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*김팀장의 고민**차분하고 합리적 성격으로 일 잘하기로 소문난 재무팀의 김부장이 팀장으로 승진하였다. 회사는 우수인력의 전력화 차원에서 팀장 중 일부 인원에 대해 직군을 옮겨 전략적으로 순환 배치를 한다. 김팀장은 재무에서만 15년 근무한 전문가이지만, 전략적 경력개발 대상자로 배치 받은 곳은 생산관리팀이었다. 생산 제품과 프로세스에 대한 개략적인 지식은 있

김팀장의 고민차분하고 합리적 성격으로 일 잘하기로 소문난 재무팀의 김부장이 팀장으로 승진하였다. 회사는 우수인력의 전력화 차원에서 팀장 중 일부 인원에 대해 직군을 옮겨 전략적으로 순환 배치를 한다. 김팀장은 재무에서만 15년 근무한 전문가이지만, 전략적 경력개발 대상자로 배치 받은 곳은 생산관리팀이었다. 생산 제품과 프로세스에 대한 개략적인 지식은 있었지만, 생산 현장에 대한 지식과 프로세스별 상세한 내용을 알지 못하는 상태에서 생산관리팀을 담당하게 되어 큰 부담이 있었다. 숫자적 감각과 꼼꼼한 성격으로 짧은 시간 생산관리 전반의 업무는 파악할 수 있었지만, 김팀장의 고민은 다른 곳에 있었다. 팀원 중 생산직으로 출발해 현장에 적응하지 못해 사무직으로 전환된 A대리가 있었다. 이곳에서도 주어진 업무와 맡은 바 역할 없이 방치되는 상황이었다. 김팀장은 전임 팀장을 통해 A대리가 직무 역량이 매우 떨어지며 열정이 없어 생산 현장에서 조차 외면 당했고, 받아주는 곳이 없어 이 팀에 와 있지만, 노력하지 않아 지난 2년 동안 팀의 애물 단지였으며, 팀원들의 불만이 많았다는 말을 들었다. A대리와의 개별 면담을 통해 납기와 품질관리 업무를 부여하려 했으나, 거래처 요구와 현장 생산량 관리가 되지 않고, 단순히 시키는 것에 대한 엑셀 작업만 간신히 하는 수준이었다. 불량 개수도 파악이 되지 않으니 품질관리를 할 상황이 아니었다. 현장 조장과의 업무 협조가 이루어져야 하는데, 소통이 되지 않아 현장 조장들의 불만의 소리가 높다.결국 품질관리 업무는 팀의 막내에게 이관하고 납기 업무도 전임 담당자인 B과장을 멘토로 임명하여 체계적으로 가르치며 추진하라고 했다.1주일이 되지 않아 B과장이 A대리가 배우려 하지 않는다고 면담을 요청한다. **직무역량이 떨어지며 배우려 하지 않는 직원 어떻게 할 것인가?**멘토링을 하고 있는 멘티들에게 어떻게 할 것인가 의견을 요청했다.①“우선은 일대일로 진지하게 대화를 나눠보겠다. 그 과정에서 우리 조직의 비전, 핵심가치, 주요 추진전략 및 과제에 대해 한 번 더 설명해주고, 이를 실현하기 위해서는 개인의 직무역량과 배우려는 의지가 얼마나 중요한지 강조하겠다. 그래도 변화하지 않거나, 변화하기를 거부한다면 우리는 함께 일하기 어렵다는 뜻을 전하겠다”②“특정 직무를 해당 직원에게 부여해서, 주변에 물어보면서라도 해내도록 하겠다”③“승진 혹은 연봉 인상 등의 목표를 가질 수 있도록 독려하고, 부족한 부분에 대해 회사에서 교육을 받을 수 있는 기회가 주겠다”④“일의 진행 상황을 수시로 공유하게 해서 본인이 직무 역량이 떨어지는 것을 느끼게 하겠다. 그래도 잘 느끼지 않는다면 천천히 발전해 나가도 좋으니 모르는 것은 적극적으로 배워 나가라고 조언하겠다.”⑤“본인이 직무 역량이 떨어지는 것을 알고 개선하도록 면담하겠다.”⑥“올해의 목표에 부족한 역량을 보완할 수 있는 항목을 반영하도록 하겠다.본인이 현 직장에서 계속해서 쓰임을 받고 싶다면 그만큼 본인의 노력이 필요하다. 회사에서 본인을 계속 고용해야 하는 이유를 만들어 주어야 한다.”상황에 따라 다르지만, 대부분 면담을 통해 알아 듣도록 이야기한다가 가장 많았다. 사실 뭔가 역량이 떨어지고 의욕이 없는 직원은 분명 이유가 있을 것이다.간단하게 4가지 측면에서 판단하면,하나, 매우 성실하지만, 몰라서 못하는 직원이다.이 직원은 가르치거나 교육의 기회를 주면 성실하기때문에, 빠른 기일 내에 일정 수준 이상으로 따라오며 빠른 시일 내 자신이 담당하는 직무를 수행하며 성과를 내게 된다.둘, 처음부터 역량 수준이 낮고 노력하지 않는 직원이다.개선이 되지 않을 것이라 판단했으면, 팀에서 이 직원이 해낼 수 있는 낮은 수준의 직무를 부여하거나, 이러한 직무가 없거나 타 팀원과의 불화가 지속되면 수준에 맞는 직장을 선택하게 하는 것이 바람직하다.셋, 요령을 피우는 기회주의자이다.부서장으로 힘든 직원 중 하나이다. 돌려 이야기하지 말고 직설적으로 질책을 하고 변화가 없으면 함께 갈 수가 없다고 다짐을 받는 것이 중요하다. 이 직원이 조직에 더 큰 피해를 주는 것은 잘하는 사람의 마음에 상처를 주기 때문이다. 못해서 안 하는 것이 아닌 할 줄 알면서 안하기 때문이다. 이러한 직원들의 특징 중 하나는 이기적이며 이간시키는 언행이다.넷, 나이와 근속이 많고 "이 나이에"하는 직원이다.이들은 과거 젊었을 때 이렇게 헌신적으로 일했고 희생했다고 한다. 조직장 보다 나이가 많을 때에는 면담 시, 조심스러운 부분도 있다. 부서장은 냉정해야 한다고 생각한다. 회사는 근무할 수 있도록 제반 여건을 제공했고, 일한 만큼 보상했다. 지금은 과거가 아니라고 분명히 이야기해야 한다. 서운하다고 하겠지만, 과거 추억으로 회사 생활하는 것은 아니지 않는가?직장 생활을 하면서 힘들게 하는 직원이 12명은 반드시 있다. 힘들게 하는 직원에 대해 어떤 마음가짐과 조치를 할 것인가? 임원이나 팀장 교육에 강조하는 4가지가 있다.첫째, 힘들게 하는 직원에게 누가 "회사에서 가장 존경하는 사람이 누구냐?" 물었을 때, 지금 모시고 있는 상사라고 자신 있게 말하도록 하고 있는가?둘째, 힘들게 하는 직원을 미워하지 않고, 어느 곳 어떤 일을 해도 인정받고 성과 내도록 가치를 올려주고 있는가?셋째, 힘들게 하는 각각의 상황에 대해 자신만의 해결할 수 있는 방안을 가지고 있는가?넷째, 기회를 주고 지도해도 변화가 없고, 조직과 구성원을 힘들게 하며 성과를 내는데 방해를 한다면 냉정하게 조치하는가?임원이나 팀장은 길고 멀리 보며 조직과 구성원의 가치를 올리며, 성과를 창출하고 자부심을 심어주는 리더이다. 힘든 자리이기에 회사는 믿고 맡긴다는 점을 알고 조직과 직원들이 차별화된 높은 수준의 경쟁 우위를 갖도록 이끌어야 한다.

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직무 역량이 떨어지며 배우려 하지 않는 직원 어떻게 할까?

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