할 수 있도록 노력하고 있습니다.그 과정에서 피플데이터를 왜 활용해야하는지? 어떤것을 알아야하는지? 어떤 부분을 알아야하는지? 에 대해 아래 이미지와 같이 정해보았습니다. 기본적으로 HR도메인의 데이터를 공부하려면 사람에 조직및 사람에 대한 심리, 데이터 환경을 활용할 수 있는 클라우드 지식, 분석하기 위한 통계 및 개발언어 지식은 기본소양으로 갖춰야된다고 생각했습니다. 다음 글 부터는 실제로 프로세스 별로 RPA 및 시스템은 어떻게 개발해야하는지? 피플데이터는 어떤 니즈 때문에 분석을 하고 어떤 환경에서 진행 하는지에 대해 작성해보도록 하겠습니다. 온보딩 자동화 와 관련된 글을 작성하도록 하겠습니다! 🥰 궁금한 점이나 다음 글에서 보고 싶은 내용이 있다면 댓글 남겨주세요! 긴 글 읽어주셔서 감사합니다! 🙇‍♂️
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.30
대기업, 공기업, 스타트업 기업별 특징과 컬쳐핏이 궁금하다면?
세상에는 수 많은 회사가 있습니다. 여러분이 취업하고 싶은 회사의 기준은 무엇인가요?김나이 커리어엑셀러레이터는 '성장, 연봉, 워라밸, 의미, 재미, 인간관계'와 관련된 6개의 질문에 대한 고민이 필요하다고 얘기 합니다. 모든 것이 완벽하게 갖추어진 회사를 찾기 불가능하다면, 자신이 중요하게 생각하는 가치에 따라 회사의 선택 기준이 달라질 수 있죠.하지만 대부분의 취업 정보 사이트에서는 위에 언급된 가치에 기반한 기준을 찾기 어렵습니다. 대부분 지역별, 직업별, 산업별, 기업별로 나뉘어집니다. 이 중에 가장 불확실하지만 절대적인 기준으로 언급되는 것이 바로 '기업별'의 기준이 아닐까 합니다. 대기업, 공기업, 스타트업에 대해 대부분 고정관념처럼 언급되는 수식어가 있습니다. '연봉이 높은 대기업', '안정적인 공기업', '혁신적인 스타트업'. 하지만 저는 **기업별의 구분과 선택에 있어서 가장 중요한 것은 '컬쳐핏(Culture Fit)'**이라는 생각을 합니다. 그리고 문화를 기반으로 사람들의 가치와 행동이 영향을 받기 때문에 컬처핏이 잘 맞는지에 대한 판단 여부가 회사와 업무의 적응에도 많은 영향을 미칩니다.대기업, 공공기관, 스타트업을 직접 경험하면서 제가 느꼈던 각 기업별 컬처핏의 특징을 이야기 하고자 합니다. 지극히 개인적이지만 진솔한, 저도 경험하기 전까지는 잘 몰랐던 이야기입니다. 물론 같은 회사에서도 누구와 어떤 업무로 일하느냐에 따라, 경험의 차이가 많이 다르기 때문에 저의 이야기에 모두 동의하지 않는 분도 계실 겁니다. 하지만 기업별 특징과 컬처핏이 넓은 시야로 볼 때 공통되는 점도 분명 있다고 생각됩니다. 기업별 컬쳐핏이 궁금한 분들에게 저의 경험이 도움이 되었으면 좋겠습니다. 1.대기업 탐구생활 대기업 탐구생활은 삼정전자 재직 경험을 위주로 얘기하겠습니다. 삼성전자는 삼성 그룹 안에 여러 계열사 중에 하나이죠. 그리고 삼성전자 내에서도 무선사업부, 생활가전사업부 등 제품에 따라 사업부가 나뉘어집니다. 삼성전자, 삼성 SDS, 제일기획 이라는 삼성 내 계열사는 다 같은 대기업이지만 실제 업무 진행에 있어서는 결국 삼성전자는 인하우스, 삼성 SDS는 SI 업체, 제일기획은 에이전시라는 특징을 갖습니다. 인하우스는 내부적으로 상품과 서비스를 개발하고 발전시키는 기업을 의미합니다. 삼성전자처럼 규모가 큰 기업에서는 모든 과정을 직원이 처리하기 보다는 외주를 활용 하거나 계열사와의 협업을 통한 업무 진행이 많습니다. 제가 삼성닷컴 서비스의 UX디자인을 담당했을 때, 삼성닷컴의 개발은 삼성SDS가, 디자인은 제일기획과 함께 진행했습니다. 같은 대기업도 계열사의 설립 목적과 이해관계에 따라서 많이 달라집니다.대기업에 재직하면서 연봉과 복지 외 제가 크게 느낀 장점은 내가 만드는 제품이 전 세계 많은 사람들에게 미치는 큰 영향력을 실감할 수 있었다는 점이었습니다. 그리고 글로벌 회사이기 때문에 해외 연구소 파견 업무 등 특별한 경험도 갖을 수 있었습니다. 하지만 상부로부터의 지시 위주로 업무가 진행되고, 분업화 된 회사 시스템에 길들여진다면 새로운 도전을 업무적으로 진행하는 것에 대한 한계가 있다고 느꼈습니다. 평소 좋아하던 예술 문화에 사회적으로 도움 되는 일을 해보고 싶다는 생각으로 새로운 의미를 찾아 서울문화재단으로 이직을 하게 됩니다..caption id="attachment.13769" align="alignnone" width="1024". 대기업 조직의 운영 소프트웨어 - 위에서 아래로 '지시', 아래에서 위로 '논리'로 움직인다. (김성준저, 조직문화통찰 p.263)./caption. 2. 공공기관 탐구생활 공공기관은 개인의 이익이 아니라 공적인 이익을 목적으로 하는 기관입니다. 공기업, 준정부기관, 기타공공기관으로 세분화되며 종류가 다양하죠. 정부 산하인지, 지역 산하인지에 따라서도 운영 주체에 대한 이해관계자가 달라집니다. 예술의 전당은 문화체육관광부, 세종문화회관은 서울시, 서초문화재단은 서초구에서 만든 공공기관들이죠. 정부의 출연·출자 또는 정부의 재정지원 등으로 설립·운영되기 때문에 어떤 기관의 재정 지원으로 운영이 되느냐에 따라 운영 방침이나 기관장의 영향을 크게 받습니다. 정권 및 기관장의 변화에 따라 민감하게 반응합니다. 공공기관은 결국 시민을 위한 서비스 제공을 목적으로 갖기 때문에 민원에 중요하게 대응합니다. 그리고 행정 위주로 업무 진행이 되기 때문에 사업 운영과 관리가 주 업무인 경우가 많습니다. 감사에 대응할 수 있어야 하기 때문에 프로세스가 규정되어 있는 경우가 대부분이죠.공공기관에서는 정부의 정책의 흐름을 잘 알 수 있습니다. 정책은 산업의 발전과 연결되기 때문에 산업 전망을 정책을 통해 미리 내다 볼 수 있죠. 그리고 행정 업무가 익숙해지면 큰 변화 없이 반복됩니다. 세금으로 운영이 되기 때문에 회사의 실적 탓으로 회사가 망하는 일은 없으니 요즘처럼 불확실한 시대 공기업 취업이 인기 있는 이유도 이해가 됩니다. 사기업에 있을 때보다 공기업에서 더 개인주의적 성향이 더 많다고 느꼈습니다. 팀원끼리 실무적으로 밀접하게 연결되기 보다는 서로 다른 사업관리를 진행하는 체계로 업무가 분배되기 때문에 신입사원이 덜 책임지고, 경력사원이 더 책임지기 보다는 서로 다른 영역의 책임자가 되죠.대기업에서 공공기관으로의 이직을 해보니 기업 특징에 따른 문화에 대한 차이 뿐만 아니라, IT기업과 문화예술이라는 산업의 차이도 컸습니다. 공공기관 업무 특징에 대한 이해 없이 막연한 호기심으로 이직을 했었죠. 직접 문화 예술 활동을 하는 것을 즐거워했는데 공공기관의 직원은 회사에서 진행하는 프로그램에 공식적으로 참여할 수 없는 제약도 있었습니다. 사업 관리와 행정 중심의 업무도 새롭고 도전적인 일을 좋아하는 저와 잘 맞지 않는다는 생각을 하게 되었습니다. 안정을 가장 큰 우선순위로 생각하는 사람에게는 공공기관이 좋은 직장이 될 수 있을 수 있지만, 재미와 의미를 함께 찾고 싶은 저는 계속 안주할 수 없다는 생각을 하여 퇴사를 하게 됩니다.3. 스타트업 탐구생활대기업과 공기업을 거친 제가 '모두의연구소'라는 스타트업에 입사하게 된 계기는 우연에 가까웠습니다. 입사 하기 전 모두의연구소의 랩과 풀잎스쿨에 참여하면서 좋은 사람들을 많이 만나는 것이 즐거웠던 연구원 중에 한 명이었습니다. 모두의연구소의 문화를 가꾸고 확장할 사람이 필요하다는 제안을 듣고 평소에 생각해보지 못했던 역할이었지만, 스타트업이라면 성장하면서 누구나 고민하게 될 문화의 확장성, 시스템의 변화에 대해 해결 하는 중요한 역할이라는 생각을 갖게 되고 스타트업에서 새로운 도전을 시작하게 되었습니다.스타트업의 가장 큰 특징은 불확실성이라고 생각합니다. 저의 역할도 뚜렷하게 하나로 정의하기 어려웠습니다. 조직문화, 인터널브랜딩, 홍보 등 전방위적으로 필요한데 비어있는 곳을 채워 가는 식으로 스스로 정의하고 만들어가야 했습니다. 직원 수가 30명에서 100명 가까이 증가됨에 따라서 경영지원 전반에 필요한 역할이 달라지고, 그에 따라 대응하고 진화해야 되었습니다. 새로운 도전과 변화를 매번 성장통을 겪으면서 진화해가는 스타트업에서 제가 대기업이나 공공기관에서 재직 시 느껴보지 못했던 사람들의 꿈과 열정을 뜨겁게 느낄 수 있었습니다. 사람 하나하나의 영향력이 크고, 내가 하는 업무에 대해 회사와 내가 함께 확장해 나가면서 임팩트가 크게 느껴지는 것도 스타트업의 즐거움이라 생각합니다. 반면에 회사 규모가 작기 때문에 한사람이 다루어야 할 영역이 다양할 수 밖에 없고, 자기주도적 성향이 없으면 적응하기 힘듭니다. 계속 요구되는 변화에 대한 의미를 스스로 발견하는 것이 필요합니다..caption id="attachment.13768" align="alignnone" width="1024". 회사 미팅시간에 요술봉을 갖고오기도 하고, 메타버스 공간에서 자율적으로 독서모임도 진행하는 스타트업의 수평적 문화./caption.4. 직장 선택에서 중요한 컬처 핏인생에 있어서 정답이 없는 것처럼, 직장 선택에서도 누구에게나 동일한 정답은 없습니다. 똑 같은 기준도 바라보는 관점에 따라서 장점도, 단점도 될 수 있죠. 대기업의 조직 구성에 대해 누군가는 부속품 같이 느껴진다고 하고, 어떤 사람은 내가 드러나지 않아서 오히려 좋다고 생각할 수도 있습니다. 공공기관의 행정 절차를 답답하게 여기는 사람도, 익숙해지면 편하다고 느끼는 사람도 있겠죠. 또한 스타트업에서 시스템이 없다는 점에 대해서도 스스로 시스템을 만드는 것에 재미를 느끼는 사람에게는 불만이 아닌 보람이 될 수도 있습니다. 직장의 선택 기준에 있어서 본인의 성향과 컬처 핏, 그리고 가치관의 우선 순위가 어떻게 기업의 문화와 잘 맞는지를 살펴 본다면 더 즐겁고 슬기로운 직장생활이 가능하지 않을까요?
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.02.01
HR전문가로 걸어갑니다
안녕하세요, 비즈니스를 이해하는 HR전문가로 성장하고자 노력하는 김문규라고 합니다.우선 기고만장 커뮤니티의 멤버로 시작하고, 이렇게 인살롱이라는 HR커뮤니티에서 글을 쓰게 되어 영광입니다. 글의 주제를 어떤 내용을 다루면 좋을지 고민이 많았습니다. HR 관련된 저의 생각을 처음으로 공유하는 공간이고 아직까지 글을 써본 경험이 절대적으로 부족한 상황이기 때문입니다. 여러 선,후배님들께서 보실 수 있다고 생각하니 걱정이 더 큰 것도 사실입니다. 어디까지나 저의 글을 7년차 HR 담당자의 경험 정도로 가볍게 읽어주시면 감사드리겠습니다.첫 번째 글에서는 **'저의 회사별 커리어 경험'**을 공유하고자 합니다. 저의 대한 소개글을 시작으로 저의 HR철학, 회사 내 경험 (중견, 스타트업, 대기업) 을 토대로 한 여러 인사이트, HR전문가가 되기 위한 활동 등을 나눌 수 있는 글을 쓰도록 노력하겠습니다. 다만, 회사 내 경험은 최대한 해당 회사의 내용을 밝히지 않고 적고자 합니다. 해당 회사에 혹여나 폐가 될 수 있을 뿐 아니라 **'A 회사의 경험'보다는 'A 회사를 경험한 나'**가 더 중요하다고 생각하기 때문입니다. 제가 걸어온 길과 앞으로 걸어갈 길이 누군가와 비슷한 길일 수도 아닐 수도 있을 것입니다. 저의 Experience Sharing이 단 한사람이라도 누군가에게 값진 것이 되길 바랍니다. 1. 연말정산으로 마주한 인사의 길누구나 취업에 대한 고민이 있던 시절이 있을 것입니다. 저 역시 대학 생활 동안 언론학과와 경제학과를 전공하면서 다양한 방식으로 취업의 길을 고민했습니다. 그러던 중 한 중견기업의 연말정산 인턴 공고에 도전을 하였고, 최종 합격이 되어 인턴으로 인사 업무를 시작하였습니다. 연말정산 관련 교육을 받고 A라는 대기업의 아웃소싱 연말정산 실무자로 인턴 생활을 하였습니다. 그 경험을 바탕으로 인턴 종료 이후 정규직 전환 면접에 지원 및 합격하였습니다. 첫 회사에서 지금도 든든한 조력자가 되어주는 입사 동기들도 만나고, **인사의 기본이 되는 보상 중 Payroll 부분을 여러 교육과 실무를 통해 경험할 수 있었습니다.**Payroll은 보상의 한 파트로 크게 급여, 근태, 4대보험, 원천세, 퇴직금, 연말정산 등의 실무를 의미합니다. 근무하는 동안 10개 이상의 고객사의 Payroll업무를 하고 특정 대기업의 연말정산 리더로서 역할을 담당하며 월 천 만원 이상의 매출을 창출하였습니다. 보통의 인사 담당자는 회사에서 지원 조직이기에 매출 또는 영업의 경험을 가지기 어려운 것이 사실입니다. 사회 초년생 때 가졌던 이런 경험이 **'비지니스를 이해하는 HR담당자'**로 성장할 수 있는 큰 토대가 되었고, 인사 업무의 탄탄한 기본기를 다질 수 있었습니다.회사가 존재하기 위해서는 돈을 벌어야 합니다. 일반적으로 지원 직무 (경영관리, 인사, 재무 등)에서는 현업의 고충을 이해하기 어려운 경우가 많습니다. 돈을 벌어오는 것의 어려움을 경험했다는 것이 저에게는 큰 자산이 되었던 경험이었습니다. 많은 분들이 Payroll 업무 경험이 HR에서 꼭 필요한지 궁금해 하시곤 하는데요, 저는 경험해보시는 것을 추천 드립니다. 어떻게 보면 채용부터 퇴사까지가 인사 관리 영역이기에 보상의 큰 흐름을 인사 관리 영역에서 익히고 동시에 근로기준법과 같은 노동법 지식을 습득하며 실무에 적용해 보시는 것을 추천드립니다.2. In House 길로 들어서다입사 2년 후 저는 인하우스 인사 담당자로 새로운 도전을 합니다. 2년 동안 다져온 기본기를 바탕으로 화장품 원료와 건강기능 식품의 제조를 하는 탄탄한 중견기업의 인재개발팀으로 입사하게 됩니다. 일반적으로 "한국에서는 제조업이 근간이다" "제조업 경험을 하는 것과 하지 않는 것은 큰 차이가 있다" 라는 말을 많이 듣곤 하였습니다. 저의 두 번째 회사는 서울에 본사를 두고 이천에 생산 공장을 가지고 있었으며 미국과 중국에 법인을 둔 글로벌 회사이기도 하였습니다. 이 곳에서 **'제조업 기반의 보상 관리'**를 배울 수 있었습니다. 작게는 이천 생산직 분들의 근태부터 공채 채용 기획 및 운영, 임원(10명 이상) 보상 운영, 사무직 급여 및 원천세 관리, 미국 및 중국법인과의 협업 등을 경험했습니다. 시스템 적으로는 SAP, 더존을 동시에 운영하여 재무팀, 회계팀과 많은 코웍을 하였습니다.저는 이 기간을 'In House의 전환' 을 이룬 시기로 개인적으로 의미 있는 시간이었습니다. 특히 제가 배운 것은 제조업 회사의 안정성을 기반으로 한 90년대 부터 이어져온 한국식 인사 관리를 경험하였는데요, KPI와 같은 목표 설정과 평가(업적평가, 역량평가), 그리고 경영진의 의사결정 방식, 계열사와의 협업 등을 경험할 수 있었습니다. 혹 제조업의 HR담당자로의 전환 또는 입사를 고민하신다면, 한국식 인사관리를 배우실 수 있으거라 생각됩니다. 3. 스타트업 길을 걸어가다위에 말씀 드린 기간을 개인적으로 저의 **'HR 주니어 기간'으로 생각하고 있습니다. 사회 초년생 기간 때 많이 혼나고 배우면서 HR전문가로서 더욱 성장할 수 있는 힘을 기를 수 있었습니다. 그 후 저는 2018년 중순에 새로운 도전의 길인 스타트업 인사담당자로 뉴스타트를 합니다. 지금은 스타트업 전성시대라고 해도 과언이 아니지만 2018년 중순에는 스타트업으로의 이직이 흔하지 않았던 시기였습니다. 스스로 새로운 도전에 대한 갈증이 있었던 시기였고 시리즈 A 100억 이상 투자를 받을 정도로 전도 유망한 비지니스 모델을 가지고 있던 스타트업이었기에 망설임 없이 도전하게 되었습니다. 입사 당시까지만 해도 네이버에서 회사의 정보를 찾을 수 없었지만, 신선하고 재밌게 성장할 수 있을 거라는 기대가 컸습니다.저는 'HR 주니어 기간'의 기본기를 바탕으로 거의 아무 것도 갖추어져 있지 않은 회사 내 많은 것들을 직접 도입하고 만들었습니다. 작게는 취업규칙 및 여러 제도 정비부터 HR시스템 세팅, 평가 제도 기획 및 운영, 복리후생 제도 기획 및 운영, 직장어린이집 설립 등 HRM에서의 대부분의 파트를 직접 경험할 수 있었습니다. 지금 생각해보면 참 감사한 것이 많습니다. 저의 꼼꼼함, 책임감이라는 강점을 신뢰해주셨고 파격적인 프로젝트를 진행할 수 있게 도와주셨습니다. 저는 그러한 기대에 최선을 다해 응하였고 조금씩 HR에 대한 저의 철학을 정립하게 되었습니다.가장 좋았던 경험 중 하나는 대표님이 저의 이름을 알고 불러주는 경험이었습니다. 첫 번째, 두 번째 회사 모두 500명 이상의 중견 기업이기에 대표님을 다이렉트로 만나는 경험 자체를 가지는 것이 매우 어려웠습니다. 그렇기에 저의 이름을 알고 있다는 사실만으로도 스스로 동기부여가 많이 될 수 있었습니다. 혹 이 글을 보시는 스타트업 CEO 대표님들이 계시다면 직원들에게 가장 필요한 것은 직접적인 보상도 중요하겠지만 따뜻한 관심과 인정의 표현이 더 중요하다고 말씀드리고 싶습니다. 특히 관심과 인정의 표현 중 구성원 이름을 기억해주시는 것을 꼭 추천 드리고 싶습니다. 노무법인과의 노무리스크 햇지 프로젝트, 정부 지원의 인사 제도 컨설팅, 외부 컨설팅 업체와의 보상제도 세팅 협업 등 정말 많은 것을 경험할 수 있었습니다. 이 또한 당시 대표님과 팀장님, 동료들의 신뢰가 있었기에 가능했다고 생각합니다.지금은 바야흐로 스타트업 전성시대 입니다. 다양한 스타트업이 생기고 있고, 동시에 많이 사라지고 있습니다. 스타트업 인사담당자 경험은 경영진의 의사결정 과정과 구성원과의 원활한 커뮤니케이션을 직접적으로 접할 수 있는 가장 최적의 기회라고 생각합니다. 피부로 와닿는 성과와 인정을 느낄 수 있다는 점이 최고의 장점이라고 생각합니다. 혹 스타트업 인사담당자로 전환을 고민하시는 분들이 있으시다면 다양한 경험을 하시고 싶은 분들에게 강력하게 추천드리고 싶습니다.4. 대기업 길을 시작하다항상 마음속으로 가지고 있던 고민이 있었습니다. 대기업 출신이 아니라는 부분이었습니다. 대기업 출신이라고 하면 보통 대기업에서 공채 또는 신입사원으로 시작한 Case를 뜻합니다. 대기업의 탄탄한 프로세스 뿐 만 아니라 천 명 이상의 인원들을 관리한 경험이 부족하다는 생각을 줄곧 해왔습니다. 이것은 제가 MBTI에서 'S'의 성향이 강하기 때문이기도 합니다. 무엇이든 실제로 경험하고 체험하는 것을 신뢰하기 때문입니다. 이러한 부분을 채우고 경험하기 위해 3년간의 스타트업 여정을 마친 후 현재는 대기업의 인사 담당자로 평가/보상의 전반을 맡고 있습니다.해당 길을 걸어간 지 이제 7개월차에 들어섰는데요, 너무 좋은 분들 사이에서 성장하며 고민하고 있고 다양한 방식으로 실행하고 있습니다.이 길의 결말이 어떻게 될지 모르겠지만 제가 배울 수 있는 멘토분들이 많이 계시다는 것이 많은 것을 주도적으로 찾고 결정해야 했던 스타트업 시기와의 가장 큰 차이점이라고 생각합니다. 한 분야의 전문가가 되기 위해서 1만 시간이 필요하다는 '1만시간의 법칙'을 많이 듣곤 합니다. 이 말의 본질은 1만 시간이라는 절대적 시간도 맞지만 한 분야의 전문가가 되고자 할 때 그만큼 많은 시간과 노력이 필요함을 의미한다고 생각합니다. 이 길을 걷는 순간 순간이 성장이자 동시에 '찐' HR전문가로 다가가는 시간이 되길 희망합니다..글을 마치며.**저의 '회사별 커리어 경험'을 소개하면서 제가 어떠한 길을 걸어왔는지 부족하지만 적어 보았습니다. 저의 글을 보시는 분들 중에 스타트업 이직을 고민하시는 분들, HR직무를 희망하는 취준생 분들 등 다양한 분들이 있으실 거라 생각합니다. 저는 이직의 절대적 횟수에 대한 염려보다는 성장할 수 있는가? 배울 수 있는가? 라는 물음에 답할 수 있는 지에 따라 회사를 결정해왔습니다. 지금까지 최선을 다해 걸어왔고 앞으로도 계속 이 길을 걸어가려 합니다. 혼자 보다는 같이 할 때 더 크게 성장한다고 생각합니다. 같은 길을 걸어가는 수 많은 동료 분들과 커뮤니케이션 하며 걸어가고 싶습니다.저의 글 솜씨가 정말 부족하다고 생각합니다. 그럼에도 읽어주셔서 감사드립니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.01.31
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